华润万家有限公司

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华润万家有限公司(CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd., 缩写CR Vanguard)
(CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd., 缩写C.R.V.)

华润万家公司官方网站网址:http://www.crvanguard.com.cn/

目录

华润万家简介

  华润万家有限公司(CR Vanguard)是中国最具规模的零售连锁企业之一,是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团——华润(集团)有限公司旗下一级利润中心

  华润集团将零售作为主业来发展,并制定了5年时间内投资50亿,实现营业额500亿,年度利润5亿元的“四个五”战略目标。作为华润零售战略的龙头企业,华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。

  21年的发展历程,使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。截止到2004年12月,华润万家员工总人数超过16,000人,并以110.15亿元的销售额在广东省同行业蝉联第一。2004年5月,华润掌控苏果超市85%的股权。截止2004年12月31日,苏果超市拥有门店1345家,员工总人数达 11000人,实现含税含加盟店销售额138.8亿元,比2003年同期增长44.9%。华润万家与苏果超市在2004年销售总额共计248.95亿元,在中国商业连锁企业百强中排名第二。

  目前华润万家在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家,形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域,主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。其中大型综合超市18家,主要分布于华南地区,是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式,以齐全的商品品种,最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求;生活超市50家,在华东、华北、华南地区都有发展,以经营快速消费品为主,为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利;便利超市门店数量最多,遍及四大业务区域,以社区居民为依托,突出了便利优势。华润万家以持续改善消费者生活品质为已任,引领现代与健康的生活方式,三种业态优势互补,为消费者提供高质、超值的商品与服务。在不断优化发展主力业态的同时,创新业态生活时尚中心——OLE也在深圳首先亮相,打造全新的购物理念,实现大众化的时尚生活。

  华润万家不仅要做中国零售业的领先企业,更有志于做中国最有影响力的零售企业品牌。2004年,华润万家全面启动了新品牌战略,将公司旗下原“万佳百货”、“华润超级广场”、“华润超级市场”三种业态的品牌标识统一在“太阳花”为主标识的全新形象之下,同时展开了全国范围的新品牌推介活动,以统一鲜明的公众形象出现在消费者面前。

  展望未来,华润万家充满了信心,秉承“与您携手,改变生活”的企业理念,通过持续的优化与发展,华润万家将致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。

华润万家历史

华润万家家世界
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华润万家家世界

  华润万家前身为华润超级市场,以华润采购有限公司之名义,于1984年2月14日成立并开业,经营超级市场业务及批发业务。其后于1990年代初在中国大陆扩展业务。

  • 香港
    • 1999年,华润采购有限公司更名为“华润超级市场(香港)有限公司”。
    • 2005年1月3日,为配合发展,香港的华润超级市场正式易名为华润万家超级市场,以及采用新太阳花标志。
    • 2005年8月,香港何文田及将军澳富宁花园的华润万家生活超市出售的鳗鱼及相关制品,被验出孔雀石绿。
    • 2006年3月,香港环境保护署与华润万家签署自愿“减发胶袋目标协议”,承诺在1年内,其连锁店派发的胶袋总量减少15%以上。
  • 中国大陆
    • 华润万家于1990年代初在中国大陆扩展业务。1990年代末进驻华东和华北。
    • 2001年8月华润集团收购深圳万佳百货,中国大陆的华润超级市场与万佳百货合并,易名为“华润万佳超级市场”。2003年9月19日,中国大陆的华润万佳超级市场正式易名为“华润万家超级市场”。2004年6月1日,华润万家更换新太阳花标志。标志代表积极的生命力,寓意公司将以缤纷丰富的优质产品及热诚服务,致力为每位顾客开创充满阳光、健康快乐的新生活。其六块花瓣分别代表“顾客”、“商品”、“服务”、“价格”、“地点”和“沟通”。
    • 华润创业于2004年12月向华润集团及华润股份,增购华润万家35%权益,及苏果超市11.5%权益,交易的总代价6.603亿人民币。交易完成后,华润万家成为华润创业的全资附属企业,并持有苏果超市85%股权。
    • 2006年7月,中国大陆媒体报道,华润万家可能已收购沃尔玛深国投百货的30%股权,但至今尚未证实。
    • 2007年3月,收购天津家世界连锁超市有限公司全部股权,家世界目前拥有的约50家超市将更名为“华润万家”。凭借此次收购案,在杭州拥有4家门店的华润万家超市一跃成为中国最大的超市零售企业,全国门店总数将增至3000家左右。

