利基營銷理論

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利基營銷理論(Niche Marketing) 又稱縫隙營銷戰略、補缺戰略、狹縫市場營銷

　　“利基”一詞是英文“Niche”的音譯，意譯為“壁龕”，有拾遺補缺或見縫插針的意思。菲利普·科特勒在《營銷管理》中給利基下的定義為：利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場並且它的需要沒有被服務好，或者說"有獲取利益的基礎"。營銷者通常確定利基市場的方法是把市場細分再細分，或確定一組有區別的為特定的利益組合在一起的少數人。

　　所以，利基市場營銷又稱“縫隙營銷”或“補缺營銷”，又有稱為“狹縫市場營銷”，是指企業為避免在市場上與強大競爭對手發生正面衝突，而採取的一種利用營銷者自身特有的條件，選擇由於各種原因被強大企業輕忽的小塊市場（稱“利基市場”或“補缺基點”）作為其專門的服務對象，對該市場的各種實際需求全力予以滿足，以達到牢固地占領該市場的營銷策略。

　　利基（市場）營銷是個人與大眾（市場）營銷相對的概念，在普通大眾眼裡，它多是名不見經傳，默默無聞的，不像後者，由於有巨大需求的支撐，時常表現的轟轟烈烈，蔚為大觀但儘管錶面上毫無英雄式的做派，利基營銷卻無可爭辯為地成為真正適宜於中小企業，特別是尚欠發達的我國的中小企業的市場營銷策略。

　　也就說，這是一種企業靈活運用的穿插策略，利用市場競爭的空隙“見縫插針”，乘“隙”而入，培養自己的產品優勢和營銷市場的營銷策略。中小企業勢單力薄，競爭能力弱，難以和大企業進行正面的直接競爭和抗衡，避實就虛，“夾著尾巴做人”是最為可行的戰略。

　　二戰以來，全球大規模批量化生產能力的發展異常迅猛，時至今日，世界上大多數人口的普通需求得到了充分，甚至過度的滿足。而另一方面，消費者的個性化需求在雄厚物質和技術力量基礎的支撐下席卷全球。規模化生產與個性化需求這一對矛盾相互作用運動的結果是，市場由產家生產主導轉至顧客需求主導，市場從普遍的賣方市場轉至普遍的買方市場。一句話，消費者力量重塑了新的市場格局在此局面下，消費者的個性化需求成為企業關註爭奪的焦點。基於個性化需求的日益細分的市場在令許多大企業變為明日黃花的同時，給無數的中小企業帶來無限的馳騁空間，儘管空間被區隔成眾多微小的局部。以上形勢演變之大勢，乃利基營銷盛行的一大客觀原因。

　　利基營銷盛行之另一大客觀原因是資源的稀缺性。我國企業面對市場全球化時，人力、物力、財力、技術力、生產力、銷售力、品牌力、管理力等營銷資源與跨國企業相比都要稀缺的多。因此，如何充分利用既有的資源，確定合理的資源組合，以達到資源增值的效果，便成為重大的營銷戰略問題。在強大競爭對手存在的前提下，我們在競爭對手忽視或不屑一顧而消費者卻沒有被很好滿足的狹窄市場上集中配置資源，正是解決這一戰略問題所必須遵守的原則。

　　還有一大促使利基營銷盛行的客觀原因來自企業生存發展的空前壓力。入世對我國企業意味著更多機會的同時也意味著來自全球的更大的競爭壓力。在本國市場上，我國企業占據天時、地利、人和，而在國際市場上，殘酷的競爭環境迫使企業為了生存而集中使用資源，因為只有在更加細分的利基市場集中資源才能應對競爭對手的進攻，只有集中力量才能戰勝競爭對手。如果企業有了所謂的戰略，但不能體現集中使用有限資源的作戰原則，而是分散配置企業的資源，那麼，企業就難以在決定性方向、關鍵性領域里造成比競爭對手更為強大的優勢，就會喪失目標市場，動搖甚至瓦解企業生存的根基。

　　企業，特別是中小企業經營思想的轉變是利基營銷盛行的來自主觀方面的原因。企業在冷峻現實下變得理智實際起來，它們不再對小產品、小市場不屑一顧，相反，只要與自身能力相稱，它們就願意兢兢業業，全力以赴。

