企业社会责任危机

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　　企业社会责任危机是企业危机的一种表现形式，企业社会责任缺乏导致企业声誉受损，失去利益相关者的支持，从而给企业带来无法估量的损失。

　　当一定的社会责任危机出现了，企业在外部利益相关者群体的压力之下，往往会做出一定的反应。由于企业管理者的素质以及对危机危害的认识的不同，这种反应行为，大体可以分作三类：

　　一、对外被动防卫

　　这一般发生在危机初期，企业社会责任问题因利益相关者群体的反映，或是媒体的报道，或是其他的一些途径，引起企业高层的关注，并作出初步反应。此时，企业可能采取两种策略：一是本能防卫式的辩解，具体表现为对公众反应或者媒体报道的反击。另一种是消极应付，如公开声明企业对这个问题的关注，并公布处理这个问题的初步的政策。但是政策声明之后，可能根本没有或很少有实际的行动。

　　在这个阶段，企业往往站在与公众对立的角度去考虑问题，进行申辩，其所作的政策声明，不过是一种姿态而已，以便息事宁人。在企业的内部，一般都会把各种压力集团的要求认为是无理取闹。因此，这个阶段的反应在很大程度上是不成功的。因为对于一般的消费者而言，宁愿相信对企业不利的消息，而对于那些对企业利好的消息则会持怀疑态度。

　　最近查处“苏丹红”事件，企业的反应模式，无一列外的都是被动应付式。首先是申辩自己的无知，声明消费者可以无条件退货，但却没有一家企业建立了相应的退货机构和具体的理赔措施。这样的反应，很难得到消费者的谅解和信任。

　　因此，有经验的大企业，有时会直接的越过此阶段。毕竟，在激烈的竞争中，市场选择的权力是在消费者的手中。

　　二、内部共识合作

　　由于前一阶段的被动应付失败，与问题有关的利益相关者群体有可能形成联盟，并与社会的其他利益集团一起共同对企业施加压力。如耐克公司在公开反驳媒体对其血汗工厂事件的指责失败后，即遭受加州消费者对其产品的联合抵制。随着问题的社会影响逐步扩散，企业形象受到影响，企业内部开始意识到问题的严重性。在内外压力的共同作用下，企业的高层管理者企图尽快解决问题，以避免可能对企业的正常运作带来的损害。

　　此时企业通常的做法是到外部寻求专家帮助，但是由于企业内部员工特别是一线管理者对问题认识参差不齐，可能与专家之间发生大量摩擦，部分中层管理者为了推卸责任或者避免责备或惩罚，会故意隐瞒问题的真实性，甚至歪曲事实，对专家的工作和问题的解决采取敌意抵制的态度，使得专家工难以开展。此时，高层管理者的态度和支持起着至关重要的作用。随着企业内外部危机的不断扩大，高层的态度开始强硬，专家的地位和作用开始明确，中层管理者的抵制崩溃，导致他们不得不由对抗到合作。这之后，在专家的帮助下企业开始反思自己的行为，开始站到社会的角度，考虑利益相关者的要求和社会的期望，真正寻找有效的措施解决问题。

　　这是一个非常关键的阶段，也是每个面临社会危机的企业必经的一个阶段。其目标是要达成企业内部的共识和合作，并尽快地出台有关的解决方案和措施。而这种共识与合作的达成，除了与企业高层的态度有关外，还与企业文化和管理体制有关，与企业员工特别是基层管理者的素质有关。如果企业缺乏对社会负责的态度，缺乏一种民主管理的氛围，则很难在短时间内达成该阶段的目标，而且，在外部危机的作用下，企业内部还可能会出现一种相互怀疑和诋毁的不信任气氛，使整个组织的士气大受影响。因此，危机时刻的良好的表现，靠的是企业的平时的训练和学习。

　　三、外对话内整合

　　内部的思想认识统一之后，企业开始对利益相关者群体和媒体主动说明问题真相，与公众真诚的对话，并公开检讨，作出承诺，以求得公众的谅解和支持。在企业内部，对问题的反应和对公众的承诺被整合进了企业正在进行的决策中，成为一线管理者的责任。对企业相关政策的执行标准和措施开始实施，并且建立了相应的绩效考核指标和激励措施。企业对这类问题的解决经验和措施在企业的日常管理中逐渐的成熟，并可能成为相关问题的行业标准。

　　在这个阶段，企业开始把自己作为社会整体中的一部分，开始认识到利益相关者群体的权利及其他们所拥有的资源对企业的发展的重要影响，开始关注社会对企业的期望和要求，主动地调整自己的行为来适应社会需要。在对相关问题的解决过程中，不断的积累经验，甚至有可能预见到某些社会尚未意识到的相关问题的严重性，并主动地采取措施加以解决，因而成为了和谐社会生活的创造者。

　　上述三种行为模式是一般企业面临社会危机时常采用的，但是并非是所有企业在面对社会责任危机时必然经历的。由于企业的社会责任意识强弱不同，企业的文化和管理者的素质的差异，有的企业可能长久停留在某一个阶段，而有的企业则可能跨越比较低的阶段，采用一些较好的合作反应模式。正是在这样的行为选择过程中，企业的社会意识增强，对社会问题的反应更加灵敏，企业也逐渐的走向成熟和成功。