战略项目
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战略项目（Strategy Project）
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战略项目是指那些指明了企业发展方向并在较长时间范围内对企业发展起重要作用的项目，例如新产品的研究和开发。
企业战略项目管理是项目管理的新理念，它是服务于企业战略的项目管理方法，并要求企业从高层到基层每位员工的参与，在全方位的项目管理信息系统支持下，利用系统思维方法去解决企业范围内的项目管理问题，使企业战略项目管理的理念、方法等融人到企业文化之中。
基于对国内外项目管理实践与理论的分析研究，可得出对项目管理的“战略关注”趋势渐成主流。如何界定企业战略项目管理尚为理论界讨论的热点，可以肯定的是基于战略视角的企业项目管理要有一个系统的集成模型将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的体系。由此，将企业战略项目管理界定为：从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。也就是说，企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，从企业整体角度出发整合企业范围内的所有项目管理活动。
企业战略项目管理主要有以下特点：
- 1、理念：企业战略项目管理的目标要符合企业整体发展战略；
- 2、导向：企业战略项目管理以顾客需求为导向；
- 3、对象：企业战略项目管理要管理企业的所有项目而不是数量有限的个别项目；
- 4、组织：企业战略项目管理本质上需要企业全员参与；
- 5、职能：企业战略项目管理是项目管理职能与战略管理职能的有机融合；
- 6、过程：企业战略项目管理是一个持续不断的过程；
- 7、文化：企业战略项目管理要融人企业文化之中；
- 8、模式：企业战略项目管理是涵括项目、项目组及企业层面的系统管理模式。
战略项目的绩效管理[1]
有研究成果表明：在缺乏激励的环境中，每位员工只能发挥其潜力的20%-30%，在具有良好绩效管理中，同样员工可以发挥80%-90%，对企业战略项目实施管理过程中采用绩效管理，既有利于战略项目的项目的顺利实施及按时完成，也有利于培养项目人员严谨的作风，对战略项目的开展起到不可忽视的作用。
战略项目的绩效管理，是项目管理者与项目成员就项目的系列问题达成的共识，是项目主管与成员组成团队，不断地进行业务管理，实现了绩效改进，一般采用PDCA管理法。
战略项目的开展过程中，参与人员可能来自于其它各相关部门或其它相关单位，所以在对于这些多元化的人员的绩效管理应该遵循一定的基本的绩效管理原则，以科学地理清项目经理和职能经理的权责，使之职责对等、各施其职，达到战略项目的顺利实施。
一、以项目为中心的原则
在项目管理过程中，有的项目是将只能经理和项目经理同时考评并综合后，成为最终的项目绩效。但这样多头管理容易引起业务效率的降低。
在战略项目的开展过程中，项目经理在项目中的职能作用远大于职能经理的作用。因此，战略项目的 绩效管理应以项目为中心，在设计其项目 绩效管理的指标时，要侧重于项目经理的职能。实际中做法是绩效规划时，项目经理与团队成员相对沟通过程中，形成业绩考核后，将其反馈给参与人员所属的单位或哦部门以其作为其人力资源管理部门对其人员管理的依据。
二、项目目标一致原则
战略项目的绩效管理目标规划时，要使项目参与人员的项目目标、考核目标、工作目标等之间取得一致。同时，项目目标是以项目为中心，而工作目标又是以企业价值观或职能相适应，所以，在具体的战略项目的绩效管理过程中，所规划的考核目标，要同时兼顾项目目标和工作目标。鉴于此，在战略项目的实施过程中，项目目标、考核目标、工作目标等管理要遵循一致的原则。
在战略项目绩效 管理过程中，穿心可以加速项目的进度，而规范管理是确保项目正常运转的基本保障。所以，在战略项目实施绩效管理规划考核办法中，应体现创新与规范相结合的原则。
四、团队合作的原则
战略项目的绩效管理过程中，个人目标与团队目标相比，团队目标则更接近于项目目标。因此，在战略项目的绩效管理过程中，要坚持团队绩效与个人绩效协同一致，形成以项目目标为中心，整合参与人员的个人目标，而各个团队的绩效最后形成该战略行吗的绩效。这样的高校合作团队，最终提升项目的绩效。
所以，在规划战略项目的绩效管理过程中，应遵循团队合作的原则。
五、按时交付的原则
战略项目的实施时间短则数月，长则数年。不论战略项目实施的时间长短，都要按原规划要求按时交付。因此，绩效管理的一个作用就是要保证项目的按时交付。而在战略项目的绩效管理则要将总项目不断分解为各子项目及个人项目目标，用不同的绩效管理办法的窥其实施有效的管理，使项目在不同层面、不同领域中，不同阶段中，使项目按时交付使用。所以，在战略项目绩效管理过程中应遵循按时交付的原则。