　　利基市場營銷具有以下優點：

　　1、運用利基市場營銷的企業目標市場較小且單一，便於企業進行市場研究。市場研究的目的在於為企業的決策提供有關市場變動的確切可靠的依據：這些依據的取得，有賴於市場信息的收集和科學的分析法。由於狹縫市場營銷關註的是細小的市場情況，就大大降低了有關目標市場調研的複雜性；市場研究可以在較短的時間展開，企業為此支付的成本也較小，諸如在產品線狹窄、目標市場地域分佈單一、市場購買行為一致性較強等多方面容易取得優勢實現，調研目標實現把握較大。對於這些營銷的決定因素的有效分析，有利於企業透徹瞭解市場，從而採取“短、平、快”的行動，迅速進入市場，降低促銷成本。

　　2、運用狹縫市場營銷，便於企業加強客戶服務管理。在對目標市場研究的基礎上，企業可以掌握目標市場行為和消費者的切身需要，深刻意識到客戶的需要正是企業必須滿足的。這樣，企業可以有針對性地就客戶的要求進行產品開發和業務調整。又因為狹縫市場營銷活動集中在小塊市場上，即使企業對客戶的要求不遺餘力地提供服務，對企業的整體營運成本也不會造成很大的提高。因此狹縫市場營銷成為大多數企業尤其是中小企業競爭優勢的有力武器。

　　3、運用狹縫市場營銷的企業，易於掌握營銷目標。企業的營銷目標不是越大越好。在一定時期內，它必須與企業的內部資源相匹配，而有利於企業對營銷目標和發展方向的控制。企業對自身營銷目標的控制取決於其在市場上的力量和位置。包括；企業產品的市場占有率，顧客的品牌忠誠度、企業信息系統的狀況等涉及企業產品立足市場的核心要素。由於利基市場營銷有利於企業的市場研究和對市場信息資源的掌握，以及對目標市場的有效服務所建立的品牌忠誠感，企業有理由對其產品在市場早的占有率抱有信心。企業對營銷目標的把握和對內部資源的比較、權衡之後形成的取捨策略，使得企業與市場密不可分，實現了營銷上的上佳境。

　　理想利基市場的標準是什麼呢？一個理想的利基市場必須滿足如下五個條件：

　　足夠大。該市場要大到能夠滿足一個中小企業生存所需的規模和購買力；

　　足夠小。該市場要小到足以令強大的競爭者對之視而不見，不屑一顧；

　　足夠深。該市場要深到足以使得企業在較長時期內的發展無空間之憂；

　　足夠相稱。企業的能力和資源與為該市場提供優質服務所需之條件相稱；

　　足夠信譽。在該利基市場上，企業的既有信譽要足以對抗競爭者。

　　利基營銷戰略的實施，要求企業：

　　1.首先找到那些大企業沒有發現，或大企業不想乾但並非沒有前途和利潤的細分市場作為自己的目標市場。

　　2.避開大企業的大部分威脅，迅速增強實力，穩固自己的地位。

　　3.待時機成熟之後，跟大型企業一爭高低。

　　 有的企業自發地運用了利基營銷策略，並建立了自己的經營領域，取得一定的業績。但值得註意的是，利基營銷並非萬能，它的運用是有條件的，不適當的運用儘管可能引起短期的利潤增長，但可能導致長期企業收益的下降甚至枯竭。

　　 一般認為，利基營銷的運用條件主要包括以下幾點；

　　 1、該市場有足夠的規模或購買力，從而可能獲利；

　　 2、該市場有增長潛力，不會短期萎縮；

　　 3、企業有滿足市場需要的技能和資源，可有效為之服務；

　　 4、企業能夠依靠已建立的客戶信譽，保衛自身地位，對抗競爭者的攻擊。

　　上述內容是指，如果企業決定進入利基市場，則這個利基市場必須能夠為企業的立足、發展提供一系列可能生存的環境，即利基市場有成為企業目標市場的可能性。

　　雖然許多企業都可以探討並嘗試運用利基營銷，但其在不同的市場環境、產品競爭及產品促銷策略的具體條件下，其運用的著眼點和重點步驟是不同的。通常運用利基營銷有兩類情況。

