服務型企業

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什麼是服務型企業

  服務型企業是指從事現行營業稅服務業”科目規定的經營活動的企業。與製造型企業相比,服務型企業的一個最大特點就是人力資本在企業資本中的占比高,人力資本已經成為服務型企業的“第一資源”。

  服務是指在既定的法律和道德框架下,能增進顧客(個人消費者企業消費者政府消費者)的效用,提高顧客滿意度的一切工作,包括產品的研發,設計,製造,銷售,安裝,維護,及提供系統解決方案等。

  服務型企業的經營理念是一切以顧客的需求為中心:其工作重心是以產品為載體,為顧客提供完整的服務:其利潤總額中,提供服務所創造的利潤占據重要比例。與傳統的產品型企業相比,服務型業能夠更好的滿足顧客的要求,提高顧客的滿意度和忠誠度,增加服務型企業的利潤,增強服務型企業的市場競爭

服務業的業務範圍

  服務業包括以下幾個方面和業務範圍:

  A、代理業:其範圍是委托人辦理受托事項的業務包括代購代銷貨物,代辦進口,介紹服務等。其中代購代銷是指受托購買貨物或銷售貨物按實購或實銷額進行清算並收取手續費的業務。代辦進口是指受托辦理商品或勞務進出口的業務。介紹服務是指中介人介紹雙方商談交易或其他事項的業務。

  B、旅店業:是指提供住宿服務的業務

  C、飲食業:是指通過同時提供飲食和飲食場所的方式,為顧客提供飲食消費服務的業務。

  D、旅游業:是指為旅游者安排食宿、交通工具和提供導游旅游服務的業務。

  E、倉儲業:是指利用倉庫、貨物或其它場所代客貯放、保管貨物的業務。

  F、租賃業:是指在約定的時間內將場地、房屋、物品、設備或設施等轉讓他人使用的業務。

  G、廣告業,指利用圖書、報紙、雜誌、廣播、電視、電影、幻燈、路牌、招貼、櫥窗、霓虹燈、燈箱等形式為介紹商品、經營服務項目、文體節目或通告、聲明等事項進行宣傳和提供相關服務的業務。

  H、其他服務業:是指上列業務以外的服務業。如沐浴、理髮、洗染、照相、美術、裱畫、謄寫、打字、鐫刻、計算測試、試驗、錄音、錄像、複印、曬圖、設計、製圖、測繪、勘探、打包、咨詢等。

服務型企業的管理

  一、服務型企業傳統人事管理的不足

  與當前加快發展服務業不相適應的是,服務型企業尤其是中小服務型企業還沒有實施現代意義上的人力資源管理,還處於傳統的人事管理階段,這類企業實施的傳統人事管理存在以下三個方面的不足:

  (一)傳統人事管理側重於事務性管理,沒有上升到企業戰略管理的高度。

  傳統人事管理側重於對本企業員工的人事檔案、勞動工資等事務性管理,為企業提供的是一種被動式的基本服務。現代人力資源管理立足於人力資本的理念,從戰略管理的高度來審視作為一種資源的人力在企業中的重要作用。根據企業的整體發展戰略規劃、設計、訓練、提升、調配人力,人力資源管理的好壞成為企業能否穩健發展的關鍵性環節,做好人力資源管理工作也成為企業戰略管理的重要內容。

  (二)傳統人事管理沒有真正確立以人為本的管理理念

  總體上看,傳統人事管理是一種靜態的、被動式的管理,漠視人的潛能,不太註重對人的有系統的教育培訓。雖然有些企業也會在各種場合倡導以人為本,但往往流於形式,難以真正做到尊重人才,給人才的價值以充分的肯定,在企業內部形成真正的、良好的人才引進、使用、評價、培訓等環境,人力資源所具有的創造性得不到正常、合理的發揮。

  (三)傳統人事管理難以為企業發展提供穩定、可持續的支持。

  人力資源是服務型企業中最具活力和創造性資產,一項很好的創意、策劃、發明、技術等往往是服務型企業走向成功的關鍵所在。傳統人事管理往往使得企業真正的人才得不到重視,企業急需的人才得不到引進,企業現有人才的積極性、創造性難以得到充分的施展,企業發展缺乏穩定、可持續的人力資源保障。

  二、如何推動服務型企業傳統人事管理向人力資源管理轉型

  傳統人事管理所具有的不足制約和限制了服務型企業的發展,加快服務型企業發展就必須加快實現從傳統人事管理向人力資源管理的轉型。對中小型服務企業來說,要實現從傳統人事管理向人力資源管理的轉型,必須切實做好下列三個方面的工作:

