精益管理

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精益管理（Lean Management）

　　精益管理源於精益生產。精益生產(LP—Lean Production)是美國麻省理工學院教授詹姆斯．P．沃麥克等專家通過“國際汽車計劃(IMVP)”對全世界17個國家90多個汽車製造廠的調查和對比分析，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用於現代製造企業的一種生產組織管理方式。

　　精益管理由最初的在生產系統的管理實踐成功，已經逐步延伸到企業的各項管理業務，也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。

　　精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思維” (Lean Thinking)。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間， 創造出儘可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。

　　精益管理的目標可以概括為：企業在為顧客提供滿意的產品與服務的同時，把浪費降到最低程度。企業生產活動中的浪費現象很多，常見的有：錯誤——提供有缺陷的產品或不滿意的服務；積壓——因無需求造成的積壓和多餘的庫存；過度加工——實際上不需要的加工和程式；多餘搬運——不必要的物品移動；等候——因生產活動的上游不能按時交貨或提供服務而等候；多餘的運動——人員在工作中不必要的動作；提供顧客並不需要的服務和產品。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。

　　1．產品價值結構的涵義。

　　產品價值結構即產品價值的組成、比例及其價值流程，即某種產品所提供的各種利益、支出及其比例關係以及價值的實現過程。產品價值結構就是要確定企業的某一種產品具體提供給顧客那些具體的利益，每種利益的數量；還要確定顧客購買產品的各種支出，各種支出的數量；各種利益、支出之間是一種什麼樣的聯繫；各種利益和支出是按照什麼樣的流程來實現產品價值的。如對一般顧客，家樂福超市免費提供盛物塑料袋，麥德龍的盛物塑料袋卻要收費。這表明家樂福向一般顧客提供盛物塑料袋這一利益，麥德龍不向一般顧客提供該種利益。其原因是兩商家的目標群體不一樣，家樂福主要面對一般顧客，而麥德龍主要面對團體顧客。

　　2．產品價值結構由顧客確定。

　　在當前信息經濟社會的背景下，由於高素質的人才、低成本的信息，先進的技術、成熟的管理模式、顧客的強勢購買力等等外部環境因素，企業已具有了經濟的滿足顧客多樣化需求的社會條件。企業競爭的焦點是如何利用工業社會的規模優勢和信息社會的信息低成本優勢，來滿足顧客個性化的需求。這時候，產品的價值結構就由顧客來確定了。當然，在目前的社會經濟條件下，企業由於經濟性的約束，大部分情況是企業提供一個價值組成清單，在清單的範圍內，由顧客確定產品價值結構。精益管理的出發點是產品價值結構，價值結構只能由最終顧客來確定，而價值結構也只有由具有特定價格、能在特定時間內滿足顧客需求的特定產品(商品或服務，而經常是既是商品又是服務的產品)來表達時才有意義。

　　1、成批移動與單件流動的概念。

　　成批移動就是在製品成批的在各工作地加工，並按工藝流程成批的經過各工作地移動。成批移動源於成批生產，成批生產是周期性的成批的輪番生產幾種產品。在成批生產條件下，生產具有重覆性，產品品種較少，每種產品的產量較多，形成多品種周期性的輪番生產的特點。

　　單件流動就是在製品一件一件的按照工藝流程經過各工作地進行加工、並連續移動，即按照工作流程將作業場地、設備(作業台)合理配置，一般劃分為幾個工作段，產品在每個工作段生產時，零件一個一個地經過各種工作地進行加工、移動，不是一批一批地加工、移動，每個工序最多只有一個在製品或成品。在每個工作段中從生產開始到完成之前，沒有在製品放置場地及入箱包裝的作業。作業人員隨著在製品走，從作業區的第一個工序到最後一個工序都是該作業人員操作。