　　1、對於希望進入新市場的中小企業來說，一般面臨的問題是：

　　（1）企業對要進入市場瞭解較少，如市場潛量、用戶需求偏好、競爭對手的行銷手段等；

　　（2）企業本身的形象和信譽未被消費者認識、認同或接受，在同行中知名度低；

　　（3）企業的財務受投資收益的制約，如受到大的競爭對手的正面攻擊，有可能被迫退出市場。

　　與之相比，中小企業的優勢在於：市場適應性強，進入或退出市場動作迅速。上述情況使中小企業必須運用市場分析的方法和手段，對（管理制度圖書 客戶服務VCD 生產管理VCD）彙總的市場信息進行過濾，並制訂適當的策略，發揮自身的優勢。在對市場進行分析時就註意以下幾點：

　　（1）顧客（客戶）位於何處；

　　（2）產品使用者的力度如何；

　　（3）產品購買者的購買量如何變化。

　　（4）主要重覆購買者真正需要什麼樣的服務；

　　（5）運用何種促銷方式。

　　上述分析主要認為，中小企業在準備進入一個相對陌生的利基市場，除必要的外在條件外，必須透過嚴密的市場分析，選擇市場，確立目標，全力服務，才有可能在競爭中爭得相當市場。

　　2、對於著力開拓市場，引導購買增加的大企業而言運用利基市場營銷的側重點有所不同。

　　一般欲採取利基營銷大企業面臨的問題可能是：受到眾多競爭者的衝擊，市場趨於飽和；產品開發上偏離技術發展趨勢；難以較快改變其產品結構和企業文化。因此，在進行利基營銷時，最好：

　　（1）調查使用相同和相似產品的顧客；

　　（2）找出目前不用，但有可能使用本企業產品的顧客；

　　（3）設法利用現有產品（線），開發新產品；

　　（4）尋找新興市場。

　　其中，（3）是大企業應當註意的重點，藉助大企業的技術優勢，開發新產品容易形成其他競爭對手力所不及的利基市場。此方面，美國3M公司堪稱範例，這家以生產膠片、粘劑和樹膠為主的公司在市場上遇到許多照相底片、輪胎等廠商競爭之後，利用其核心技術研製成功代替飛機油漆的移印膜，大飛機製造商和航空公司大公司大受歡迎，因此有力地占領了這塊市場。應當註意，由於利基營銷的一般集中在一個狹小的市場上，因此當市場上的需求受到某種影響而改變，或面臨競爭對手的強烈正面攻擊時，銷售量較易波動而導致利潤突然下降甚至消滅，為防止這種補缺基點的枯竭增加企業的生存機會，一旦有條件，企業應當註意發展多種補缺基點，避免單一利基市場的風險。事實上，企業的成長和壯大大多是通過這種有多個競爭優勢的“產品一市場”的組合形成的。

　　認為利基市場營銷是中小企業的專利，這其實是一個似是而非的悖論。先看幾個例子：

　　強生公司的強大，遮蓋了人們註意到它也在尋找利基中的利基的思路與策略。事實上，第五任董事會主席兼首席執行官拉森的任職史，就是強生公司內部業務不斷強化和優化整合的歷史，他使得各個下屬公司的業務更加細分和專業化，並且對市場的針對性也更強，強生公司變成了若幹個針對利基市場開展業務的公司的總和。

　　可口可樂公司在日本圍繞罐裝茶葉和咖啡建立起了很大的業務。這些產品是通過售貨機來出售的，在夏天時提供冰鎮咖啡，而在冬季則提供熱飲罐裝產品。為了加大市場的發展，可口可樂公司將其在美國市場出售的領先品牌喬治亞罐裝咖啡飲料也引入了日本。

　　事實上，依靠利基市場而給一些專註其中的中小企業帶來高速成長的現象，市場利基者利潤高、增長快、核心競爭力強的特點，都早已引起了許多原先對利基市場輕視的大公司的註意。越來越多的大公司在競相劃小業務經營單位去服務於各類利基市場，乃當今市場一景。因此，中小企業在享受利基市場帶來的好處時，還要時刻準備如何保護自己開發出來的利基市場。如果盲目樂觀地將利基營銷視作自己的專利，那麼，距離滅頂之災恐怕也就不遠了。 　

