王永慶

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王永慶(1917年1月18日--2008年10月15日)

王永慶(1917年1月18日--2008年10月15日)，是中國臺灣著名的企業家，為臺塑集團創辦人，被稱為中國臺灣的“經營之神”。

　　王永慶，祖籍中國福建泉州安溪，1917年1月18日出生於中國臺灣省臺北廳新店支廳新店區直潭莊（今屬臺北縣新店市），2008年10月15日逝世於美國紐澤西州。

　　1954年王永慶籌資創辦臺塑公司，1957年建成投產。靠“堅持兩權徹底分離”的管理制度，他的“臺塑集團”發展成為臺灣省企業的王中之王，下轄：臺灣省塑膠公司、南亞塑膠公司、 臺灣省化學纖維公司、臺灣省化學染整公司、台旭纖維公司、台麗成衣公司、育志工業公司、朝陽木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美國還經營著幾家大公司，員工7萬多人；資本額在1984年就達45億多美元，年營業額達30億美元，占臺灣省國民生產毛額的5.5%，在民間企業中首屈一指。與臺塑集團企業有著存亡與共關係的下游加工廠超過1500家，在臺灣省的富豪中他雄居首席，在世界化學工業界他居“50強”之列，是臺灣省唯一進入“世界企業50強”的企業王。

　　依據《富比世》雜誌2004年的統計資料，臺塑的王永慶，和鴻海集團的郭台銘，以身價都是二十八億美元，併列臺灣省第一富豪，世界排名188名。事實上，王永慶最大的財產並非來自於國內，而是在美國。但一般認為王永慶個人財富被嚴重低估，其在全球財富排名應該在九十五名之前。2005年臺塑集團獲利近70億美金（2400億臺幣），2006年5月臺塑集團市值高達1.8兆臺幣，王永慶個人財產54億美元。

　　日本神戶商科大學教授安室憲一在1982年發表“新興工業國家企業對海外投資之戰略”演講，首次以日本的“經營之神”松下幸之助相提並論，贊譽王永慶為“臺灣省的經營之神”，“經營之神”稱譽就不斷被各界沿用至今。

• 1917年元月18日，王永慶出生在臺北縣新店，父親是茶農王長庚。
• 1932年，15歲的王永慶被父親送到嘉義的米店當學徒，1年後，他向父親商借200元舊臺幣創業。
• 1942年，王永慶結束賣米的生意，利用10年的積蓄在新店老家購買50畝土地，成為一位小地主。
• 1943年，王永慶轉向木材生意發展，在二次大戰景氣複蘇下，木材生意讓他賺進5000萬元舊臺幣。
• 1954年，王永慶成立福懋塑料公司，生產PVC。
• 1957年4月，福懋塑料公司開始生產，每天生產4噸PVC，隨後更名為臺灣省塑料公司，簡稱臺塑。　
• 1958年，王永慶成立“南亞塑料公司”直接作為臺塑產品的下游加工與銷售業者。
• 1960年，臺塑每月總產量增加到1200噸，並開始外銷。
• 1978年，臺塑的營收業績創下10億美元新紀錄。
• 1980年，王永慶為解決PVC原料短缺問題，併購美國德州的一家石化公司；在他的重整下，成為全世界最大的PVC工廠。
• 1983年，王永慶成立南亞電路板項目組，首度跨足電子產業。
• 1986年9月30日，王永慶經13年極力爭取後，“六輕計劃”獲臺灣省經濟主管部門核准通過。
• 1993年，臺塑成為全世界最大的PVC生產業者，“南亞”成為全球最大的PVC加工業者。
• 1994年，王永慶在臺灣省南部投資新臺幣90億元成立石化專業區，年初破土動工。他不忘對大陸投資，但縮小投資規模，將投資地區分散到廣東與安徽。
• 2000年9月2日，臺塑石化公司油品全面上市，正式供應全省加油站，成為臺灣省第一家民營油品製造業者。
• 2003年5月，臺塑宣佈“六輕”第四期計劃啟動，預計投入新臺幣1200億元，“六輕”一至四期總計投入超過新臺幣6500億元。
• 2006年6月5日，王永慶指示成立臺塑企業行政中心，以90歲高齡正式宣佈交棒，由其胞弟王永在的長子王文淵擔任集團行政中心總裁，王永慶女兒王瑞華出任集團行政中心副總裁，臺塑集團正式步入二代經營。
• 2008年5月，發生四川汶川大地震，王永慶慷慨解囊1億元人民幣協助四川成都與汶川等地區的震後重建工作。
• 2008年6月，福布斯公佈王永慶身價68億美元，位居臺灣省第二。
• 2008年，王永慶帶著夫人和子女前往美國視察旗下的生產線和產房，在美國時間10月15日9點38分在紐澤西因身體不適入院，後因心肌梗塞導致心肺衰竭在9點38分過世，享壽92歲。^[1]。

