后营销管理

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　　后营销管理是指企业销售商品和服务后以维持现有顾客为目标所进行的一系列营销活动。它以“维持性” （retention）为基本特征，通过了解和满足现有顾客的需求，培养一批对企业服务高度满意、对企业产品高度忠诚的长期和终身顾客，以较低的营销成本、较高的营销效率创造良好的企业经营绩效。

　　企业重视后营销管理是有充分的理论和实践依据的：

　　1.企业目前拥有的顾客资源是企业的重要资产，后营销管理有助于提升该类资产的价值

　　从管理的视角看，资产是企业拥有的能够给自己带来经济收益（集中体现为现金流入）的资源。企业取得资产只有三种途径：股东、债权人或顾客。股东投入资产要求对剩余财产拥有所有权，并取得一定的回报；债权人投入资产要求企业定期付息，到期还本；只有从顾客处流入企业的资产才是企业利润和价值增长的源泉。因此，企业掌控的顾客是企业极其重要的资产。美国一位航空公司的总裁说过：“看看我们的资产负债表，在资产一栏中你将看到多少飞机价值多少亿元。但这是错误的，我们在自欺欺人，真正应该放在这个地方的是去年我们运载了多少愉快的乘客！这些人愿意乘坐我们的飞机，是我们惟一可以把握的资产，飞机想要多少我们可以买多少，但是如果没有乘客愿意乘坐，这些飞机将一文不值。”1这里实际上强调愉快的乘客对航空公司的重要性。后营销管理可以很好地维系这些愉快的乘客。

　　2.企业大量的收入和利润来自现有顾客，后营销管理有助于维系现有顾客

　　(1)顾客资源是企业重要的资产，这些资产的价值可以用等式表示为：

　　顾客资源对企业的价值=现有顾客生命周期价值的净现值×(1－现有顾客的潜在流失率)+潜在顾客生命周期价值的净现值

　　(2)顾客为企业带来收入和利润的多少是顾客生命周期价值净现值大小的决定性因素。对一般企业而言，新顾客占顾客总数的比例不可能太高，因此根据上述价值评定模型可知：企业收入和利润的大部分来自现有顾客，现有顾客的流失则是企业收入和利润创造的重要负面因素。只有留住现有顾客，才能提升顾客资源对企业的价值。以征服性为特征的营销策略把营销活动的重点放在吸引新顾客上，对现有的顾客重视不够，原有顾客的流失将使企业的收入和利润流失，从而使企业贬值，致使企业经营不如人意。后营销管理可以有效的留住现有顾客，在不大量增加投资和费用的条件下，解决企业收入和利润持续增长的难题。

　　3.维系老顾客的成本比争取新顾客的成本低得多，后营销管理有助于通过维系老顾客改进企业的整体营销绩效

　　一般而言，争取新顾客比维持老顾客困难得多，成本也要高得多。根据西方国家的实证研究，争取新顾客的成本是维持老顾客成本的5～10倍。过去企业投巨资于广告和促销活动，希望通过这一强大的“征服市场的工具”给企业带来增长机会，而在售后服务、售后与顾客沟通方面投资甚少，导致顾客增长不多，营销成本居高不下，营销效率低下，企业效益不好的被动局面。可见，现代企业应该全面修正自身的营销战略与策略，在营销活动中渗入后营销管理的理念。

　　1.两者的营销观念不同:传统的营销管理强调“企业向顾客卖商品”，后营销管理强调“企业向顾客买忠诚”

　　传统的营销管理在观念上强调“向顾客卖商品”，主要通过主动出击、声势浩大的“征服性”营销活动来争取更多的新客户，以期抢占更多的市场份额；而后营销管理在观念上更强调“向顾客买忠诚”，为将“顾客满意度”提升为“顾客忠诚度”采取一系列维持性营销活动，通过赢得现有客户的心，培养对企业高度忠诚的长期甚至终身客户，也就是在竞争日益激烈的市场中牢牢把握住现有的顾客，有效地维持和扩大属于自身的市场份额。如全球第一大零售商沃尔玛敢于向全球消费者宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔玛之所以这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购名牌优质产品，保证商品的质量；更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多5～10倍，因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。

　　2.两者的营销战术不同:传统的营销管理强调“价格战”，后营销管理强调“服务战”、“价值战”

　　传统的营销活动特别强调价格竞争，一些企业至今还认为，市场营销就是“价格营销”，市场竞争就是价格竞争。然而，企业之间过度的价格竞争往往会使竞争双方两败俱伤，不仅造成企业因价格大跌、无法盈利而大伤元气，还会造成国内外用户对商品的不信任心理，不利于扩张经营。而以“价值”为核心的后营销管理更强调商品的“服务附加值”，即服务不仅仅是一种劳动，更是一种价值创造的过程，是将自身的知识、智慧转化为商品附加值的过程。

　　在市场日益饱和、商品日益丰富的今天，服务是商家实现自身经营目标和获取长期竞争优势的重要手段，众商家的营销重心正逐步转向高品质、高内涵的新型服务。如以“价格屠夫”著称的家电零售商——国美自2002年11月起，已提出将“薄利多销的经营策略与服务争先的理念相结合”，2003年伊始又提出“用品牌服务营造放心消费环境”，国美“放下价格屠刀”的行为，揭开了全国家电零售商“服务战”的序幕。由此可见，在市场接近饱和，利润不断被稀释的今天，商家们已意识到，有局限性的“价格战”正逐步转向“服务战”，毕竟，服务是无止境的。