　　“利基”一詞是英文“Niche”的音譯，有拾遺補缺或者見縫插針的意思。所以，利基市場營銷又稱“補缺營銷”，是指企業作為一個營銷者，為避免在市場上與強硬競爭對手發生正面衝突受其攻擊，而採取的一種利用營銷者自身特有的條件，選擇競爭對手獲利甚微或力量薄弱的小塊市場(稱“利基市場”或“補缺基點”)作為其專門的服務對象，全力予以滿足該市場的各種實際需求的思路，以達到牢固占領該市場的目的。即通俗而言的“以己之長攻彼之短”。當然，其中的“長”或“短”也是相對而言的，並非絕對數量上的強與弱。例如，進入競爭者之間的市場縫隙，抓住競爭者尚未發現的消費者需求，開發新產品，率先搶占市場。

　　1．啤酒市場的利基環境分析

　　我國啤酒行業從20世紀80年代以來，進入了快速增長階段，10年產量增長了10倍多，至2001年產量達2500萬噸，躍居世界第二。以《輕工統計年鑒》中年平均水平測算，啤酒市場將保持9．3％的年增長率，足見中國的啤酒市場有著廣闊的“絕對市場”空間。而從“相對市場”空間來看，我國仍屬消費水平偏低的國家。2000年，全國啤酒消費量2231萬噸左右，年人均消費只有17．1升，與世界平均水平的26升，人還相距甚遠，可見中國還有相當大的消費群體沒被挖掘出來；加上日益增長的農村消費市場，中國的啤酒市場可謂潛力巨大。由此可見，中國的中小啤酒企業想運用“利基營銷”是完全可行的。

　　啤酒製造業的競爭屬於規模經濟的競爭，但在中國啤酒業大肆宣場把企業規模做大，向深層次整合的今天，還必須清楚地認識到“大”並非“強”也。長的戰線會帶來高的後續經營成本，如管理不善將帶來企業邊際成本加大，內部管理成本過高將抵消規模效益，企業越大，垮得也越快。因此，中國啤酒業的競爭不僅僅局限於規模經濟，除企業市場整合能力外，還可另闢它徑，特別是對於實力不夠強大的中小企業而言。因為中國啤酒業的競爭主戰場最終還是終端市場，企業成功的關鍵是誰能抓住消費者的心，以其自身的個性和差異獨領風騷。因此，建議中小啤酒企業可採取利基營銷方式以求在激烈的市場競爭中占有一席之地。

　　利基營銷方式有以下幾點好處：一是可節約營銷成本。較小且單一的目標市場大大降低了市場調研的複雜性，市場研究可在短時間內展開，企業為此支付的成本較小。二是可進行準確的市場定位，更好地滿足消費者需求。運用利基營銷，企業可以掌握目標市場行為和消費者的切身需要，有針對性地就客戶的要求進行產品開發和業務調整。以“專、精、特”為風格，形成自身競爭優勢。三是尋求差異，提升知名度。中小企業可結合自身特點，本著“人無我有，人有我優”的原則，尋找市場縫隙，填補大企業市場的生產空白。鎖定目標顧客群提供特色產品和服務，使其滿意，從而以特色取勝。四是聯手協作，減少競爭壓力。為避免與大企業正面衝突，中小企業可與之建立密切的協作關係。在採購、銷售、生產、技術開發、融資、信息等方面與大企業發生聯繫，以優勢互補的合作，成為大企業生產系統中的一部分，形成自己的相當優勢。這樣大企業在一定程度上不成為競爭對手，而是相互依存的利益攸關者。以大企業的優勢彌補中小企業的不足，使中小企業集中火力搶占某一特定目標市場。

　　2．啤酒市場的利基機會分析

　　由於利基營銷一般集中在一個狹小的市場上，因此當市場上的需求受到某種影響而改變，或面臨競爭對手的強烈正面攻擊時，銷售量較易波動而導致利潤突然下降甚至消滅，為防止這種補缺基點的枯竭，增加企業的生存機會，一旦有條件企業應當註意發展多種補缺基點，避免單一利基。

　　(1)樹立女性啤酒品牌。目前我國啤酒產業尚屬“朝陽產業”，有巨大的發展潛力。專家預測，2002年至2004年女性啤酒消費者比例將與男性持平。而目前市場中雖有一些適合女性飲用的啤酒，如“果啤”，但尚無一啤酒品牌專屬女性。在啤酒業高度競爭下這可謂是一大發展良機，不可多得的縫隙市場。針對女性，開發特色產品，建立女性系列啤酒品牌。如可按不同年齡層次、不同偏好劃分多重等級，以此作為企業的產品特色，提高產品知名度，如表所示。