综上所述，在战略项目的绩效管理过程中，为了保证战略项目的科学、高效，按时交付使用，应遵循以上原则，以确保项目的顺利实施。
一、战略项目绩效管理的一般方法
企业战略项目的绩效管理采用以下几种方法：
KPI是通过工作分析，提炼出最能体现战略意图的若干指标，并以此为基础进行绩效考核。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，目标是将企业战略转化为战略项目的管理过程和活动。
目标管理法师一种以工作为中心和以人为中心的管理方法，它是以组织中上、下级及员工共同制定组织目标，并使目标同组织内每一个员工的责任与成果相互密切关系，用目标进行管理、评价和决策是对每个员工的奖励和报酬的管理方法。
平衡计分法是从财务指标、顾客指标内部业务指标、学习与成长指标四个方面来衡量绩效。
（四）360度绩效反馈法
360度绩效反馈是由被考核者的上级、同事、下级、客户等，从不同的角度对被考核者进行全方位的评价，通过反馈程序，帮助被考核者找出不在考核指标方面的优劣以及发展需求的过程。
方法五：两两比较法
两两比较法师所有战略项目的参与者两两进行比较，最后把其结果按照绩效哦啊高低进行排列起来，然后将每次绩效考核的结果加权平均后排序。
在战略业务的管理过程中，两两比较法对于参与者而言非常容易操作，尤其是参与者的数量比较多时，比较容易找到相对绩效。这种方法比较适合参与者在20人以内的项目进行管理使用。
方法六：排队法
排队法师将战略项目的参与者按着某种特质或标准从高到低进行排列。这种方法比较适用于对战略项目中的关键性的工作进行的评价。
方法七：表单法
表单法是先将战略项目进行分解，按不同的取向细化目标，然后通过对这些细化目标（可以设置为表单）来实现对战略项目的参与者而进行管理。
表单法具有全面、结果可量化、可比较等优点。
方法八：关键事件法
关键事件法是在战略业务项目的管理过程中，对其参与者的极为成功或极为失败的事件进行分析和考核，来确定其工作业绩的一种方法。
一、战略业务项目的绩效管理方法的选择
战略业务项目选择什么样的绩效管理，要针对不同的战略而选择，没有一种绩效管理方法可以适用于所有的业务管理。每一种管理方法都反映了一种管理思想，具有不同的适用性和科学性，分以下几种方法讨论如下：
（一）从绩效管理方法本身的特性而言：
如关键业务指标法中的平衡计分卡法等都强调公司绩效考核的战略导向，并将企业的战略转化为战略业务项目的参与者及具体行动，比较适用于大企业的战略业务项目的绩效管理。而针对一些中小企业或起步之初的企业而言，比较注重市场开发和建设，在更谋求目标的实现和尽快实现业务项目的结果，这时，目标管理法比较适用。
大企业的战略业务项目的负责人的要求有较强的管理能力，360度反馈法比较适用。它既是管理手段，也是考核方法，它可以比较全面地了解战略项目的参与者的工作技能、方法和能力，以评价其绩效。
而对于一些大战略业务项目，长时间的战略项目管理而言，可能因为机构庞大，协作人员参与者较多，可以采用一些排队法，采取5%-10%的末位淘汰制是比较有效的。
（二）从具体的战略项目的运作成本而言
绩效管理在战略业务项目中的应用价值在于通过其应用产生的经济效益远大于因其而产生的成本。战略项目越大，绩效管理失真的可能性越大。因此，大战略业务项目可采用KPI与BSC的模式。而对于中小战略项目而言，由于管理层级少，信息传递失真少，在绩效管理过程中，可以直接使用的信息较多且较为真实。所以，可以采用MBO模式，也可以根据实际情况借鉴KPI中的重要指标等。
（三）针对战略业务项目的管理环境背景而言
战略业务项目的绩效管理要求公正、公平、公开，强调平等、客观性等。但是在具体的战略业务项目的管理过程中，不同文化、背景的企业，不同的人际关系，项目协作各方力量竞争的具体环境而言，容易造成其绩效管理的失衡或非客观、或流于形式等。这样的环境条件下，采用MBO可能比较合适，它注重结果，不以哪方的主观意志或偏激所左右；另外，KPI讲求的是目标的分解和量化子目标等，一切以数据说话，也能够较好地解决和应对战略业务项目绩效管理中的一些人为因素的非客观的影响。
（四）从战略业务项目的参与人员的类型而言
不同的战略业务项目的绩效管理方法针对不同的参与人员的类型不同，可能有不同的绩效。例如，MBO法比较适用那些对结果要求比较高，而对过程要求比较少的人员的管理，而两两比较法则适用于非管理人员的绩效管理，360度考核法则比较适用于较为综合的部门人员的管理等。
但不是说哪种方法比较好，哪种方法不好，关键要看具体适用人群，即管理对象，再选择不同的管理办法。但也可以根据项目的具体情况，同时采用两种绩效管理的办法，但不要自相矛盾。例如，我们对于一个销售项目中的销售人员的绩效管理时，即有可能采用目标管理法，又要结合其表单管理，而时而要借鉴KPI管理中一些关键业绩指标等。这样才能既快又好地达成我们的项目销售目标。
- ↑ 王乃振、唐丽萍.战略项目的绩效管理