　　2．將“成批移動”變為“單件流動”。

　　事實上如果產品按從原材料到成品的過程連續來生產的話，即單件流動，工作能更好、更有效地完成。在單件流動中，因為在每個工段中各工序銜接在一起，前工序做完一個在製品，就可立即“流”到下一工序繼續加工，所以工序間幾乎沒有搬運距離，也沒有在製品，因此在製品數量可以大幅度降低，生產空間也跟著減少了。不良品一旦發生，就可立即發現，而且很容易地確認出是由哪一臺機器、哪一個作業者做出來的。這有助於消除不良品。更重要的是生產周期大幅度縮短，更能滿足市場多變的需求。由於不必為每台設備單獨設置人口存放處和出口存放處，場地也節省了許多。

　　1．推動式生產與拉動式生產。

　　推動式生產就是計劃部門根據市場需求，按產品構成清單對所需的零部件規格和數量進行計算，得出每種零部件的需要量和各生產階段的生產前置時間(Leadtime)，確定每個零部件的投入產出計劃，按計劃發出生產和訂貨的指令。

　　在推動式生產中，每一生產車間都按計劃生產零部件，將實際完成情況反饋到生產計劃部門，並將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產車間，無視下一道工序和下游生產車間當時是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分離的。整個過程相當於從前(前工序)向後(後工序)推動，故這種方式被稱為推動式(Push)方法。

　　拉動一詞最簡單的意思是，在下游顧客(或工序)提出要求之前，上游企業(或工序)不能進行產品生產或提供服務。拉動式生產就是從市場需求出發，由市場需求信息決定產品組裝，再由產品組裝拉動零部件加工。每道工序、每個車間都按照當時的需要向前一道工序、上游車間提出需求，發出工作指令；上游工序、車間完全按這些指令進行生產。物流和信息流是結合在一起的。整個過程相當於從後(後工序)向前(前工序)拉動，故這種方式被稱為拉動式(Pull)方法。

　　2．生產由顧客需求拉動。

　　採用拉動式系統可以真正實現按需生產。如果每道工序都按下道工序的要求，在適當的時間，按需要的品種與數量生產，就不會發生不需要的零部件生產出來的情況。一旦有了在顧客需要的時候就能設計、安排生產和製造出顧客真正需要的產品的能力，就意味著企業可以拋開銷售預測，直接按顧客的實際要求生產。這就是說，企業可以讓顧客按需求拉動產品生產，而不是把顧客常常不想要的產品硬推給顧客。當顧客知道他們可以及時得到他們所要的東西時，而且，當生產者停止定期的減價銷售活動，不再把已經生產出來卻沒人要的產品推銷出去時，顧客的需求就變得穩定得多了。

　　精益管理必須超出單個企業的範疇，去查看生產一個特定產品所必須的全部產業活動。這些活動包括從概念構思經過細節設計到實際可用的產品，從開始銷售經過接收訂單、計劃生產到送貨，以及從遠方生產的原材料到將產品交到顧客手中的全部活動。形成精益企業確實需要用新的方法去思考企業與企業間的關係，需要一些簡單原則來規範企業間的行為，以及沿產業價值鏈的所有環節的改善。

　　1、產業價值鏈的概念。

　　產業價值鏈是產業中從原材料到銷售的圍繞某種(或某類)產品的所有企業所形成的增值鏈，即從原材料的供應開始，經過價值鏈中不同企業的製造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶的一條價值鏈。物料在價值鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。

　　2．消除產業價值鏈中的muda。

　　在分析每個產品(或產品系列)的產業價值鏈時通常會暴露出大量的、錯綜複雜的mu—da。產業價值鏈中的muda和企業中的muda一樣，可以分為兩類：(1)有很多活動雖然不創造價值，但是在現有技術與生產條件下是不可避免的，如為保證質量，焊接處要檢驗；乘飛機從青島到敦煌要到西安轉機的額外旅途(為一型muda)。(2)還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟(二型muda)。實際上產業價值鏈的muda是非常多的，常見的有以下幾種：

　　(1)庫存的muda。由於上游和下游企業之間沒有形成信息的共用，以及生產計劃的相對獨立，導致上游企業的產品不能夠及時的銷售出去，造成庫存的muda。

　　(2)過量加工餘量的muda。如釋讀4．5普拉特一惠特尼公司的產業價值鏈，由於信息的封閉導致上游企業給下游企業提供的物料留有太大的加工餘量，從而產生材料及加工量的浪費。