　　如此細緻的劃分，使產品更能貼近顧客的不同需求，很有吸引力。這裡只是提出了劃分思路，標準可作調整並可進行不同的分類。但以下兩點應特別註意。

　　其一，要“務實”，真正是為滿足消費者需求，生產不同檔次的產品以滿足各類消費者，而不是一味追求產品品位，導致產品功能過剩，成本提高。

　　其二，“多樣化產品，配以多品牌策略”，每個商品有單獨的品牌，並擁有個別的差異化策略。如果每個品牌個性分明，市場自然可以擴大。而盲目地追求增長，不斷地擴張產品線，只會分散力量，失去差異化的特性。而集中力量在某一個目標市場能讓你的商品更受歡迎。例如，“皇冠(Corona)啤酒”集中面向都市專業人士，現在成為美國進口的第一品牌啤酒。

　　(2)“借花獻佛——拓展目標市場”。例如，無醇啤酒也可用於酒精過敏者，司機等特殊人群：無糖啤酒適宜血糖高的人和患有糖尿病的人；而“瘦啤酒”則滿足人嗜酒肥胖消費者的特殊要求，該產品不僅開胃健脾，消火安神，還可使人體重減輕，減肥者只需一日三餐適量飲用，即可在短期內達到減肥效果。

　　以上兩點可概括為緊跟市場的“跟隨策略”，即緊跟市場上出現的新產品進行觀察研究並加以改進，然後以更高質量的產品與那些新產品展開競爭而後來居上。既省去了開發新產品試生產的大量費用又剋服了新產品處於萌芽狀態下的某些缺陷。除此之外，還可考慮與“新、奇、特”相反的“復古”策略，即生產某些“過時”的傳統產品，這些空白點的拾取也許會帶來意想不到效果。

　　(3)“崇尚自然”策略。隨著健康消費意識的增強，人們的飲食消費更註意返璞歸真，希望喝到沒有經過多道加工的原汁原味啤酒。例如，現釀現飲的純鮮啤酒就挺受消費者青睞，這同“複舊”有異曲同工之處。

　　(4)“概念化營銷”。在企業樹立特色品牌的同時，針對女性消費者這一特殊的目標市場，可配以概念營銷策略。全面宣傳飲酒與健康之間的關係，啟動“酒的適量消費”新概念；宣傳酒文化在人際關係發展方面的積極功能，說服不喝啤酒的女性消費者喝啤酒，以期改變女性消費者對飲用啤酒的傳統觀念。

　　開創啤酒的“人情化概念”：即“母女啤酒、父女啤酒、情侶啤酒”。這樣一來，使得目標顧客群由原來的女性拓展到了男性，且年齡層次擴大化。而概念的創新又使得品牌進一步得到鞏固，企業知名度提高，兩者相輔相成。

　　值得註意的是，利基營銷並非萬能，不適當的運用儘管可能引起短期利潤的增長，但可能導致企業長期收益的下降甚至枯竭。因此必須加強全過程的管理和控制，重視顧客反饋。利基營銷的關鍵是運用差異化策略進入利基市場，所以，中小企業必須要根據市場和顧客需求變化不斷進行調整，在調整中創新，在調整中將目標顧客和市場鎖定，構築核心競爭力，營造局部優勢，開創屬於自己的一片天空。

　　羅素·西蒙斯曾是美國著名的黑人饒舌說唱歌手。憑藉自身在嘻哈文化中的影響力，以嘻哈文化為起點，羅素·西蒙斯在短短幾年間建立了擁有電信、時裝、媒體、金融、消費品和咨詢等行業的龐大帝國，創造了利基營銷的神話。

　　嘻哈文化(Hip-Hop)融合了饒舌說唱、街頭塗鴉藝術、黑人裝扮等文化形式，一度被認為是黑人幫派和街頭流氓的不入流的草根文化，僅在很小一部分黑人青年中流行。從20世紀80年代末期開始，饒舌說唱音樂形式逐漸走出了貧民窟，受到越來越多年輕人的喜愛。羅素·西蒙斯也在這一時期成為了明星。但是，羅素更令人敬佩的還不是那高超的演唱技巧，而是比其他人更早地發現了隱藏在嘻哈音樂之後的巨大商業價值。