  (一)切實樹立人才是“第一資源”的觀念。

  與生產製造企業不同的是,服務型企業出售的是無形的服務,如物流企業向客戶提供的物流管理服務,農村合作金融機構所提供的授信服務等,這些服務往往容易受到國家政策、法律、社會習俗和風尚等因素的影響,具有很高的易變性,對服務提供者個人和團體的綜合素質要求很高,正是從這個意義上講,服務型企業更要確立人才第一資源的觀念。服務型企業確立人才“第一資源”的理念包括這樣三個方面的內容:一是每個關鍵的業務單元要有核心的靈魂人物;二是要有出色的人力資源部負責人;三是要團隊成員的協作協調精神要強。在每個關鍵業務單元都有發現和配備1-2名核心人物,這些核心人物引領團隊員工創造性地工作。出色的人力資源部負責人知道如何說服管理層接受人力資源管理轉型的方案,並能夠成功地推動人力資源管理轉型的整個過程。員工間的團結協作對服務型企業經營的成敗至關重要,雖然員工的素質都很高,但協作性差勢必造成企業價值鏈運轉的不銜接,導致客戶抱怨並選擇離開。

  (二)完善人力資源管理的基礎管理工作。

  要成功實現從傳統人事管理向人力資源管理的轉型必須先從人力資源管理的基礎工作做起,服務型企業尤其是中小服務型企業重點要做好如下三個方面的工作:一是定崗定員定編;二是初步搭建起規範的績效考核體系;三是做好員工的培訓。在理順業務流程的基礎上,設定企業所需的各類崗位,規定好每個崗位對員工的特定要求,在此基礎上確定好企業總體編製數量。人力資源管理部門首先要為企業內部每個部門/業務單元確定好明確的組織績效目標,確保組織的績效目標與公司整體業務目標相一致,同時明確個人目標及行為方式以實現上述目標。在定崗定員定編和建立績效考核體系的過程中,必然會有部分員工擔心自己的技能難以滿足企業發展的需要,勢必引發一些員工的抵觸情緒,這就要求企業必須及時地為這些員工提供必要的培訓支持。要使培訓真正發揮對人力資源管理轉型的推動作用,就必須從企業的實際出發,逐步從註重對員工的技能培訓轉向對員工的潛能開發轉變,切實將員工的個人成長與企業成長結合起來,形成個人與企業之間的良性互動迴圈。

  (三)積極探索和建立一套適合自身業務特點的人力資源管理體系。

  服務型企業在一定程度上講就是“人”的企業,人力資本質量、人力協作水平的高低對企業的發展顯得至關重要。傳統人事管理向人力資源管理轉型的最終目的是要形成一套適合自身業務特點的人力資源管理體系,所以在推進人力資源管理轉型的過程中就必須註重對經驗教訓的總結工作,力爭在人才招募、考核、薪酬、培訓、晉升、淘汰等環節形成一套規範化、制式化的管理辦法和規章制度,以充分發揮人力資源管理對企業運營效能的提升作用。以薪酬制度為例,較高水準和差異化的薪酬固然對調動員工的積極性具有明顯的成效,但這種效果還是短期的,從長期來看,能夠為員工尤其是部分關鍵員工提供股權激勵計劃就是將員工的職業發展與規劃和企業的發展聯繫在一起,能夠實現企業和員工共同成長的雙贏效果。

  三、影響傳統的產品型企業向服務型企業轉化的因素

  傳統的產品型企業向服務型企業轉化是企業發展的趨勢。而企業能否轉型成功,受許多條件影響。就我國的企業而言,影響企業轉型的因素主要表現在以下幾個方面:

  (一)、觀念上的障礙

  國內的許多企業,對服務內涵的理解,存在很多缺陷。很多食業認為,企業向客戶提供的服務只是附加性的,是為了保證產品的銷售和提高市場占有率而不得不為之事。因此,許多企業在售後服務上下了很大的功夫。其實,售後服務與服務型企業所提供的服務有天壤之別。售後服務是被動的,事後的服務,如當客戶的產品發生了故障,企業才應客戶的要求提供維修服務。而服務型企業提供服務卻是主動的,貫穿於企業經營的全過程,在研發、設計、製造、銷售等 一系列環節,均充分考慮客戶的要求。比如,為一個企業提供維護外包服務,就必須在事前預測到這個 業所需要維修的設備發生故障的時間,所需的配件,所需技術人員,而事前採取主動的措施,就可以防患於未然,儘可能減少設備發生故障的時間,降低客,rLI的損失。對服務內涵的理解不同,就導致不同的經營行為。因此,國內的食業要向服務型企業轉型,首先要剋服觀念上的誤差,根據所屬行業的特點,加深對服務內涵的理解。