　　幾代都以種茶為生

　　王永慶祖籍是福建省安溪縣，那裡土地貧瘠，人民生活很困難。王永慶的曾祖父因為日子過不下去，只得離鄉背井，漂洋過海到臺灣省尋找生路，後來便定居在臺灣省省嘉義縣的新店鎮直潭裡。王家幾代都以種茶為生，只能勉強糊口。1917年1月18日，王永慶就出生在這樣一個貧苦的茶農家中。

　　王永慶剛剛學會走路，就跟著母親出外去撿煤塊和木柴，希望能換點零錢，或者供自己家燒水做飯。童年的小永慶常常是飢一頓飽一頓，有時他俄極了，只好偷偷地摘路邊的番石榴吃。家裡偶爾“改善生活”，煮一些甘薯粥，他也只能分到一小碗。王永慶7歲那年，父母實在不忍心讓孩子失學，取出多年積攢起來的幾個銅板，把他送進鄉裡的學校去念書。別家的孩子第一天上學，都會穿上漂漂亮亮的新衣服，可王永慶還是平時的那一套，他穿的褲子是用麵粉袋改做的。他頭上戴的草帽早已破了，但還得靠它擋一擋烈日風雨。他買不起書包，只能用一塊破布包上幾本書。他連鞋子都沒有，總是赤腳在泥濘的山路上奔波！

　　就是這樣的生活，王家也沒能維持多久。小永慶9歲那年，他的父親不幸卧病在床，全家人的生活重擔都落到了母親的肩上。王永慶看到母親日夜不停地操勞，總想多幫母親做點事。挑水、養雞、養鵝、放牛……只要是他力所能及的，他都儘量多做。就這樣，他勉強讀到小學畢業，只得依依不捨地告別了學校。

　　王永慶的祖父勞苦了一輩子，最後只給孫子留下了一條教訓。他對王永慶說：“種茶這一行，看來是難以為生的。就是餓不死，也吃不飽。你是讀過書的人，希望你不要再困在這裡，還是立志出門闖天下吧！”

　　15歲創業

　　15歲的王永慶，聽了祖父的話，決心走出山區，去尋找一個能掙到錢的地方，幫助母親養活一家人。他一個人孤零零地來到臺灣省南部的嘉義縣縣城，在一家米店裡當上了小工。聰明伶俐的王永慶，除了完成自己送米的本職工作以外，處處留心老闆經營米店的竅門，學習做生意的本領。第二年，他覺得自己有把握做好米店的生意了，就請求父親幫他借了200元做本錢，自己在嘉義開了家小小的米店。