　　1992年，羅素·西蒙斯推出了用自己昵稱命名的嘻哈時裝品牌——Phat Farm。他非常清楚自己的目標顧客是那些喜歡嘻哈文化的年輕人。在尋找目標市場這一點上，他甚至比大名鼎鼎的維真集團總裁理查德·布蘭森更有天賦。布蘭森把不循規蹈矩的、反叛的年輕人作為目標顧客，與之相比，羅素所選擇的目標市場顯然更有針對性也更狹小。選擇了明確的市場，而且是在自己最熟悉的領域內做生意，這對羅素來說實在是太得心應手了。他知道如何才能最大限度地利用嘻哈文化，同時也通過公司的營銷活動為嘻哈文化的發展推波助瀾。

　　小小的細分市場卻有如此大的發展空間!很多人在羅素獲得了巨大的成功以後才發出這樣的感嘆。不錯，羅素的成績確實讓人瞠目結舌。以嘻哈文化為基礎，他又創立了Def Jam唱片公司，與眾多一線說唱歌手簽約，並建立了Rush基金，專門贊助尚未成名的說唱藝術家和街頭塗鴉藝術家，牢牢把握了嘻哈文化的發展潮流。接著，羅素又推出了Rush維薩卡和Baby Phat Rush維薩卡，上市第一年就吸引了超過10萬的用戶；羅素的公司推出的DefCon3碳酸飲料也大獲成功，被美國的青少年視為最酷的功能飲料羅素的公司出版的《One World》雜誌，訂戶也超過了25萬。嘻哈文化以及羅素·西蒙斯的影響是如此的廣泛和深遠，以至於包括哈佛和麻省理工學院在內的30多家大學都開設了專門研究嘻哈文化和羅素·西蒙斯的課程。

　　羅素在嘻哈領域內的大獲成功，引起了眾多企業的註意。為此，羅素還專門成立了dRush公司，幫助其他公司從嘻哈文化的流行潮流中分得一杯羹。與羅素合作過的企業中不乏摩托羅拉、聯合道麥克公司這樣的世界知名企業。如今，嘻哈文化已經衝出美國，在全球範圍內流行。當初的利基市場，已然發展成為令人垂涎的龐大的蛋糕。羅素依然執美國市場之牛耳，但是很顯然他的胃口絕不限於此。

　　方法實施要點

　　在不同的環境背景、營銷策略條件下，不同企業運用利基營銷的側重點與實施步驟也不盡相同。

　　1．中小企業的利基營銷

　　對於想要嘗試利基營銷的中小企業，尤其是新進入市場的中小企業而言，先要進行縝密的市場調研和市場分析，選定目標市場，制訂明確的營銷目標，然後傾力為之服務，只有這樣才能在競爭中占據有利地位。

　　2．大型企業的利基營銷

　　大型企業出於開拓市場、創造新的利潤增長點的考慮，也會選擇運用利基營銷的策略。當然，大型企業利用利基營銷，其側重點註定與中小企業不同。大型企業實施利基營銷的目標是：其一，找出眼下不是但有潛力發展成為本企業產品忠誠用戶的消費者；其二，設法利用現有生產線，開發出新的產品；其三，尋找新興市場。

　　此外，無論是何種類型的企業，在實施利基營銷的時候都應意識到，利基營銷的目標市場是一個狹小的市場，市場的需求易受到某種因素的影響而發生巨大的改變。而且在面臨競爭對手的正面攻擊時，銷售量的較易波動也會引起利潤的大幅下降甚至是消失。因此，為避免出現這種情況，危及生存，企業應避免把雞蛋放在一個籃子里，一旦有條件，就要多註意發展其他的利基市場，以降低經營風險。

　　山西南風集團的奇強洗衣粉實施了出奇制勝的縫隙營銷策略，在當時的中國洗滌產品市場第一次衝破沉悶的流通市場游戲規則，以廣泛鋪貨的形式，採取“農村包圍城市”的戰略，打破了當時洗衣粉三級批發的模式。奇強的定位戰略是選擇寶潔和聯合利華等大企業忽視的農村市場，採取“避強就弱”的戰略而迅速發展。