預算考評

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　　預算考評是對企業內部各級責任部門或責任中心預算執行結果進行的考核和評價，是管理者對執行者實行的一種有效的激勵和約束形式。預算考評具有兩層含義，一是對整個利潤預算管理系統的考評，即對企業經營業績的評價，它是完善並優化整個利潤預算管理系統的有效措施；二是對預算執行者的考核及其業績的評價，它是實現預算約束與激勵作用的必要措施。預算考評是預算控制過程中的一部分，因為預算執行中和完成後都要適時進行考評，所以它是一種動態考評，也是一種綜合考評。預算考評在整個利潤預算管理迴圈過程中是一個承上啟下的環節。

　　一個完整的財務預算考評系統應該包含以下幾個構成要素：考評主體、考評客體、考評目標、考評指標、考評方法和相關的獎懲制度。考評主體是指各級考評機構；考評客體即考評的對象，包括責任部門、責任人員和責任事項；考評目標是要保證企業預算管理目標的實現；考評指標則要根據考評客體的預算管理目標和考評的具體要求來設計；考評標準是企業財務預算管理總體目標和具體目標；考評方法包括指標、標準、表格、記錄、對比分析、單項打分和綜合評分等；獎懲制度要賞罰分明、嚴厲、有度。

　　財務預算考評既要考評管理過程中的各個環節，也要考評管理過程中的各個責任部門和責任人員。

　　財務預算考評主體是預算考評的組織者和實施者。預算的考評主體和監控主體一樣，是一個多層次的考評主體，它可以分為兩個層次：

　　第一個層次的考評主體是預算管理委員會所屬預算考評小組，成員主要由財務、審計、計劃和人力資源等相關部門的專業人員構成。對於企業預算的執行情況，預算管理委員會所屬預算考評小組作為最高級別的考評主體行使其考評職責。

　　第二層次的考評主體是企業內部的各級部門，這是按照逐級負責制原則，由上級對下級的預算執行情況進行逐級考核與評價，其考評對象是下級各責任部門和相關責任人員。

　　在財務預算考評體系中，處於中間層面的各個部門既是上級考評主體的考評對象，又是下級部門的考評主體。

　　考評客體，即考評的對象。在財務預算考評時，考評的對象是企業內各級預算責任單位、相關責任人員和所有責任事項。

　　各級預算責任單位是指企業管理組織結構中的各個層次，如縱向組織結構中的分廠、車間、工段、班組等，橫向組織結構中的供應、生產、銷售等職能部門和計劃、財務、人事等管理部門。當然，預算責任單位未必一定服從企業管理組織結構的要求，如按可控性劃分責任單位、按成本動因劃分作業單位等。作為考評客體的下級責任單位，應根據預算管理的要求設置。

　　有效的財務預算考核與評價要求一系列前提條件，這些前提條件並不一定是考評部門所能左右的，但這些條件的欠缺卻會削弱考評部門有效進行考核與評價的能力。因此，企業應保證建立或完善以下考核與評價的前提條件：

　　(1)完善的現代企業制度和清晰的法人治理結構。只有這樣才能具體明確企業內部的權力機構(股東大會)、董事會(決策機構)、經理層(執行機構)和監督機構(監事會)’的權責關係和運行機制。為企業各項戰略意圖的實現做好體制、機制方面的準備。

　　(2)培育企業文化。預算管理作為企業的一種內部控制手段，需要有企業文化的支撐才能取得理想效果。企業應註意培植企業文化，在此基礎之上推行預算管理等新的內部控制思想時，才會減少阻力，收到事半功倍的效果，為企業各項戰略意圖的實現做好文化方面的準備。

　　(3)規範、嚴密的財務管理(包括企業管理基礎)工作和體系。基礎工作薄弱、組織機構臃腫、業務流程混亂是推進財務預算管理的最大障礙。認真做好各項基礎數據的記錄與核實工作，確保基礎數據的真實準確。對客觀因素需剔除的重要事項及基礎數據的確認調整，要本著反映真實績效和公開、透明的原則進行。

