区域型销售组织
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所谓区域型销售组织，是指将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务的一种组织结构形式。
区域型销售组织是最简单的一种组织结构形式，它具有如下优点：
（1）便于考查销售人员的工作绩效，激励销售人员的工作积极性。
由于 一个地区仅有一位销售人员，其工作任务明确，职责清楚。一方面，公司根据该地区的销售潜力，可以规定该销售人员应完成的工作量，并能有效地考 查该销售人员的工作量完成情况。另一方面，也可激励销售人员努力工作，完成所规定的工作量，并千方百计地超过工作量。
由于每一个销售人员的销售范围固定，销售区域内顾客的关系如何将直接影响推销效果。因此， 销售人员必然会自觉地以追求推销的长期效果为目标，在努力增加销售量的同时，也会努力关心顾客的需要，帮助顾客解决困难，取得顾客的信赖，与顾客建立良好的关系。
（3）有利于节约交通费用。由于每个销售人员的销售范围较小，交通费用也相对减少。
区域结构式销售组织适合于同质性市场和同质性产品的推销活动。当市场或产品的差异性较大时，销售人员不可能很深刻地了解各类顾客的需要求和各种产品的特点，因此，不宜用区域结构式的销售组织形式。
地区销售组织的销售工作是分级管理的。
（1）若干区域由一位分区销售经理来监管；
（2）几个分区再由一位地区销售经理来监管，而几个较大的地区又由全国销售经理或销售副总经理监管。
各种较高层次的销售经理，其所负担的市场营销与行政管理工作的时间较之花费在具体销售工作上的时间将越来越多。
在拟定一组销售地区时，公司应讲求某些地区上的特点：
1、这些地区应易于管理；
2、其销售潜力应易于估计；
3、这些地区可使出差时间减至最小限度；
这些特点可通过确定销售地区单位的大小和形状来取得（如下）：
（1）销售地区规模。
销售地区可根据销售潜量相等的原则，也可根据工作量相等的原则来拟定。但是，这两种原则各有其长短，须作通盘考虑。根据相等销售潜量划分的销售地区为各销售代表提供同样收入的机会并为公司提供一个评价其绩效的方法。各销售地区在销售量上如持续出现差 异，即可认为这反映了个别销售代表在能力与努力方面存在着差异。公司则应激励销售人员竭尽全力工作。
但由于不同地区顾客的密度是互不相同的，所以具有相等销售潜量的地 区在规模上是大小不一的。
分配到面积较大和人口较稀少地区的销售代表用同样的努力最终也只获 得较少的销售量和收入，或者付出惊人的努力也只能取得同样大的销售量。
一个解决的办法就是给予该地区的销售代表额外工作更多的报酬。但这样做 会使该地区的销售利润减少;
另一个解决办法是承认各责任区在吸引力方面存在着差异，并把工作能力较强的、资历较深的销售代表派到条件更好的地区去。
再一个办法是，各地区可以分配相等的销售工作量，这样，每一个销售 代表都可充分地完成其区域的销售任务。
但是，实行这一原则会使各地区的销售潜量产生差异。虽然如此，这对固定薪金制的销售人员影响不大。然而，销售代表在销售量方面虽然得到了部分补偿，但是即使他们的工作量相等， 各地区在吸引力方面也会有所不同。在销售潜量较高的地区，销售代表可给予较低的补偿率，或者可把销售潜量较大的地区交给表现较好的销售人员负责。
（2）销售区域的形状。
销售区域的形状，一般是由彼此相邻、交通便利的几个自然地区相连接的自然形状决定。然而，为了减轻销售人员的工作负荷量、降低推销成本，在确定销售区域的范围时，除考虑彼此相邻、交通便利等因素之外，通常使销售区域的范围形状成为如下几种：
①圆形区域。
销售人员坐镇中心、作普遍拜访时，依园周的路径拜访，无须重复往返，拜访终止时即可返回原地。需要拜访某一特殊顾客时，由于销售人员的住地在中心，距顾客的路程均相等，到每一个顾客处距离都不太远，费用也不会太高。因此，这种销售区域形状，无论是对普遍拜访还是对个别拜访都比较有利。
②十字花形区域。
销售人员坐镇中心，除具有园形区域的特点之外，销售人员依十字花形路径拜访，还可以有计划地规划时间，拜访完一个花瓣上的顾客以后，如到规定的休息时间可回原地休息，然后再拜访另一花瓣上的顾客。
例如，若规定对销售区域内的顾客，每月作一次常规拜访，即可定出每周拜访一个花瓣上的顾客，周末即可返回原地休息。这样，从原地出发至花瓣的起点，以及从花瓣的终点返回原地的距离都更短。有利于节省推销费用。
③扇形区域。
它是由一个大的园形区域分成若干个区域。分别由几个销售人员负责销售时所选用的推销路径。这样划分销售区域，使每个区域既包括中心附近的都市地带，又包括离都市较远的边远地带，以保证每个区域的销售潜力和销售人员的工作负荷达到均等。但由于边远地区离销售人员驻地太远，若须作特殊拜访时，费用过高。
销售区域的形状的确定，可综合考虑区域的自然形状、区域内顾客的分 布状况及潜在购买能力、推销成本、人员推销的便利程度等因素，进行综合 比较，然后作出最后决定。