华润万家的调整变革

  华润万家就是以前的华润万佳,无论是把华润万家作为一个整体目标来看待,还是将其掰成华润与万家两个部分来认识,在业界,它们的名字都可谓如雷贯耳。自原CEO出走万家后,万家旧臣大将所剩无几。临危受命担任华润万家CEO的陈朗,他的行动格外引人注目。

  大刀阔斧调整组织架构

  从前任手里接过华润万家这份沉甸甸的家当,陈朗并没有理由欣喜,因为他面对的是刚刚经历了高层人事震荡的公司,可以说是临危受命。他上任后的第一件事,就是大刀阔斧地进行组织架构的调整。

  陈朗进行企业架构调整的主要依据是提升企业效率。从华润万家目前的经营管理现状来看,存在不少严峻的问题,这可以通过很多数字反映出来,比如门店效率不高(坪效低、人效低),营业额及毛利率下降,员工成本过高等,数字是最公正最真实的,数字反映出调整的需要。进行组织架构调整的首要原则就是提升经营效率,少投入,多产出,提高回报率。

  其次就是为了更好地贯彻服务意识,职能部门如何对其它部门、对门店进行有效服务,门店运营如何通过高效的运作提升服务水平,这些都有赖于一个设置合理的组织架构。

  还有一个原则,就是实现专业化管理,专业化意味着拥有明确的工作目标,能够持续提升工作质量,实现标准化,反过来,标准化可以降低成本,也是一个成熟商业系统的基础,这其实是一个良性的循环。

  虽然以前万家也曾对组织机构进行调整,但陈朗坦言,这次调整不同于一年前的架构调整。2002年底,华润万家制定了“跨区域、分业态” 的组织管理架构,由于当时管理层意见未能统一,没有完全按照罗兰·贝格咨询公司提出的架构形式进行运作,在很大程度上,是根据当时的经营结构现状进行协调与修改的结果,比如添加了城市公司的层级,各区域的架构设置还不一样。针对华润万家组织庞杂、架构重叠、效能不高等问题,罗兰贝格的设计理念也许是剂良药:精简管理成本,提升管理效率,规范管理体系。参照罗兰·贝格的设计理念,华润万家将突出总部的服务功能,强化门店运营能力,分区域,同时必须按业态管理,打破多层级的职能架构。

  陈朗认为,不管怎么样的组织架构,没有对错之分,关键要看是否适应企业自身的发展与环境变化的需要,华润万家跨区域、多业态,比较很多同行业的单业态或单区域管理,成本和难度都大得多,必须针对华润万家现状的合理性,去设计符合自身发展的架构。

  倡导“开心文化”

  陈朗的风格,明显不同于他的前任——以“铁腕”著称的徐刚。他笑称,他来公司的第一天,很多员工都是低头偷偷地用眼神看他。他认为这是一种不正常的企业文化,是一种“民怕官”的文化。陈朗认为他上任以来万家最大的变化,就是文化在变,企业精神在变,而这,又往往是企业最重要的。也许文化的冲突更隐蔽也更有杀伤力。陈朗认为华润万家亏损的原因之一是企业文化的差异性,导致管理层不和,使各分店的管理混乱。“如果老总是骂人的老总,这个公司就会一级骂一级,心理准则是会传染的。”他提倡员工选择“开心工作、开心生活”的态度。

  作为管理3万名员工的企业CEO,如何凝聚团队的创造力是非常重要的。陈朗着手培养企业的“开心文化”,希望籍此提升团队精神,带领团队从人事震荡的阴影中走出来。他认为现在万家正在经受变革过程中的痛苦时期,最需要的就是公司上下的信任。因此,陈朗希望公司各部门之间形成一种“无界限文化”,加强各层经理之间的沟通。

  履任伊始,陈朗给华润万家全体员工写了一封信,信中,他介绍了评价人的十个方面:诚信和投入;专业精神;主动性和跟进能力;开放的思想和正面的思维;工作质量服务意识团队合作精神领导力和人员发展能力;学习能力和创新能力;效率意识和成本意识。其中,陈朗比较看重两方面,一是领导力,把团队凝聚起来、激励起来的能力,具有很强执行力,并能产生好的结果;二是专业精神。“这个行业比我见过的任何行业都需要专业性,这个社会也是靠专业推动进步的。”陈朗认为管理与专业不可分割,管理团队成员必须同时具备这两种素质,可以根据职位的不同有所侧重。公司在发展中,会不断引进优秀的专业人才,补充新鲜的血液。华润万家将会非常在意他们的行为方式,他们与人沟通的角度,在意他们能否具有“soft-landing”(软着陆)的能力,即如何结合企业现实进行改进。“每一个团队成员必须先融入这个团队,让你的团队成员接受你,才能慢慢地发挥自己好的影响力,带动整个团队提升。”