　　米店新開，營業上就碰到了困難。原來，城裡的居民都有自己熟識的米店，而那些米店也總是緊緊地拴住這些老主顧。王永慶的米店一天到晚冷冷清清，沒有人上門。16歲的王永慶只好一家家地走訪附近的居民，好不容易，才說動一些住戶同意試用他的米。為了打開銷路，王永慶努力為他的新主顧做好服務工作。他主動為顧客送上門，還註意收集人家用米的情況；家裡有幾口人，每天大約要吃多少米……估計哪家買的米快要吃完了，他就主動把米送到那戶人家。他還免費為顧客提供服務，如掏出陳米、清洗米缸等。他的米店開門早，關門晚，比其它米店每天要多營業4個小時以上，隨時買隨時送。有時顧客半夜裡敲門，他也總是熱情地把米送到顧客家中。

　　經過王永慶的艱苦努力，他的米店的營業額大大超過了同行店家，越來越興旺。後來，他又開了一家碾米廠，自己買進稻子碾米出售，這樣不但利潤高，而且米的質量也更有保證。

　　抗日戰爭勝利後，臺灣省的經濟也開始發展，建築業動得最快。王永慶敏銳地發現了這一點，便抓住時機，搶先轉向經營木材，結果獲利頗豐。這個赤手空拳的農民的兒子，居然成了當地一個小有名氣的商人。

　　這時，經營木材業的商家越來越多，競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點，便毅然決定退出木材行業。

　　臺灣省島上第一家塑膠公司

　　50年代初，臺灣省急需發展的幾大行業，是紡織、水泥、塑膠等工業。當時臺灣省的化學工業中有地位有影響的企業家是何義，可是何義到國外考察後，認為臺灣省的塑膠產品無論如何也競爭不過日本的產品，所以不願向臺灣省的塑膠工業投資。出人意料的是，這時還是個名不見經傳的普通商人王永慶，卻主動表示願意投資塑膠業！消息傳出，王永慶的朋友都認為王永慶是想發財想昏了頭，紛紛勸他放棄這種異想天開的決定。當地一個有名的化學家，公然嘲笑王永慶根本不知道塑膠為何物，開辦塑膠廠肯定要傾家蕩產！

　　其實，王永慶作出這個大膽的決定，並不是心血來潮，鋌而走險。他事先進行了周密的分析研究，雖然他對塑膠工業還是外行，但他向許多專家、學者去討教，還拜訪了不少有名的實業家，對市場情況做了深入細緻的調查，甚至已私下去日本考察過！他認為，燒鹼生產地遍佈臺灣省，每年有70%的氯氣可以回收利用來製造PVC塑膠粉。這是發展塑膠工業的一個大好條件。

　　王永慶沒有被別人的冷嘲熱諷嚇倒。1954年，他和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元的資金，創辦了臺灣省島上第一家塑膠公司。3年以後建成投產，但果然如人們所預料的，立刻就遇到了銷售問題。首批產品100噸，在臺灣省只銷出了20噸，明顯地供大於求。按照生意場上的常規，供過於求時就應該減少生產。可王永慶卻反其道而行之，下令擴大生產！這一來，連他當初爭取到的合伙人，也不敢再跟著他冒險了，紛紛要求退出。精明過人的王永慶，竟敢背水一戰，變賣了自己的全部財產，買下了公司的全部產權，使臺塑公司成為他獨資經營的產業。王永慶有自己的算盤。他研究過日本的塑膠生產與銷售情況，當時日本的PVC塑膠粉產量是3000噸，而日本的人口不過是臺灣省的10倍，所以，他相信自己產品銷不出去，並不是真的供過於求，而是因為價格太高——要想降低價格，就只有提高產量以降低成本。

　　第二年，他又投資成立了自己的塑膠產品加工廠——南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產出成品供應市場。

　　事情的發展，證明瞭王永慶的計算是正確的。隨著產品價格的降低，銷路自然打開了。臺塑公司和南亞公司雙雙大獲其利！從那以後，王永慶塑膠粉的產量持續上升，從最初的年產1200噸，發展到現在100萬噸，使他的公司成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產企業。

