员工自治
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员工自治(Employee Autonomy)
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员工自治的实现[1]
员工自治的实现应基于两个理论假设:第一,是麦格雷戈的Y理论,即“假设人们是愿意承担责任的,是愿意做出贡献的,是愿意有所成就的”。
第二,是德鲁克的知识型工作者理论,他认为21世纪是以知识型工作者为主体的时代,他提出知识型工作者的管理必须是有效的,而且有效性是可以修炼的。
- 流程化管理思想
流程化管理突出流程,强调以流程为导向,追求企业组织的简单化和高效化。流程化管理从结果入手,倒推其过程,关注的重点首先是结果和产生这个结果的过程,这要求各个层次的管理者和一线员工以结果为导向,实行结果管理或目标管理,从而实现管理的规范性和有效性。
- 流程化管理的导入
1.流程的建立
根据企业的主营业务和核心业务划分,分别梳理出业务的流程,而此环节特别重要的是核心员工和普通员工的参与。这不仅可以使他们进一步认识、理解、反思自己的工作,而且可以提升他们对企业全局性工作和横向工作的认知,理清各种工作之间的联系,进而有利于工作效率的提高。
2.流程的优化和最终确立
在员工依据流程进行自我管理的过程中,对已经初步建立的工作流程依据主客观条件以及预设的工作目标进行不断的调试、调整和优化,并最终以员工工作手册等形式确定下来。如此,企业的工作就做到有章可循,并且在发生问题或例外的情况下也知道向谁求助。
(一)项目化管理思想
项目化管理是把项目管理的先进方法,如项目管理中的利益相关者理论、项目风险管理等移植到其他管理实践的过程,李宁公司的俱乐部制就是一种项目化管理的嬗变形式,而且也是实现员工自治的有效途径。
(二)项目化管理导入日常管理
1、导入的标准：企业日常管理中的活动和任务可进行项目化的标准有四个:由部门负责、部门经理组织的复杂活动项目化,涉及到跨单位、跨部门的工作项目化,涉及到多人合作、可分解任务的工作项目化,涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。
2、项目化管理与规范化相结合：首先,管理者要熟练掌握项目管理的方法,成为项目管理的行家里手。其次,在管理过程中要按照项目管理的方法来研究部署工作,各个层次的管理者和一线员工全部在项目团队中按照工作流程和项目要求来开展工作,达到一定程度的自治。最后,以规范为基础和依托,以项目化管理为阶段性的工作,来对规范化进行促进和提升,实现项目化在日常管理中的成功导入,为员工的自我治理创造更多的可能性。
(一)信息化管理思想
信息化管理是指实行扁平化管理和网络化管理,重新设计和优化企业的业务流程,使企业内部和外部的信息传输更为便捷,实现信息资源的共享,使管理者与员工、各部门之间以及企业与外部之间的交流和沟通更直接,从而提高管理效率、降低管理成本、实现面向客户的集成化管理目标。
信息化管理思想倡导运用信息技术对企业的商流、物流、资金流和信息流进行有效控制和管理,逐步实现信息对象的同步发展,实现扁平化的流水线管理方式,各个层次的管理者可随时调用生产、采购、财务等部门所有数据,既实现资源共享,又可实现实时监控、及时纠偏。
(二)信息化管理的实施
1、信息化管理机制建设：首先,信息化管理机制建立的第一个层面有赖于办公自动化、电子化和网络化的实施;其次,员工能够通过运用现代办公设备使信息在工作流程和项目管理中及时流通。其次,信息化管理机制的运行还需要有沟通机制作为保障。通讯工具、智能化办公软件等为网络办公和移动办公提供了可能性,同时也为顺畅沟通提供了物质条件;要实现员工的自治,就需要在企业或组织内部建立沟通机制,为信息流通提供制度保证。 最后,信息化管理机制还需要有日常维护和突发事件应急处理制的基本目标。 从员工自治的要求来讲,信息化管理要实现的最基本的目标是:一方面,保证企业或组织的战略目标、组织文化等信息必须要在组织中深入人心;另一方面,企业或组织的短期目标和调整、变更等即时信息也必须能迅速传达到每一个员工,以便他们做出相应的调整和适应。
2、无障碍沟通：信息的及时沟通和传递在员工自治过程中起着举足轻重的作用。因为在员工自治过程中,要发挥自我管理、自我控制、自主工作的功能,就必须对组织中的信息进行及时的、充分和深刻的了解和领悟。要实现员工的自治,就必须要保证员工都有获取任何他所需要的信息的途径或办法。信息化管理的终极目标就是最大程度的消灭信息不对称现象,保证信息畅通无阻,实现无障碍沟通、信息同步和资源共享。这里所指的弹性不仅包括组织弹性、目标弹性,而且也包括工作弹性,这些弹性在流程化管理和项目化管理的过程中都会有所体现。从管理者的角度来看,员工的自治,并不等于让员工放任自流,正如德鲁克指出的那样,必须有一个人全权来把握工作的方向和做出最终决定。
员工自治的意义[2]
第一个层次是员工在企业内能够实现个人目标与组织目标的统一，通俗地说就是员工与企业同呼吸，共命运。要做到这一点，企业的激励体系和员工的发展规划就必需协调统一，把人力资源管理控制得非常精确，这对管理的技术要求是很高的。
第二个层次，是能够帮助员工在企业内发现工作的意义与价值。员工就会发现自己的工作有其正当性，而不仅仅是为了个人升迁或者发展。这种正当性就是工作的价值观。能达到这个层次的企业当属凤毛麟角，必需具有非常强的文化管控力。更难的是，这种文化管控力往往附着于企业领导人身上。在前文所述中国移动这个呼叫中心调研时，我们就发现，虽然中心有很多文化活动都搞得很好，但真正的灵魂还在于中心领导。他的人生观、价值观，他对客服工作的认识以及对员工的理解，塑造了整个中心的文化磁场，这个磁场覆盖到中心的每一个角落，使中心的每一名员工都被牢牢吸附。