  陈朗还给华润万家杂志的题词“好团队好日子”和“你今天开心吗?”。他解释说华润万佳更名为华润万家的原因,就是“万家”具有亲和力,更能体现一种企业归属感,也更能体现华润万家服务千家万户,紧密联系消费大众的追求。

  不过,陈朗也坦言,虽然在加入华润万家之前已作好承受困难的准备,但没有预见到公司的矛盾会如此复杂,文化的冲突会如此激烈。作为公司CEO,承担了常人难以想象的压力,而他认为目前面对的最大困难就是如何在这种多文化、多体系的状况下推动的变革。“我能看到这种变革对企业的影响,对人的影响,也许还有不可避免的伤害,但是我们绝对不能再有任何妥协和犹豫,必须坚决地推动公司完成这种变革,重获持续增长与快速发展的能力。”陈朗现在正用行动践行着他的决心。在延续前任的执行力的同时,华润万家确定了对员工的绩效文化服务文化

  任何调整与变革对无论企业还是对员工,肯定会有震荡,陈朗希望将这种震荡对大家的影响减少到最低。

  华润万家现在的人工成本占营业额的6.39%,比起同行业的4—5%来说,负担很重。华润万家将以提高效率为导向,根据公司的经营规模来选择合适的人力数量和人力水平,在同业内比较要合理,大幅提高行业竞争力。针对人才管理,陈朗采取了两个措施:一方面,华润万家将选择合适的人到合适的位置上,另一方面大力引进所需要的专业人才。目前华润万家人力资源部门已制定了规范的选拔人才的评估体系,其目的就是为了正确评价人、挑选人、激励人、发展人、留住人。目前已完成第一步的大店店长评估,接下来各职能部门、各层级的人员评估将逐步展开。陈朗希望通过绩效评估,使管理更严肃化、规范化,减少随意性。

  统一的目标、统一的价值观是团队能够凝聚在一起的核心要素。这是陈朗倡导“开心文化”的初衷。

  年底之前扭亏

  陈朗的目标是年底之前扭亏。计划是这两年内做基础工作,争取今年内打平,明年赢利。按照华润万家三个阶段的管理目标,他希望通过2年时间建立一个强有力的管理基础和规范的商业系统,建立一个可以重新出发的坚实起点。

  高速发展带来了今天的局面,规模效应为华润万家带来的是营业额的高速攀升,但并未给企业带来规模利润。陈朗认为应该放慢发展速度,才有时间来检讨、反思前段时间遇到的问题,避免将来的巨额亏损。针对华润万家目前遇到的“效率”不高的问题,陈朗正通过调整架构、提高专业化水平及提升服务水准三方面措施来进行调整。不过,即使是放慢投资速度,将原计划开设70家超市的计划缩减到30—40家,甚至有可能会减少到20至30家,但华润万家仍将能排前三名。

  在经过了人事架构的调整后,华润万家的营业额在今年第三季度出现了恢复性的增长,陈朗对此感到颇为欣慰。零售业是他的一个梦想,以前就曾经参与过华润零售业的相关事务。陈朗认为零售是个具有很强魅力的行业,也是一个可怕的行业,销售网络与顾客资源正是目前许多行业巨头最为看重的。他认为企业做的是竞争力,行业整合是必然趋势,诚如物理学上的拐点理论,达到一定量之后引起质变。在零售这个讲究规模效应的行业,尤其如此。因此,陈朗预测不久的将来中国零售业将会出现1-5个巨型企业,他希望华润万家是其中之一。

  华润万家有一个雄心勃勃的“四个五”计划,即是用5年时间,投资50亿,营业额达到500亿,实现利润5个亿。现在距2008年实现“四个五” 计划还有一段时间,陈朗的计划是这两年打基础,过两年将会加速发展。他举例说现在华润万家就如当初的啤酒业一样,啤酒在经历了5年之后,现在一年赚2亿~3亿元。他相信华润万家也能。