　　(4)詳細的崗位職責描述及對職工的合理培訓；工作量化；人員崗位的合理安排；明確工作目標；明確工作職責。

　　在企業預算管理體系中，預算的考評既起著檢查、督促各級責任單位和個人積極落實預算任務，及時提供預算執行情況相關信息以便糾正實際與預算的偏差的作用，又為企業有效激勵和約束相關部門和人員提供了依據，還有助於企業管理當局瞭解企業生產經營情況。預算考評以預算目標為考核標準，以預算完成狀況的考察為考評核心，通過預算實際執行情況與預算目標的比較，確定差異並找出產生差異的原因，進而據以評價各級責任單位和個人的工作業績，配以適當的激勵與約束制度，以充分調動各級責任單位和個人的工作積極性，提高企業的經濟效益具體來說，預算考評的作用主要有以下幾個方面：

　　(一)預算考評能確保企業預算目標的實現

　　預算目標一經確定並細化分解到各責任單位和相關個人以後，就成為企業一切工作的核心，在企業內部具有“法律效力”，對企業各級責任單位和相應個人具有較強的約束作用。在預算執行過程中，管理者對預算執行情況與預算的差異適時進行確認，及時糾正執行中的偏差，可以為企業預算目標的順利實現提供可靠的保障。如果沒有預算考評，各級責任單位可能會將預算目標並不放在心上，從而影響到企業預算總目標的實現。

　　(二)預算考評有利於預算指標的優化

　　通過預算考評，可以反映整個企業的經營業績，也可以檢驗現行各項預算指標是否合理和可行，從而為下期預算指標的確定起到一定的指導作用，為管理者優化預算指標提供資料和依據。

　　(三)預算考評增強了企業員工的成就感

　　考評本身具有較強的激勵作用，通過預算考評肯定了相關員工的工作業績，並將他們的工作業績與獎懲制度掛鉤，勢必會增強員工的成就感，從而進一步激發員工的工作積極性。

　　(四)預算考評是對預算執行者業績評價的重要依據

　　預算目標的層層分解與落實，使企業每位員工都有他們自己相應的預算目標，拿執行者的實際業績與他們自己的預算目標相比較，評價執行者的業績，確定責任歸屬，是比較公正、合理和客觀的。

　　預算考評時間以月度、季度、年度為周期，其流程可以設計為：月度考評在規定的考評日進行，月度考評的結果累計在季度考評後實施獎懲；季度考評在季度結束的次月進行，通常是將本季度各月的考評結果累計考評並實施獎懲；年度考評一般是在次年年初進行，通常是將本年度各季的考評結果累計後進行全面綜合的考評並兌現獎懲。

　　考評目標是解決為什麼要進行考評的問題，目標代表著一個組織努力追求的一種預期的效果。財務預算考評的目標是評價的立足點和目的地，是要通過考評來檢驗預算執行情況，也為進一步的獎懲提供依據。

　　對財務預算進行考評，其具體目標可以歸納為如下幾條：

　　(1)控制。預算考評使被考評對象可以明確今後改進工作的方向，有利於推動企業預算總目標的實現。

　　(2)激勵。預算考評具有較強的激勵作用，通過預算考評，使被考評對象看到自己的差距，明確今後工作改進的目標，將業績與獎懲制度掛鉤，勢必增強預算執行者的成就感與組織歸屬感，從而調動其積極性、主動性和創造性。

　　(3)溝通。規範化的預算考評，可以使上級正確瞭解下屬員工的能力和對企業的貢獻，改變憑印象用人的不好習慣，使人事勞動管理科學化。

　　財務預算考評的目標並不是純粹為了對責任單位或個人的業績進行評價，它更深層的目的是為了有效地推動責任單位和個人的行為表現，引導企業全體員工從個人開始，共同朝著企業的整體預算目標邁進。在實際經濟生活中，我們經常可以看到以下這些做法：把考評作為發放獎金的工具，為發放獎金而進行考評，沒有事後的差異分析，也沒有改進措施的落實，不能發揮改進工作的作用；平時沒有日常預算管理，當出現某種需要的時候才臨時制定標準考評，結果是考評標準一次性有效，有考無核，不能起到激勵作用；企業領導者主宰考評，沒有十分明確的考評標準，容易加深上下級矛盾，影響人際關係，不利於上下級之間的溝通。．上面這些做法比較常見，但卻是不可取的。