　　當臺灣省企業界一轟而上角逐於木材行業時，王永慶果斷地轉向了塑膠行業；可是，當他在塑膠行業站穩腳跟之後，卻又以高瞻遠矚的眼光，去關註他當初藉以發家致富的木材行業。這一看，又讓他看出了新的發財途徑。

　　王永慶看到，由於臺灣省木材銷路好，商家大量砍伐，可是他們要的只是樹幹部分，有三分之一甚至一半的樹枝丫，都被白白地拋棄而浪費了。王永慶想，臺灣省的棉花產量嚴重不足，一直靠進口來補充，如果利用廢棄在山上的樹枝丫製造人造纖維，以替代天然纖維，一定會有發展前途！經過考察論證，1964年10月，王永慶開始創辦臺灣省化學纖維工業公司。兩年半以後，臺灣省彰化八卦山下矗立起了一座新型的工業城，成為當時世界首創的連貫作業的人造纖維工廠。它使大量過去被拋棄的木材廢料變成了紡織纖維，既節省了外匯，又降低了成本，為臺灣省纖維工業發展史寫下了嶄新的一頁！而臺塑、南亞、台化三大企業，使王永慶在當時臺灣省50家大廠商中名列第三！進入90年代，王永慶的產業已發展成一個龐大的企業集團，包括16家人企業公司，擁有員工4萬多人，股東10萬人，每年的營業額高達1650萬新臺幣！

　　再也沒有人敢小看王永慶，連一貫以經營業績傲視世界的日本企業家，也對王永慶衷心欽佩，把他與被稱為日本“經營之神”的松下電器的創始人相比，稱他為臺灣省的“經營之神”。

　　永遠追求更大貢獻

　　王永慶的許多經營管理思想，都已成為企業家們信奉的至理名言。王永慶自己總結成功的經驗時說，他認為最有效同時也最有意義的做法，是選擇“永遠追求更大貢獻”作為企業的目標。為了對社會做更大的貢獻，企業就會鼓舞鬥志，繼續不斷地擴充事業規模，經常保持著迎接新挑戰的熱情，和對至善境界的追求！他說：“我不但與別人競爭，也對自己嚴格要求！”

　　在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴格要求。有人說，王永慶可能是世界上最節儉的億萬富翁了！他公司的一位職員，花了1000美元為王永慶的辦公室更換新地毯，結果惹得王永慶很不高興，差點大發雷霆！他對於吃的原則是“簡便”，最愛吃的是家常的滷肉飯；他對於穿的原則是“整潔”，每天早上跑步穿的運動鞋，一雙總要穿上好幾年，而一條運動時用的毛巾據說用了近30年！

　　王永慶常常用“富不過三代”的古話告誡自己的子女，要他們自己創業，不要依賴上輩的基業而坐享其成。他的兒子王文祥17歲考入英國倫敦帝國大學，24歲就獲得了博士學位，畢業後在國外找了個專業對口的工作苦幹了3年。後來回到自己家的企業中，王永慶同樣要求他從最基層乾起，經過課長、組長、廠長、副經理的逐級鍛煉，數年之後，才讓他擔任一個部門的負責人。王永慶最疼愛的女兒王雪齡結婚，他陪送的嫁妝，除了一張無限期提供學習費用的憑據外，就是一把刮鬍子刀，好讓女兒自己替丈夫刮鬍子！王雪齡的婚禮比一般老百姓家的還簡單，連她手上的新娘捧花，也是跑到許多花店比較後才選購的最便宜的一種！

　　當然，對於社會公益事業，王永慶從不小氣。他曾一次就捐助2.5億美元巨款給一家醫院！

　　1988年，美國權威雜誌《福布斯》報道，在全世界擁有10億美元以上資產的富豪中，王永慶以40億美元居第16位！從不名一文的農家子弟到億萬富豪，從不識“塑料”二字的外行到赫赫有名的塑料博士、“世界塑膠大王”，他的奮鬥歷程傳遍了全世界。