　　(3)價值鏈中的“成批”模式造成的過早、過量生產，以及由此帶來的庫存等muda。具體請參閱釋讀3．6可樂的產業價值鏈。

　　(4)流通中的muda。由於企業之間沒有形成良好的組合，造成流通環節的效率不高所帶的流通muda。要實現精益管理，就要遵循消除產業價值鏈的muda這一原則。

　　對於製造型企業而言，在以下方面已經有無數的實踐證明是取得成效的：庫存大幅降低，生產周期減短，質量穩定提高，各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率提高，各種浪費減少、生產成本下降，企業利潤增加。同時，員工士氣、企業文化、領導力、生產技術都在實施中得到提升，最終增強了企業的競爭力。

　　對於服務型企業而言，提升企業內部流程效率，做到對顧客需求的快速反應，可以縮短從顧客需求產生到實現的過程時間，大大提高了顧客滿意度，從而穩定和不斷擴展市場占有率。

　　推行精益管理模式，對於促進我國企業改革有非常重要的意義。首先，精益管理有利於實現兩個根本性轉變。一方面精益管理的出發點就是強調顧客確定價值和顧客拉動，而市場經濟的基本動力是用戶的需求，另一方面，粗放型與集約型最本質的區別在於是否最大限度地減少各種形式的浪費，合理利用社會資源，提高國民經濟的整體效益。其次，精益管理有利於企業運行模式的改革。在國有企業中，浪費現象嚴重，產品開發周期長，成功率低，生產過程庫存過大，物資積壓，造成資金沉澱。運用精益管理方法，將有助於企業改革原有運行模式，消除浪費，使之運轉起來。第三，精益管理有利於企業集團的戰略實施，發展企業集團是國有企業改革的一個重要戰略，企業集團往往由處在生產過程上、中、下游的一組企業形成，如果在企業集團中運用精益管理，則使每一個企業之間相互協作關係更和諧、更緊密，使每個企業都減少庫存，提高資金效率，社會資源浪費會大大減少。我國企業對精益管理的運用正處在起步階段，當前，推行精益管理模式中，需要明確以下幾個問題：

　　1．革新觀念，樹立精益意識。

　　我國有些企業過分強調擴大生產規模，在引進國外先進技術裝備時，片面追求高自動化和高生產效率，而不考慮整個生產過程和需求的均衡性，企業重技術輕管理現象也比較普遍。革新觀念．樹立精益意識，企業才能有救地遏制浪費，提高資金運用效率，增強競爭能力。

　　2．加強對精益思維的學習和研究。

　　精益思維是精益管理的核心。西方國家曾建立示範中心，推廣精益管理。我國許多企業對精益管理比較陌生，政府和擲會應積極引導企業，鼓勵企業運用精益管理方法，建立精益企業研究中心和示範中心，舉辦培訓研討班，灌輸精益管理，讓企業結合自身情況，按照精益思維原理進行改進和改造活動。

　　3．推行精益管理模式應循序漸進。

　　精益管理不是企業管理活動的全部，它應與企業的其它管理活動相協調，同時，不同行業不同企業的客觀環境不一樣，企業管理適宜方法也不一致。精益管理只是生產管理的一種較好模式，具體實施要因地制宜。只有每一個企業都有自己的“精益原則”，這才真正得到了精益管理的精髓。

　　精益管理就是管理要：

　　1.“精”——少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量。

　　2.“益”——多產出經濟效益，實現企業升級的目標。更加，精益求精。

　　精益企業的概念始創於豐田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）實行的即時生產（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業的生產環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。

　　在過去，精益思想往往被理解為簡單的消除浪費，表現為許多企業在生產中提倡節約、提高效率、取消庫存（JIT）、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求“正確地做事”，是一種片面的、危險的視角。而現在的精益思想，不僅要關註消除浪費，同時還以創造價值為目標“做正確的事”。歸納起來，精益思想就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。