  (二)、缺乏必要的服務型人才

  許多國內企業擁有製造‘流產品的員_丁隊伍,但是,對許多 、 而言,丁程師易找,服務型的人才卻較少。這是因為,服務型人才需要很多的綜合素質,如誠實坦率的性格,易與人溝通的能力,制定計劃的能力,臨場應變的能力等。國外的 業經過多年的培訓, 已經形成了一批服務型的人才。國內的食業要實現向服務型食業轉變,加強對人才的培訓是一項迫切的任務。

  (三)、尚未建立健全的服務網路

  在國內企業中,聯想率先提出向服務型企業轉型, 目前,它所提供給客戶的服務主要還是通過經銷商進行。但是,經銷商的利益取向決定了他的服務跟著產品走,只有對自己賣出的產品,才提供相應的服務,而且服務的內容和方式也很難符合企業的要求,此外,企業也難以對經銷商所提供服務的質量進行有效的控制。而IBM公司的藍色快車服務,在全國有166個服務點,1000多工程師,町以隨時為客戶提供所需服務。因此如何組建適合 業特點的高效率的服務網路,是國內企業成功轉型的重要條件。當然解決這個問題,除了人才之外,對企業的資金實力也提出了較高要求。

  (四)、後發劣勢

  國外的服務型企業經過多年的發展,在提供服務方面, 已逐漸趨向成熟。他們擁有雄厚的資金, 一般都有一定的客戶群,建立了健全的服務網路,在社會上樹立了良好的企業形象。並且,這些企業積累了豐富的從業經驗,提供服務的內容、方式已基本規範化。如IBM開展服務l0年以來,全球31.6萬員工中,有l5萬多人是全球服務部的, 占一半以上,服務網路遍佈164個國家和地區。而國內企業在這方面幾乎是空白,一切皆須從頭開始。

  (五)、管理上的差距

  一般說來,管理水平的高低,對於服務型企業而言,直接關係到服務型企業利潤水平的高低。如果企業自身管理水平不理想,就很難為客戶提供完美的服務,當然也不可能通過提供服務增加企業利潤。事實上,就聯想而言,聯想能走出向服務型企業轉型的第一步,?方面是因為近幾年PC市場競爭激烈,利潤空間日趨狹窄,通過企業轉型是為了尋找新的經濟增長點;另一個重要的原因在於幾年前聯想已成功實施ERP組織管理水平得到大大的提高,聯想已基本具備了由產品型企業向服務型企業轉變的條件。

  四、傳統的產品型企業向服務型企業轉化的優勢

  與國外的企業相比,國內企業要實現轉型,需要面對許多的困難與障礙。但同時,我們也應看到,面對全新的服務業,國內的企業還是具有一定優勢的,主要表現在以下幾個方面:

  (一)、語言溝通上的優勢

  很顯然,只有與客戶順利的溝通,實現互動,才能清楚的知道客戶的需求;另一方面,企業必須向客,rLI清楚地解釋所提供服務的目標、內容、方式等信息,通過交流與談判確定向客戶提供的服務,這樣才能為客戶提供完美的服務。國外的企業雖然有豐富的從業經驗,但往往不太容易掌握客戶真正的需求,也不太容易清楚地向客戶解釋服務的內容,與國外的企業相比較, 國內企業在這方面的優勢是明顯的。

  (二)、文化背景上的優勢

  國外的食業雖宵豐富的從業經驗,但這些經驗多是來自為國外的企業提供服務而積累起來的,未必都適合中國的 業。而國內的食業在文化背景上都是一致的。因此,一般說來,國內的服務型企業能比較容易理解客戶的需求,弄清客戶的業務流程,從而制定出適合客戶需求的服務提供方案,較好的滿足客廣的需求。最近,中國電信在實施BPR項目時,同時選中 中國本土企業漢普公司麥肯錫公司作為合作伙伴,就是 個典型的案例。一個企業實施BPR項目同時選擇中外兩家企業,這是比較少見的。中國電信這樣做的主要原因, 一方面是想利用麥肯錫公司先進的技術和豐富的經驗,另一方面就是想利用漢普公司具有本土文化背景、熟悉國情、易於溝通的優勢。取兩個企業之所長,以保證實施BPR項目能達到預期的目標。

  綜上所述,只要國內的企業更新觀念,不斷提高自身管理水平,找準企業的市場定位,根據業的生產經營特點,充分發揮自己的優勢,也能夠為客,’提供儘可能完美的服務,從而實現由產品型企業向服務型企業轉型。

參考文獻

  • 廖長友、謝鑫.《我國服務型企業的發展前景分析》
  • 利安達恆.《服務型企業經營範圍參考》
  • 袁婉瑋.《服務型企業人力資源管理轉型研究》
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