　　進行財務預算考評需遵循一定的原則，以保證考評的可信度。一般應當遵循以下十項基本原則：

　　1.目標原則

　　實施財務預算管理，其根本目的是要實現企業的既定目標。在目標確定之前，企業管理者已經進行了科學的預測，因此，在預算考評時如果沒有特殊原因，未能完成預算目標就說明預算執行者未能有效地執行預算，這是實施財務預算管理考評的第一原則。

　　2.可控性原則

　　財務預算的考評既是預算執行結果的責任歸屬過程，又是企業內部各預算執行主體間利益分配的過程。預算考評的基本要求是客觀、公正、合理，因此各責任主體以其責權範圍為限，僅對其可以控制的預算差異負責。也就是說，對各責任層次考核與評價的內容應該是各層次責任主體所能控制的業務或因素，只有可控因素帶來的預算差異才應該由相應的預算主體負責，利益分配也應當以此為前提。但是應該註意一點的是，要避免因為強調可控而導致的責任中心推諉責任，可控應該是相對的，而不應絕對的理解，只要責任主體對某因素具有重大的影響或作用力，或者說沒有比其更具有控制力的責任主體，則該因素應該是該責任主體的可控因素。

　　3.適時考評原則

　　財務預算的考核與評價要講究時效性，當期的預算執行結果要在預算期一結束就立即進行考評，而不能等過了很久再來考評，這樣就失去了考評應有的作用。只有對預算的執行結果及時考評，並適時地依據獎懲制度兌現，這樣才有助於預算管理工作的改進，確保預算目標的順利完成。

　　4.風險收益對等原則

　　在財務預算的考評中，要遵循風險收益對等原則，即在對各預算責任主體進行考評時，要註意使相關責任主體的風險與收益相匹配、權責對等。預算責任的分擔及其利益的分配，實際上是現代代理理論的問題。代理理論的核心問題就是研究解決委托人與代理人之間的風險與收益問題。為了實現“分擔風險”與“分享收益”的公平性，風險收益對等原則就是一個必須遵循的預算考評原則。

　　由於外部環境因素通常是預算責任主體所不能控制的，我們在前面提到，預算考評要講究可控性，那麼因這些不可控的因素導致的預算差異該由誰負責?在委托代理關係中，通常有以下三種模式：(1)委托人承擔全部的風險，對代理人實行固定報酬制，對代理人而言，其風險最小，但是其期望收益也會最小；(2)委托人與代理人實行完全的分擔，代理人沒有固定的報酬，對代理人而言，其面臨的風險較大，但是其期望收益也可能最大；(3)代理人承擔部分風險，即對代理人實行部分固定報酬制，對於代理人而言，其風險和收益介於上面兩種模式之間。

　　這三種模式各有利弊，在預算考評中的具體運用是：如果在企業預算編製與落實的過程中，採用的是第一種模式，則不可控因素所帶來的預算差異應由委托人負責；反之亦然。一般而言，在較高層次的代理關係中，應傾向於由代理人承擔較大的經營風險，以增強代理人的責任心；而在較低層次的代理關係中，應傾向於由代理人承擔較小的經營風險，如此才更便於實現權、責、利的對等關係。

　　5.分級考評原則

　　分級考評原則要求預算考評應與預算目標的確定及其分解相適應，針對每一層次責任主體所擁有的權力和承擔的責任進行業績考核評價，這是實現權、責、利相結合的基本要求。財務預算的考評是根據企業預算管理的組織結構或預算目標的分解層次進行的，預算執行者是預算考評的對象，每一級責任單位負責對其所屬的下級責任單位進行預算考評，而本級責任單位預算的考評則由所屬上級部門來負責。

　　6.公平、公開原則

　　財務預算的考評必須公平。所謂公平，就是相同的投入要獲得相同的回報。一個人工作滿意程度取決於個人報酬投入比與他人的平衡程度，如果他覺得自己的報酬投入比比其他人低，就會覺得不公平，並由此產生不滿情緒，消極工作。從實踐上看，公平的考評發揮著積極的作用，不公平的考評起著消極的作用，且會挫傷員工工作的積極性，引起不信任。