　　呂安妮事件是1995年從臺大博士班入學口試爭議引申爆發婚外情的社會事件，由於當事男主角是臺塑集團總裁王永慶長子王文洋，故相當受到大眾矚目。^[3]

　　1995年，王文洋時任臺灣省大學管理學院MBA兼任副教授，呂安妮是王文洋的指導學生，論文題目為“臺灣省工程塑膠產業分析與競爭策略之研究”。當年呂安妮報名參加臺大商學研究所博士班入學考試，初試筆試是第一名通過，但是覆試口試結果名落孫山。呂安妮控訴口試委員之一的臺大教授洪明洲考試不公企圖性騷擾，併在作家李敖的陪同下公開電話錄音帶等證據，呂安妮甚至前往教育部抗議要求討回公道，引起學術界和教育界不小震撼。

王文洋和呂安妮(圖右)當年轟動一時的師生戀，讓王永慶的一手規劃的接班佈局，完全得重新開始

　　經過平面雜誌《獨家報導》私下跟拍追蹤，發現呂安妮和王文洋關係甚密，不久刊登兩位合拍的藝術照做為封面，婚外情方傳開於世。呂安妮無法就讀博士班後，寫一封萬言書上給王永慶，表達戀情希望得到王永慶成全，遭到王永慶反對。最後王文洋從臺塑出走，創業成立巨集仁集團，呂安妮現任集團特別助理，兩人育有一子王泉力。

　　邱毅亦因協助呂安妮指控洪明洲不當行為，被洪明洲控告誹謗，臺北地方法院在1996年宣判洪明洲勝訴，邱毅被判拘役20天得易科罰金。洪明洲亦控告獨家報導誹謗求償新臺幣四千萬元，2001年最高法院宣判洪明洲勝訴，但賠償金額為150萬元。

　　王文洋為王永慶長子，本來可望出任臺塑第二代總裁，然而事件爆發後，王文洋離開臺塑核心，臺塑接班位子有所更動，即今日的王文淵為首的七人決策小組。尤其王永慶逝世後，王文洋回鍋機會微乎其微。

　　呂安妮以第三者身分介入王文洋婚姻，至目前仍然和王文洋如影隨形，為社會道德不齒，社會大眾對此是貶多於褒，相較於同情王文洋的元配陳靜文。儘管陳靜文在2007年罹患胃癌辭世，呂安妮仍然不得王家認可，亦不被大眾贊成。

　　隨著王永慶逐漸邁向高齡，接棒問題一直是臺塑集團最大的隱憂。1995年發生呂安妮事件，王文洋因婚外情打亂了王永慶接班部署，王文洋被迫離開臺塑集團。在王永慶的接班佈局中，他很低調地進行接班作業，2002年4月，王永慶在臺塑集團總管理處下成立“五人決策小組”，2003年，王瑞華進入此決策小組，臺塑集團集體領導團隊變成“六人決策小組”，成員有楊兆麟、王瑞華、王文淵、王文潮、吳欽仁、李志村六人，做為集團接班的過渡平臺。其中王文淵、王文潮、王瑞華是王氏家族成員。

　　2006年6月王瑞瑜加入六人決策小組，成為“七人決策小組”。2006年6月5日王永慶以90歲高齡正式宣佈交棒，由其胞弟王永在的長子王文淵擔任集團行政中心總裁，王永慶女兒王瑞華出任集團行政中心副總裁，臺塑集團正式步入第二代經營。

　　王永慶在生前已經辭去長庚大學、明志科技大學、長庚技術學院三校董事長，由其大女婿楊定一接棒。

　　王永慶娶有3房，分別是郭月蘭、楊嬌與李寶珠。其中大房郭月蘭膝下無子，二房楊嬌及三房李寶珠各有2男3女及5位千金。其中王文洋、王文祥與王雪紅皆為二房所生。另外王文淵則是王永慶弟王永在所生。