　　企業在全球化的背景下正面臨著日益激烈的競爭形勢，對企業進行精益改革已成為一個發展趨勢。

　　精益管理的思想應用到工程項目施工當中，由於精益思想的杜絕muda的核心思想決定了其任務是消除一切消耗了資源、占用了時間而沒有創造價值的活動。無論是精益生產方式，精益管理，精益質量控制，應用到工程項目施工當中都可以理解為是對施工成本的一種降低和控制。針對工程項目施工階段的特點，精益管理可以應用施工成本控制以及質量控制方面。而在施工成本的控制方面則主要體現在對人、材、機費用的控制上。

　　（一）精益管理思想在人員管理方面的運用

　　人工費用是從事建築安裝工程施工的生產工人開支的各項費用，在工程的直接費用當中占有相當的比例，搞好對人工費用的控制對降低工程項目成本有很大作用。應用精益管理的思想對人工費用的控制，針對管理人員和施工人員都有著不同的方面，對於施工人員著重提高施工人員的素質，進而提高勞動生產率實現高效生產，以實現工程項目成本的降低。

　　（二）精益管理在材料管理方面的運用

　　材料是施工中的重要組成，材料的費用約占工程直接費用的70%，由此看來對於材料費用作好控制對提高施工企業的經濟效益有著相當重要的作用。對於材料方面的控制，從庫存和用量上可以採用精益管理的思想進行控制。

　　對於材料消耗使用的控制，項目施工過程中消耗的材料面廣量大、種類多，而且有許多品種的材料難以精確計算，有些品種的材料的計量方法不同而產生較大的差異，因而材料在數量控制上的漏洞也比較大，根據精益管理“零浪費”的思想，對於材料的領用，應當嚴格按照計劃單據上的數量領用，儘力減少工料運輸在過程中的消耗，並且堅持餘料回收，降低消耗水平，降低堆放、倉儲的消耗。

　　（三）精益管理在機械管理方面的運用

　　機械費用上的控制，首先根據需要，科學、合理地選用機械，充分利用現有機械設備，內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能，要合理化地安排施工段落，提高現場機械的利用率。許多施工機械，採用租賃的方式使用，租賃費用較高，因此在租賃施工機械之前應當做好施工計劃，對於租賃機械的使用要註重效率，更高效率的使用，應當及時安排好機械所要施工的對象，減少租賃機械的等待時間。在機械的使用過程當中應當採取全面的維護的方式，減少機械施工當中的損失，通過全面的維護及時排除機械的小故障，防止故障累積造成更大的損失。通過全面維護的方式延長機械的使用壽命進而降低工程項目施工的成本。

　　（四）精益管理在質量控制當中的運用

　　質量控制，精益管理的思想當中，強調的是事前控制，預防不合格品的發生，施工項目的最終產品就是建築本身，在精益管理思想下的質量控制也是對成本控制的一中很好的手段，精益管理思想下的工程項目施工質量控制不應該僅僅是施工質量是否合格，還更應當註重與前後工序的協調，本道施工完畢是否能夠給下道工序提供方便施工的條件，下道工序是否能夠直接在本工序完畢的基礎上直接施工，是否需要對已經施工完畢的部分進行修整。

　　工程施工是一個多工種協調的工作，如果協調不好，會因為施工質量問題造成成本的增加。以常見的建築衛生間漏水為例，土建施工澆築樓板，未給管道的通過埋設套管或埋設位置不准確，當時看來未造成損失。安裝管道時安裝工人給樓板砸個大洞，管道通過後，隨意用砂漿填補了事，造成了漏水的隱患。砸洞和填補已經提高了成本，然而，由於有隱患，土建工人需要再將安裝工人填補的砂漿鑿掉，用防水砂漿重補。由於操作不便，往往需要再三修補，既提高了成本，又影響了工程質量。諸如此類的事例很多。以精益管理的思想來看，這在第一到工序的時候就出現了問題，應當及時停止施工，在完善了工程內容後才能繼續施工。