　　財務預算考評還必須公開。考評的標準必須是公開的。標準是指導人們工作的規範，而不是製裁員工的秘密武器，考評標準公開是考評公平的前提，公開標準便於員工監督。考評公開，包括制定標準的過程對被考評者公開，考評標準要在執行之前公佈，考評的結果要在有關的範圍內公佈。

　　7.例外考評原則

　　在企業的預算管理中，可能會出現一些不可控的例外事件，如市場的變化、產業環境的變化、相關政策的改變、重大自然災害和意外損失等，我們必須關註這些例外事件，考評時應作為特殊情況處理。企業受到這些因素的影響後，就應及時按程式調整預算，考評也應該按調整後的預算指標進行例外考評。

　　8.可行原則

　　可行原則是指考核標準是可以操作的，包括：考核者對於考核方法能正確應用；考核者能保證考核的公正性；考核指標是可以量化的；考核信息是可以獲得的等內容。總體把握指標的數量和權重，指標不宜太多，並要按照科學的方法確定各指標的權重，為對指標進行科學統一的記分測量打好基礎。指標體系應是能有效反映內審部門關鍵業績驅動因素的衡量參數，而不是對所有操作過程的反映，考核不能面面俱到。

　　9.總體優化原則

　　預算管理客觀上要求通過調動各責任預算主體的積極性、主動性來實現預算目標，但責任預算主體是具有一定權力並承擔相應責任的利益關係人，他們自然而然地以自身利益為最大目標。一般而言，雙方的利益目標具有一致性，在局部利益最大的同時實現整體利益的最大。

　　然而局部利益和整體利益分別代表了兩個層次的利益，因此他們不可避免地存在矛盾，有可能為實現局部利益最大而損害整體利益最大。比如銷售中心只重銷售而不重資金的回收，生產中心只重產出數量而不重成本的節約和質量的提高等。為此，預算的考評要支持企業的總目標，實現總體最優化。在制定考核標準時，就應該防止以局部利益損害全局利益。個人或部門目標的實現，應有助於企業總體目標的實現而不是相反。

　　10.申述原則

　　被考評者如果認為考評結果有失偏頗，未能正確地反映其在預算期間的工作績效，有權按事先規定的程式向上級進行申訴，並獲得上級考評部門相應的解釋。如果這樣仍不能解決問題，被考評者可向企業預算管理委員會提出要求覆審其考評結果。

　　財務預算考評的主要程式如下：

　　(一)建立健全考評組織機構

　　財務預算考評組織機構是預算管理委員會所屬預算考評小組，成員一般由財務、審計、計劃和人力資源等相關部門的專業人員構成。主要職責：一是檢查、核實預算制定和各業務部門預算執行、調整情況；二是收集、評價有關已執行預算的業務部門的經濟運行情況，為下一年制定預算提出建議或意見，以促進預算的持續改進；三是對財務預算方案進行評價，為企業實施獎懲提供依據。

　　(二)制訂考評實施辦法

　　財務預算考評組織機構要負責制訂詳細的考評實施辦法，以便在預算期間結束後對各預算責任單位、責任人員進行考核。

　　(三)收集考評所需的各種信息資料

　　在一個預算期間結束後，各預算考評主體首先要收集考評相關的各種資料。預算考評所需資料包括內部資料和外部資料兩個方面。內部資料主要是有關預算目標及其執行情況的資料，用以確定預算差異；外部資料包括影響預算執行結果的有關外部因素韻變動信息和相應外部市場的可比信息，用以進行差異原因分析。對預算的考核與評價，必須建立在充分、準確的資料基礎之上。

　　(四)比較實際與預算的差異，區分不利差異和有利差異

　　對於實際情況與預算之間的差異，根據其性質，可以分為兩類：有利差異和不利差異。有利差異是指實際情況要好於預算的情況，如實際銷售收入大於預算收入，某項支出的實際額小於預算支出額等；不利差異則與有利差異相反，是指實際情況要劣於預算，如實際銷售收入沒有達到預算的標準，成本費用超過預算標準等，這些差異顯然對企業的利潤產生不利的影響。

　　對預算進行考核與評價的最終目的是希望消除那些真正不利的差異，確保企業的財務預算目標能順利實現。在收集到相關資料，進行整理、計算之後，預算考評主體要逐項比較，列出各種差異，確定差異額，並分清是有利差異還是不利差異。