• 郭月蘭：元配郭氏是一位童養媳，膝下無子。過去都是居住在臺塑集團位於臺北市錦州街的房舍。目前因輕微的失智症，長住長庚醫院VIP病房。
• 楊嬌：
  • 王文洋：1995年因與呂安妮的婚外情事件而選擇離開臺塑集團，後赴大陸自創巨集仁集團。前妻陳靜文已病逝。
  • 王文祥：臺塑關係企業美國J-M公司總經理
  • 王貴雲：夫婿陳徹。
  • 王雪齡：大眾電腦董事長特別助理，與夫婿簡明仁共創大眾電腦集團。
  • 王雪紅：與陳文琦共創威盛電子，後來結為夫妻；又與卓火土共創巨集達電子。身兼威盛電子、巨集達電子董事長，財產約700億新臺幣，目前為臺灣省女富豪榜第一名。
• 李寶珠
  • 王瑞紀：李寶珠與其前夫所生。夫婿汪隆己病逝。
  • 王瑞華：臺塑行政中心副總裁，畢業於哥倫比亞大學，夫婿楊定一。
  • 王瑞瑜：臺塑副總經理。已離婚，前夫李宗昌。
  • 王瑞慧：長庚醫院決策執委會副主委。已離婚，前夫劉培森。
  • 王瑞容：長庚醫院特別助理，夫婿方國強。

　　在世界化工行業，臺塑董事長王永慶在臺灣省是一個家喻戶曉的傳奇式人物。他把臺灣省塑膠集團推進到世界化工工業的前50名。臺塑集團取得如此輝煌的成就，是與王永慶善於用人分不開。多年的經營管理實踐令王永慶創造出一套科學用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩套方法。

　　王永慶在總結臺塑企業的發展過程時說：“如果臺灣省不是幅員如此狹窄，發展經濟深為缺乏資源所苦，臺塑企業可以不必這樣辛苦地致力於謀求合理化經營就能求得生存及發展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。他又說：“研究經濟發展的人都知道，為什麼工業革命和經濟先進國家會發源於溫帶國家，主要是由於這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業發展得很好，也是在地瘠民困之下產生的，這也是壓力所促成的；今日臺灣省工業的發展，也可說是在“退此一步即無死所”的壓力條件下產生的。”

　　事實的確如此。臺塑企業能發展至年營業額逾千億元的規模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。”臺塑企業如果在當初不存在產品滯銷、臺灣省沒有市場的問題，便不會想出擴大生產，開闢國際市場；沒有臺灣省塑膠粉粒資源匱乏，也就不會在美國購下14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。

　　王永慶把這一問題的研究成果，糅入企業管理中，創立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業整體有壓迫感和讓臺塑的所有從業人員有壓迫感。

　　首先，臺塑的企業規模越來越大，生產PVC塑膠粉粒的原料來源是一個越來越嚴峻的問題。臺塑在美國有14家大工廠，但臺塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭，壓力之大可想而知。他們必須開闢更多的原料基地，企業才會有生命力。這是企業的壓力之一。

　　其次，全體從業人員的壓力。臺塑的主管人員最怕“午餐彙報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐後便在會議室里召見各事業單位的主管，先聽他們的報告，然後會提出很多犀利而又細微的問題逼問他們。主管人員為應付這個“午餐彙報”，每周工作時間不少於70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事瞭然於胸，對出現的問題作過真正的分析研究，才能夠過關。由於壓力過大，工作緊張，臺塑的主管人員很多都患有胃病，醫生們戲稱是午餐彙報後的“臺塑後遺症”。

　　王永慶每周的工作時間則在100小時以上。整個龐大的企業都在他的掌握之中，他對企業運作的每一個細節也都瞭如指掌。由於他每天堅持鍛煉，年逾古稀身體狀況仍然很好，精力十分充沛。