　　1.優化目標

　　要利用精益管理解決倉儲中心作業浪費的問題，從而實現準時、快速的工作狀態，達到信息化的管理水平；擬定如下優化目標。

　　2.優化原則

　　以客戶需求為中心。客戶需求是生產的驅動力，是價值流的出發點。價值的流動要靠下游客戶來拉動，而不是依靠上游生產的推動。當客戶沒有發出需求指令時，上游的任何部分均不提供服務；而當客戶需求指令發出後，上游則應快速提供服務。

　　倉儲作業優化目標

　　準時。電子化的信息流保證了信息流動的迅速、準確無誤；還可以有效地減少冗餘信息，減少作業環節，消除操作延遲。貨品在流通中能夠順暢，有節奏的流動是倉儲中心管理的目標。而保證貨品的順暢流動最關鍵的是準時。倉儲作業的準時是與快速同樣重要的方面，也是保證貨品在流動中的各個環節以最低成本完成的必要條件，同時也是滿足客戶要求的重要方面之一。

　　準確。準確的信息傳遞，準確的庫存，準確的客戶需求預測，準確的送貨數量……準確是保證倉儲作業精益化的重要條件之一。

　　快速。競爭優勢的體現，包括對客戶需求反映速度和貨品流通速度。前者取決於倉儲系統的功能和流程。當客戶提出需求時，系統應能對客戶的需求進行快速識別、分類，並制訂出與客戶要求相適應的作業方案。後者包括：作業節點最少，流通路徑最短，倉儲時間最合理，並能達到系統的快速要求。

　　降低成本、提高效率。倉儲中心通過合理配置基本資源，以需定產，充分合理地運用優勢和實力；通過電子化的信息流，進行快速反應、準時化生產，從而消除諸如設施設備空耗、人員冗餘、操作延遲和資源等浪費，保證倉儲管理的低成本。

　　系統集成。倉儲系統是由資源、信息流和能夠實現“精益”的決策規則組成的系統。精益倉儲系統建立的基礎是對資源進行最佳配置；資源配置的範圍包括：設施設備共用、信息共用、利益共用……只有這樣才能最充分地體現優勢和實力，合理運用這些資源，消除浪費，提供滿足客戶要求的優質服務。

　　信息化。倉儲管理是一個複雜的系統項目，涉及大量繁雜的信息。電子化的信息便於傳遞、存貯和統計。此外，傳統的倉儲作業已不適應全球化、知識化的物流業內競爭，必須實現信息的電子化，不斷改進傳統業務項目，尋找傳統物流產業與新經濟的結合點，提供增值物流服務。

　　3.優化思路

　　優化倉儲作業管理就是要消除倉儲作業過程中出現的種種浪費，安排工作計劃，實施工作任務，查找工作弊端，改正工作缺點，進而實現持續改進。其優化思路如圖1所示。

　　4.優化方法

　　根據上文的思路，可查找到浪費的所在。下一步工作就是如何實施具體優化了。

　　具體優化的實現就是建立資源分配系統，將作業流程指令化、操作數據存儲化、信息系統集成化。具體優化方法如圖2所示。

　　當貨物A入庫時，系統發出指令保管員2動作；與此同時，將其具體的動作情況記錄到資料庫當中。一旦出現錯誤，將通過資料庫查找到保管員2，追究其責任。這樣可提高保管員的註意力，降低出錯率。當貨物B入庫時，保管員1開始動作，具體操作模式與保管員2相似，同樣將操作信息保存到資料庫當中，可提高工作效率，避免貨等人的情況。此外，系統記錄了保管員的工作質量和數量，可以適當實行獎勵機制，提高員工積極性。

　　5.優化流程

　　根據上面所述的優化方法，設計具體流程如圖3所示。

　　6.優化結果評價

　　將優化後的倉儲作業應用到倉儲中心，優化前後各項指標有了明顯的變化，如表2所示（以XX直接入庫為例）。

　　優化前後各項指標對比

　　根據上表的數據可知，利用精益管理優化倉儲中心作業具有明顯的效果，不僅提高了出/入庫效率，消除了不必要的資源浪費，更極大地提高了倉庫保管員的工作積極性，創造了無形的價值，並且提高了管理的信息化水平。