本条目相关链接

  • CRVMore.com是香港华润万家旗下的生活购物服务网站,于2005年2月1日启用,专营各种潮流特式生活商品。CRVMore.com提供上门送货及店铺(华润万家零售网络)提货服务。[1]


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评论(共21条)

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119.123.137.* 在 2009年1月19日 11:53 发表

本人现是贵公司一名忠诚的员工,我想问问高高在上的高级管理员一个问题。 为什么对于送货部门不于以重视?在外国的零售业他们的社会调查报告大部分出在送货员对顾客所提的各种建意与对公司的评价,而本公司为何在各主管与各经理眼里只有眼前的盈利,而没有将来有可能出现的危机呢?而现在的主管经理们为何没有那种未雨绸缪的概念呢?在各个部门的培训中为何只找一些不懂时代的变化,只找些旧员工旧观念的职员来担当培训师呢?其实华润万家各分店都存在七八十年前的培训观念,不想去应合现在的发展,一心只为拿钱,而不为公司将来创造更有信心的培训观念与送货部门的社会信息?其实能真正影响到公司声誉与顾客的信赖跟顾客溝通最多的就只有送货员,而不是一天到晚坐在办公室里的客服部门的管理者。

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119.123.137.* 在 2009年1月19日 12:04 发表

我提意成立一个社会调查部,让送货部门每月写一份顾客的心里提意,让公司每时每刻都知道顾客的心里要求,避免将来公司决策达不到真正的目的,出现不必要的危机,还能真正了解到各行各业的走向,更能为公司的发展有个良好的环境。

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119.123.137.* 在 2009年1月19日 12:31 发表

本人是深圳市福田区彩田路华润万家的职员,恳请总公司好好讨论本人的意见,要是总公司不于已理睬,本人心里深感遗憾,从此封嘴封眼封耳不再为公司提任何意见。 谢谢

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58.60.198.* 在 2009年2月2日 10:11 发表

我也提一下问题,请华润万家总公司CEO解释一下:新年七天假是不是国家的宪法规定的假期?为何休完七天后还要连续工作四个星期,这不是给人有种感觉是变着法儿来黑扣规定假期?还有连续工作四星期里的四天国家的规定休息日为何不予以给加班费,也不予以补休呢?请问CEO领导这是不是华润万家的规定?(华润万家前台部一职员)

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58.60.198.* 在 2009年2月2日 10:31 发表

修改上面的地址(深圳彩田华润万家前台一职员)

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119.246.9.* 在 2009年7月6日 02:05 发表

華潤應該建立" 以人為和" 的企業文化, 注重前線員工的意見, 前線員工才是華潤的基石

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220.188.224.* 在 2010年4月21日 02:36 发表

对华润失去信心了,转投大润发前给你们句警告,慈客隆这营运再烂下去谁也收拾不了了,一群跳梁小丑

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175.30.32.* 在 2010年9月3日 12:55 发表

华润万家的管理太差了,刚刚开业的博众那里的华润万家,乱七八糟的,服务员的态度也不好,一看就没有培训过,那个买牛羊肉的皓月专柜的女的,就更不像话了,在那骂骂咧咧的不让购物的顾客往她 的柜台放东西,这是什么服务态度啊,太差劲了。我们很多人都说,再也不去那里了。

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175.30.32.* 在 2010年9月3日 12:59 发表

就是飞跃路的那家华润万家太差劲了,和沃尔玛没法比,有个顾客在沃尔玛把大米弄撒了一地,那里的服务员一声都没说,就自己收拾,这个华润万家可好,顾客往皓月柜台上放一点东西,她就在那骂人。可见员工的素质查到啥地步了。

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111.165.31.* 在 2010年10月9日 22:17 发表

天津市南开区华润万家王顶堤3037店的曼秀雷敦柜台有没有促销员?!为什么一年了每次去都没人搭理,还有没有人管呀?都说消费者是上帝,可是为什么都没人理我们,想买东西找不人拿东西,什么服务态度。华润的部门经理都不自己过来看吗?有没有责任感?服务态度太差了,太另人气愤了。

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222.90.70.* 在 2011年5月9日 22:19 发表