　　隨著企業規模的擴大，人多事雜，單靠一個人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動。臺塑在1968年就成立了專業管理機構，具體包括總經理室及採購部、財政部、營建部、法律事務室、秘書室、電腦處。總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結構，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產生壓迫感。

　　自1982年起臺塑又全面實施了電腦化作業，大大提高了經濟效益。

　　合理的激勵機制是，王永慶對員工施加巨大的壓力，同時對部屬的獎勵也極為慷慨。臺塑的激勵方式有兩類。一類是物質的，一類是精神的。臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發給幹部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）。“另一包”又分兩種：一種是臺塑內部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發放的情況是：課長、專員級新臺幣10萬—20萬；處長高專級20萬一30萬；經理級100萬。同時給予特殊有功人員200萬—400萬的杠上開包。業績突出的經理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設有成果獎金。對於一般職員，則採取“創造利潤，分享員工”的做法。頁工們都知道自己的努力會有代價的，這極大的激發了他們工作的積極性。

　　除了以上兩套管理方法，在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他認為人才往往就在你的身邊，求才應從企業內部去尋找。他說："尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業內部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被髮掘出來了。自己企業內部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。"王永慶分析指出： 身為企業家，應該知道哪一個部門需要何種人才例如：這個單位欠缺一個分析成本的會計人員，或是電腦的程式設計人員；究竟是哪一種成本分析，需要的是哪一部門的電腦專家，困難在哪裡等等。任用人才時應首先確定工作職位的性質與條件，再決定何種類型的人來擔任最適宜，然後尋求擔任此職位的人才。

　　王永慶說："就像苦苦的研究一樣東西，到了緊要階段，參觀人家的製造，觸類旁通，一點就會；如果不經苦苦的研究追求，參觀人家的製造，仍然一無所得。要自己經過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才，否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找來了，因為自己的無知，三言兩語便認為不行的也多得是；或者因為本身制度的不健全，好好的人才來了，不久就失望而去。"基於這個道理，臺塑每當人員缺少時，並不是立即對外招聘，而是先看看本企業內部的其他部門有沒有合適的人員可以調任，如果有的話，先在內部解決，填寫"調任單"，兩個單位互相協調調任即可。負責人事的臺塑高級專員陳清標說："通過內部的甄選有兩大優點，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況；另一方面則因人員已熟悉環境，訓練時間可以節省下來。"這樣就可發揮輪調的作用，將不適合現職的人，或對現職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發揮所長，而且分工太細組織僵化等現象，也可以從調任中消除掉。

窮根究底；對問題不追究到水落石出，絕不罷休。

務本精神；凡是只求根本，只求合理，不問結果。

瘦鵝理論；忍飢挨餓，堅韌不屈，等待機會的到來。

基層做起；腳踏實地，按部就班，從基層做起，成功的機會就越大。

實力主義；學歷不等於實力，實務經驗越豐富成功的機會就越大。

切身感：制定讓員工有切身感的管理制度，發揮員工最大的潛能。

價廉物美；堅持供應價廉物美的原料給下游客戶，企業由此得以蓬勃發展。

客戶至上：買賣雙方唇齒相依，給客戶利益自己才能有最大的利益。

• 若不能從根本著手，奢談企業管理是沒有用的。管理沒有秘訣，只看肯不肯努力下功夫，凡事求其合理化，企業經營管理的理念應是追根究底，止於至善。

• 在各項節約成本的措施中，以精減人員最為重要。

• 我個人認為，我們輸給人家的地方是生活以及工作的觀念和態度。

• 先天環境的好壞，並不足為奇，成功的關鍵在於一己之努之。

• 天下的事情，沒有輕輕鬆松，舒舒服服讓你能獲得的，凡事一定要經過苦心追求，才能真正明瞭其中的奧妙而有所收穫。

• 一根火柴不過一毛錢，一棟房子價值數百萬，但一根火柴可以燒毀一棟房子。

• 要挖洞，就要挖大洞;要借錢，就要借大錢，不要到處借小錢。