国际外派人力资源规划
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国际外派人力资源规划是指跨国组织为适应内外环境变化及实现企业战略而制定的人力资源系统目标、策略及解决方案。它是国际人力资源管理与开发的依据,决定着国际外派人力资源各项职能活动的方向,也是打通各国际外派人力资源管理模块的桥梁。基于战略的动态国际外派人力资源规划可提升组织人力资源在数量、质量与结构三个方面的战略准备度,帮助组织实现人力资源的平衡,并最终支持企业战略目标的实现。
国际外派人力资源规划是企业整体战略规划的一部分。只有基于战略的、切实可行的国际外派人力资源管理规划,才能使国际外派管理工作有条不紊地开展与进行。
首先,国际外派人力资源规划必须要符合战略要求,即要有战略牵引性。当企业需要战略传递或文化整合时,作为关键人的国际外派人员的选拔、配置、绩效管理、薪酬福利管理、培训与开发等一系列工作都应当以服务战略达成为首要目标。
其次,在放眼大局的同时,国际外派人力资源规划还必须落脚于具体的问题,即要具有问题导向性。泛泛而谈的规划会在后期执行时产生很大的问题,也会让规划流于形式浮于表面。国际外派人员由于其工作地点具有特殊性,在外派任务的前、中、后阶段都会产生许多具体的问题,规划应围绕着这些问题展开。
再次,国际外派人力资源规划要有系统解决性。人力资源管理的各个模块是相互关联的系统,每个模块间都有密切的联系。那么,国际外派人力资源规划就是在新经营周期开始之前从宏观的角度统筹下一周期内各模块的工作协作内容。只有规划具备了系统解决的功能,之后落实时才能落到实处。
最后,国际外派人力资源规划要有现实操作性。规划一定要具有可行性,否则就是一纸空谈。
1.准备阶段
在这一阶段主要是搜集相关信息。这些信息分为外部环境信息和内部环境信息。
外部环境信息包括母国和东道国经营环境的信息,比如当地的政治、经济、文化以及法律环境等;以及母国和东道国劳动力市场的供求状况,国家教育政策、薪酬水平等直接影响人力资源供给和需求的信息。
内部环境信息包括企业的发展战略、经营规划、生产技术以及产品结构和特点等组织环境的信息;以及公司的组织结构、企业文化、管理风格、人力资源管理模式等直接决定人力资源供给和需求的信息。
2.分析阶段
制定新的规划要做到知己知彼,人力资源盘点正是知己的过程。这一盘点通常包含四个部分:现有国际外派人员的数量、质量、结构以及储备。可以通过回答以下的问题来进行深入分析:现有外派人员的数量是需要补充还是存在冗员?现有外派人员是否胜任目前的职位,若不胜任,原因是什么?现有外派人员的布局是否合理?准国际外派人员的选拔和培养工作进展如何?
在“知己”后,要“知彼”———利用标杆对比法对行业最佳企业进行研究。与人力资源盘点不同,标杆对比法将视角放到本企业想要追赶的标杆企业上。“标杆企业”是指信息化建设取得显著成效,具有先进性(包括部分方面)、示范性和行业代表性的企业。它们一般知名度高、信誉好、有发展潜力、综合实力强,与本企业处于同一个领域,是企业未来想要追赶与学习的标杆。
标杆对比法可以帮助企业将战略与目标更加具体化,在深入研究了标杆企业的拳头优势以及我们的发展现状后,两者的差距就十分明确了。这种对比会对制定新周期的战略与规划有很强的指导意义,既研究它们经营成功的方法,又研究它们支撑战略实现的人力资源管理经验。了解后进行差异化分析,即找到本企业与标杆企业之间的差距,找到新规划的整体方向。
3.实施阶段
这一阶段主要是根据分析结果,对国际外派人员的后备人员进行储备,一方面应对自然更替;另一方面应付突发变故,以提升人力资源的战略准备度。同时按照每一个人力资源管理模块形成具体规划。
(2)国际外派候选人期望调查或访谈——与外派候选人员沟通了解其意愿和期望。
(3)工作分析——若东道国某岗位进行了调整,应及时更新企业职位说明体系和胜任能力体系。
(4)招聘与配置——注重考察员工的灵活度、文化适应力、抗压能力、时间管理能力等具体素质。
(5)绩效管理——确定是东道国领导还是母国领导对国际外派人员进行考核,如何考核。
(6)薪酬福利管理——确定是按东道国薪酬水平还是按照原薪酬水平,国际外派人员本身以及配偶子女福利管理实践。
(7)培训开发——在文化、沟通、业务等方面的细致培训。
(8)职业生涯管理——对外派人员进行职业生涯管理以更好地提升其回任率。
(9)回任管理——外派任务结束后,回国管理的一系列内容。
(10)权益保护——国际外派人员在外派期间的权益保护。
4.评估阶段
这一阶段主要是对规划的有效性进行评估,找出当中的问题和不足,为今后制定规划提供经验,此外还要根据企业内外部以及母国和东道国各影响因素的变化而适时调整规划,使之动态地满足企业需求。
- 魏华颖主编.《国际外派人力资源管理》.北京：经济管理出版社.2012.01.第53页