华润万家,我不知道别的城市华润万家服务怎么样,可西安的太差了,不说别的,就华润万家的店长不干事实,光知道做表面,最主要的是防损他们在超市是起到安全作用,也代表一个超市的形象,可他们做到了吗,防损在超市代表着超市的想象,他们的一举一动,都要对超市的影响负责,可华润万家这个超市的《主管经理防损》拿自己有点全,在超市横着走路。出事不解决问题,还大呼小叫的,简直是个霸主,让人看到他就失望,不知道华润的 防损都是这样的吗,还是个别的,可个别的,取让我怎么就看到了,防损欺骂这个员工,不问清红就乱处理事,失望啊,大家都注意了,这就是华润万家的员工,领导,只会出口伤顾客,员工,垃圾主管防损,希望华润万家的老总清查这样的败类,雁塔路华润店

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113.87.244.* 在 2011年9月21日 01:04 发表

我是龙岗店的临时工。在短短的几天的工作。让我意思到:“生不进天虹死不进万家”这句话了。在龙岗万家累就不说了。重要的一点是受气。特别是做了3-4年以上的领导都一个一个拽的不行。在哪里上班简直就没有自由。不管你说的什么他们都不听。只有说一句,那你就别做了。我无语!无奈!更可惜是万家那么大的集团如果那样下去,更多的人会在他们手下对万家有缘无份!希望尊敬领导们能理解一个打工的心声。我相信万家的领导对你的员工不好,那你的客户也会受到影响!!

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58.210.136.* 在 2012年4月21日 20:00 发表

58.60.198.* 在 2009年2月2日 10:11 发表

我也提一下问题,请华润万家总公司CEO解释一下:新年七天假是不是国家的宪法规定的假期?为何休完七天后还要连续工作四个星期,这不是给人有种感觉是变着法儿来黑扣规定假期?还有连续工作四星期里的四天国家的规定休息日为何不予以给加班费,也不予以补休呢?请问CEO领导这是不是华润万家的规定?(华润万家前台部一职员)

这叫奉献

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113.118.161.* 在 2012年6月12日 09:53 发表

我感觉华润万佳深圳莲塘店的员工服务不怎么好!特别是总台的,每次去写发票什么的,从没有一句你好,写完发票连递给客户也只是从桌面一推,什么都不说,收银的也是这样连欢迎下次再来也没,总之就是什么服务没有!总是一副高高在上的感觉!

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221.204.219.* 在 2012年6月19日 13:28 发表

我想问一问四德四惠的有关内容

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119.165.131.* 在 2014年8月5日 10:42 发表

哈哈!近墨者黑

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58.215.136.* 在 2014年8月15日 07:28 发表

请问华润万家的高层,杭州配送中心的驾驶员工资为什么拖欠三个月还不发?已经几个月了都是自己垫支油费和过路费,真的撑不住了!请华润万家总公司给个说法!!!

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14.152.69.* 在 2016年1月7日 10:17 发表

华润,呵呵,领导做事都是一半一半的,妈逼的,还威胁,说什么以后想进来可进不了,妈逼,中国是你的吗?

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14.152.68.* 在 2016年1月7日 10:23 发表

14.152.69.* 在 2016年1月7日 10:17 发表

华润,呵呵,领导做事都是一半一半的,妈逼的,还威胁,说什么以后想进来可进不了,妈逼,中国是你的吗?

还好我只是一只脚进去了,然后又踏出来了。

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111.30.242.* 在 2016年9月8日 05:05 发表

华润:万家天津配送中心的保安队长发了财了,供货商都得给他进供,送货时不用按约定的时间进出。

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223.104.11.* 在 2017年6月12日 09:36 发表

222.90.70.* 在 2011年5月9日 22:19 发表

华润万家,我不知道别的城市华润万家服务怎么样,可西安的太差了,不说别的,就华润万家的店长不干事实,光知道做表面,最主要的是防损他们在超市是起到安全作用,也代表一个超市的形象,可他们做到了吗,防损在超市代表着超市的想象,他们的一举一动,都要对超市的影响负责,可华润万家这个超市的《主管经理防损》拿自己有点全,在超市横着走路。出事不解决问题,还大呼小叫的,简直是个霸主,让人看到他就失望,不知道华润的 防损都是这样的吗,还是个别的,可个别的,取让我怎么就看到了,防损欺骂这个员工,不问清红就乱处理事,失望啊,大家都注意了,这就是华润万家的员工,领导,只会出口伤顾客,员工,垃圾主管防损,希望华润万家的老总清查这样的败类,雁塔路华润店

华润万家太混乱了,尤其是西安未央路店,前台经理南丽娜居然都称霸变成小店长了,牛逼哄哄的,一不合自己心意就开骂

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