　　同时，消费者对商家的评价、对自身获得价值多少的判断也从“价格”标准转向“价值”标准。低价仅仅是消费者从商家获得综合价值的一个部分，良好的服务、商家的形象、企业员工的综合素质都在直接和间接地给消费者传递价值。后营销管理将“消费者消费商品和服务全过程中所获得综合价值的高低”作为衡量竞争力的标准，而不是以“一次交易价格的高低”作为评判指标。海尔集团在激烈竞争的家电市场中赢得消费者的广泛认同、取得令人瞩目的经营业绩与张瑞敏提倡用“价值战”应对“价格战”、以“价值战”取代“价格战”有着密切的关系。

　　3.两者的营销风险不同，传统的营销管理面临“高风险”，后营销管理创造“低成本、低风险、高绩效”的综合效应

　　以“征服性”为主要特征的一般营销活动的目标在于争取新顾客，这必然要求企业“出名”，为了“出名”，企业必须投入大量资金开展一系列的广告宣传和促销活动，虽然这一强大的“征服市场”的工具给企业带来增长的机会，但由于市场和消费者的高度不可预测性，使企业存在着极大的风险，一旦市场决策失误，企业很容易“得不偿失”，甚至陷入财务危机和市场萎缩并存的困境。由于维持老客户比争取新客户更容易、成本更低、效果更佳、可预见性更强，可以以较低的营销成本、较高的营销效率创造出良好的企业经营绩效，可见，后营销管理可以降低企业的经营风险。

　　后营销管理是—种维持性营销活动。为了使现有顾客对企业的产品和服务感到满意，维持他们与企业之间良好的长期关系，促进他们对产品和服务的重复购买，企业可以采用以下几种后营销管理策略：

　　1.建立顾客数据库

　　有效的顾客数据库是企业分析顾客特点、顾客需求和顾客价值的基础；也是企业认定主要顾客的前提条件。它能帮助企业有的放矢地使用各种营销手段，满足顾客的需要，引导顾客的消费，避免营销资源的浪费。比如大量企业中最重要的20%的顾客给自己带来80%的收入和利润，最糟糕的20%的顾客使企业的利润减少 50%，完善的顾客数据库很容易帮助企业找到谁是最重要的顾客，谁是最糟糕的顾客。

　　2.筹划接触顾客的程序

　　设计一种策略性的程序，使营销人员据以认定和顾客互相作用的关键点，以及企业和顾客双方相互作用的特性，从而帮助企业安排合适的职员并产生和谐的气氛与顾客接触。设计一个有助于购销双方有效、舒适地接触和交流的程序，以便增加顾客对企业产品和服务的满意程度。

　　3.分析顾客对产品和服务的反馈信息

　　企业要认真阅读顾客来信，记录顾客的咨询和投诉电话，除了对顾客的信函和询问作正常应答外，企业还应把顾客反馈的资料作为自己的重要信息源。顾客的信函可能包括了他们对企业产品和服务情况满意程度的丰富内容，企业应深入分析，从顾客提出的众多问题中归纳出企业经营可能存在的缺陷，为未来进行改进提供依据。当然，企业应该对顾客的抱怨函和赞赏函一视同仁，以积极的态度做出回应。

　　4.执行顾客满意情况的调查

　　为了全面把握顾客对企业产品和服务的态度、看法、批评和建议，企业应定期、不定期地执行一定规模的“顾客满意”调查活动。把调查所得的“顾客对产品和服务的合理建议”及时融入到新产品设计和老产品改进中去。

　　5.创造一种企业与顾客正常交流的渠道

　　企业可以编辑—种以“产品特点、服务状况、顾客心声、用户建议、批评与改进”等为内容的期刊或简讯，欢迎顾客投稿，定期在顾客中散发，形成一个企业与顾客正常交流的固定渠道，既可把企业的有关信息及时传递给顾客。又让顾客参与企业活动，增强企业对顾客的凝聚力。

　　6.抓住特殊的顾客事件，举办特殊的顾客活动

　　企业要善于抓住特殊的顾客事件作宣传，对正面事件积极报道，对负面事件深入反省，变坏事为好事。另外，企业可以根据顾客的兴趣为他们举办一些庆祝活动、奖励活动和交流活动，给顾客良好的感受，强化顾客与企业之间的友好关系。比如，国内不少企业举办的“周年庆典”、“消费者之声”等活动，都起到了增强顾客对企业及其产品忠诚之功效。

　　7.确认和找回失去的顾客

　　顾客的流失意味着一定程度的营销失败，而且太多的企业把流失的顾客搁置一边，很快淡忘。然而，流失的顾客可能是企业“新”顾客的最好源泉。这些顾客了解企业的产品和服务情况。如果企业确认他们后，以诚恳的态度予以邀请(当然要倾听他们的意见)，他们一般愿意返回。国外的研究资料表明：90%的不满意顾客不再购买原公司的产品；对不满意顾客及时补救，他们中82%～95%的人愿意继续购买原公司的产品。因此，与其艰难地争取新顾客，不如积极地找回流失的老朋友。