　　(五)分析差異形成的原因。明確相關經濟責任

　　這一步主要是對各項差異進行分析，查找差異產生的原因。並就如何消除不利差異，提出整改措施和辦法。差異形成的原因，不外乎內部工作效率和外部因素變化兩個方面。在進行差異分析的過程中，要註意那些錶面上看來是有利差異、實際上為隱性不利差異的現象。這是因為在預算考評中，有利差異不一定“有利”：一方面，它可能意味著預算編製質量不高，或者缺乏預算調整，從而降低了預算的計劃和控制職能；另一方面，也可能意味著“預算鬆弛”的現象可能比較嚴重。

　　(六)撰寫考評報告，發佈考評結果

　　經過預算考評，預算管理委員會所屬預算考評小組需就考評情況和結果撰寫考評報告，報告應肯定成績，指出問題，找出原因，併為企業實行獎懲提供依據。報告內容主要包括以下方面：一是預算執行、調整、監控、分析考評指標與考評情況說明；二是預算考評評語，內容包括預算執行業績、實際表現、優缺點、努力方向等。同時，預算考評完畢後，預算管理委員會應及時對預算考評結果進行整理、歸檔和發佈。

　　進行財務預算考評，可利用的方法是多樣的，主要包括：

　　(1)指標法：運用經濟、財務、技術等指標對預算進行考評。

　　(2)趨勢法：由於更加重視企業的持續經營能力，所以將趨勢的考評作為預算考評的重要內容，如銷售趨勢、成本變化趨勢、市場占有趨勢、利潤變化趨勢等。通過過去幾年的數據，判斷未來的發展趨勢，以考評企業或部門的預算情況及結果(3)情境模擬法：是一種模擬工作考評方法，它要求員工在評價小組成員面前完成類似於實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據完成情況對被考評部門及人員進行預算考評。

　　(4)強制比例法：根據正態分佈原理，優秀部門及人員和不合格部門及人員比例應基本相同，大部分部門及人員應屬於工作表現一般的情形。在考評標準中可強制規定優秀部門及人員數量和不合格部門及人員數量。比如，優秀者與不合格者比例均占20％，普通員工占60％。

　　(5)評語法：由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價。評語內容包括工作業績、實際表現、優缺點、努力方向等。

　　(6)重要事件法：“重要事件”是指被考評部門的突出優秀表現和不良表現，平時有書面記錄，綜合整理分析書面記錄，最終形成考評結果。

　　(7)小組評價法：由兩名以上熟悉部門工作的經理組成評價小組進行預算考評。優點是操作簡單省力；缺點是主觀性強，易使評價標準模糊。擬在“小組評價”前向員工公佈考評內容、依據與標準，結束後要向員工講明評價結果。使用小組評價法時，最好和部門員工個人評價結合進行。

　　(8)相對比較法：是對不同部門、具有相同預算指標或預算任務的部門(員工)進行考核的一種方法。它是對預算部門(員工)進行兩兩比較，任何兩個部門(員工)都要進行一次比較，較好的部門(員工)記“1”、較差部門(員工)記“0”，所有部門(員工)相互比較完畢後，將每個部門(員工)得分相加，總分越大，預算考評成績越好。

　　(9)序列比較法：對相同預算指標或任務的部門(員工)進行考核的一種方法。將相同預算指標或任務的所有部門(員工)在同一考評模塊中進行比較，根據其預算工作狀況排列順序，較好的排名在前，較差的排名於後。

　　(10)目標考評法：根據被考評部門完成工作目標的情況來進行考核。在工作起步之前，考評小組與被考評部門應對需要完成的工作內容、時間期限、考評標準達成一致；限期結束時，考評小組根據被考評部門工作狀況及原先議定的考評標準來進行考評。此法適用於推行目標管理的項目或部門。

　　(11)等級評估法：把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的標準，按“優、良、合格、不合格”對被考評部門(員工)實際工作表現進行評估。

　　(12)綜合法：將各類預算考評方法進行綜合運用，以提高考評結果的客觀性和可信度。

　　上述方法，企業可以根據實際需要選擇應用，通常為幾類方法的綜合使用。