开发过程控制

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　　开发过程控制是指在开发过程中，多个部门的密切配合对众多的步骤和子项目进行控制，不断调整和修正开发的过程和计划。对开发过程进行有效的控制是创新成功的重要条件。

　　开发过程控制的主要任务是：制定合理的资源配置计划、开发活动计划和各阶段的开发产出目标；根据项目实施过程中的反馈信息纠正偏差，调整计划和目标；协调各职能部门的活动；消除开发过程中企业内部技术转移的障碍；解决因意外情况出现或影响开发的企业内外部因素变化导致的有关问题。

　　在开发过程的不同阶段，开发过程控制的重的和控制目标有所不同。对于新产品开发来说，在创新构思形成阶段，过程控制的重点是构思的评价和扩展，目标是产生有开发价值的创新构思。在实验原型形成阶段，重点是产品试制，目标是验证创新构思的可实现性。在工业原型开发阶段，重点是实验室技术向制造部门的转移和产品的市场测试，目标是确认创新产品经济和技术的可行性。在产品的商业化阶段，重点是实现商业规模生产和市场营销，目标是产生显著的商业效果。

　　不同的开发对象有不同的开发路径和步骤，开发过程控制的重点也有不同之处。许多实践表明，工艺创新过程中，在从试验室到中间试验工厂、从中间试验工厂到商业规模工厂的规模放大过程中往往出现意想不到的问题，越是到在开发工作的后期，涉及的环境越复杂，越难以控制。因此，在创新工艺开发中，规模放大环节通常是过程控制的重点。在不同的产业中，新技术开发的步骤有所不同。在化工生产等流程工业中产品开发与工艺开发通常是同步进行的，而在加工装配工业中，产品开发和工艺开发可以分开进行，但为了缩短创新到达市场的时间，并行开发方式被广泛采用。对于同步开发或并行开发的项目，协调产品开发与工艺开发的进度，加强产品开发人员和工艺开发人员之间的密切合作以及信息沟通显然是过程控制的重点之一。

　　采用何种方法进行开发过程控制取决于开发项目的复杂性和控制不周密可能带来的损失。简单的开发项目的过程控制可以采用简单的方法，复杂项目的控制则需要采用相对复杂的方法，美国曾为北极星潜艇的开发专门设计了一种非常复杂的过程控制技术——计划评审技术(PERT)。但是，在激烈竞争的环境下。市场机会往往稍纵即逝，如果过程控制不周密，许多项目很可能因开发周期的延长或开发成本的加大而丧失成功的机会，导致重大损失。麦克金斯的一项研究发现，80年代 在美国，如果高技术企业在将新产品投向市场时晚了6个月，那么它的利润就会下降三分之一。在这种情况下，即使是相对简单的开发项目，也应采用较为严格的方法加以周密的控制。

　　开发过程控制包括成本控制、质量控制和进度控制。开发活动中的成本控制和质量控制的方法与企业日常经营活动中的成本控制和质量控制的方法大体相同。常用的进度控制方法有以下三种：

　　最简单的方法是任务检查法。做法是：将开发过程中的各种活动分解为具体的任务，按活动顺序列出要完成的所有任务的清单，清单的详细程度视活动的复杂程度而定，也可以画出开发活动流程图。在开发过程中按任务清单和活动流程图部署要做的工作，检查各项任务的完成情况。

　　比任务检查法更严格一些的控制方法是关键事件控制法。这种方法要求找出标志开发过程中的各种活动圆满完成的关键件，按时间顺序列成关键事件表。在关键事件表中要标明每项事件所对应活动的负责人或负责部门、要求完成的时间、计划调整后要求完成的时间以及实际完成的时间。在列出关键时间表的基础上：还可以用甘特图(横道图)描述出各个关键事件所对应的开发活的进度计划。在开发项目实施过程中，按关键事件表和甘特图进行工作的部署、任务完成情况的检查和计划的调整。

　　最严格的过程控制方法是关键路径法。关键路径法的原理是：将开发项目涉及的所有活动以及这些活动之间的关系用网络图方式表示出来，根据各项活动所需要的时间和活动的先后顺序系确定能在最短的时间内完成全部开发任务的关键路径。在开发过程中密切关注处于关键路径上的活动，围绕关键路径上的活动部署和控制整个项目的进度。

　　及时准确地获取各种必要的信息是有效进行开发过程控制的前提。获取信息的途径主要有三种：一是直接观察，即项目管理员到开发现场了解项目进展情况，获取第一手资料；二是通信，即通过信件、电话、传真、计算机网络获取信息；三是会议，即召开有关人员参加的会议，由各项开发活动的负责人报告项目进展情况。

　　在新产品或新工艺开发过程中，新技术在企业内部从上游开发部门向下游部门的完整转移是一个非常复杂和困难的问题。解决这个问题涉及四项相互关联的决策，这四项决策是：技术转移的时机；技术转移的去向；参与转移的人员以及上下游部门间的沟通方式。

　　(1)技术转移的时机

　　上游开发部门何时将新技术向下游部门转移取决于三个方面的因素：一是产品设计是否符合潜在用户的要求；二是设计规范文件是否完备，技术参数是否足够明晰，测试结果是否稳定；三是市场竞争的需要。在激烈竞争的环境下，企业在决定技术转移时机时优先考虑的问题往往是尽量缩短开发周期，争取率先推出新产品，取得领先于竞争对手的竞争优势。

　　(2)技术转移的去向

　　当新技术在实验室开发成功后，有一个向哪个部门转移的问题。一种选择是直接向制造部门转移，但在许多情况下，现有制造部门担心未经检验过的技术可能会导致短期利润下降，不愿意接受由实验室转移出的技术。另一种选择是建立一个新技术的“中转站”，如新事业开发部、生产性实验室等，在这类“中转站”内实现创新技术的商业化。大的技术创新项目也可以进入政府设立的创新孵化器。

　　(3)参与转移的人员

　　由上游部门的技术开发者和下游部门的技术接收者共同组成项目小组是保证技术平稳转移的最有效方式。如果技术转移的目标是实现商业化，企业高层领导必须主动地对转移过程进行监督和指导。

　　(4)沟通方式

　　技术转移中上下游部门之间进行信息沟通的方式一般来说有三种：一是设立一个由各个有关部门的人员组成的领导小组或委员会负责整个开发项目的领导工作，在创新过程中小组定期会晤，进行信息沟通；二是伴随技术转移直接将上游部门的人员向下游部门转移，如将R&D人员连同项目一起转移到制造部门；三是通过正式的文件和资料进行信息沟通。