人力彈性理論

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人力彈性理論（The Manpower Flexibility Theory）

　　21世紀是個充滿變動的時代。隨著信息技術的進步、經濟的全球化及市場環境的瞬息萬變，企業必須保持管理上的彈性以隨時面對高度的競爭壓力及不確定性。而人力資源可能是組織維持競爭優勢的唯一來源。如何保有人力資源彈性，使企業達到效益最大化而成本最小化的目的，是企業優先考慮的問題。目前，許多企業都或多或少地採取了一些彈性化的措施，如在組織架構上進行組織扁平化、精簡化策略，在人力運用上採取外包及使用臨時員工等。企業從彈性的戰略來強化其競爭優勢，通常涵蓋不同形式的彈性。唯有運用與企業經營策略密切結合的人力資源彈性策略，才能夠有效地整合有限資源，降低營運成本，並建立持續的競爭優勢。

　　人力彈性理論，是指在人力資源管理中，通過靈活調整人力結構、員工數量、工作內容、工作時間、員工薪資等因素，來滿足企業對不同層次、不同水平和不同模式的人力資源需求的管理方式。人力彈性理論是在尊重人的個人尊嚴前提下，在提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，採取信任——指導——歸屬——自控的方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，把組織的意志變為員工的自覺行動。它的最大特點在於主要不是依靠外力（如上級的發號施令），而是依靠個性平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，從而使員工成為企業在激烈的市場競爭中取得優勢的力量源泉。

　　在知識已成為核心生產要素的今天，人力彈性理論對知識型員工的管理尤其適用。結合知識型員工自主性強和流動性高的特點，只有採取與傳統的“硬”管理不同的“彈性管理”，才能更好地滿足知識型員工的發展需求。相對於“以制度為中心”的剛性管理，對知識型員工實行“以人為中心”的彈性管理，無疑是一種“軟”的管理方式，但正是這種錶面上的“軟”，才是高超管理藝術的體現。

　　（一） 彈性企業模型（The flexible firm model）

　　從組織的角度來講，彈性代表著組織為了應對內、外環境的變化所採取必要的措施，其核心強調的是組織對環境變化的適應力(adaptability)、柔韌性(pliability)以及反應力(responsiveness)。Atkinson提出彈性企業（The flexible firm）概念，認為企業的人力彈性有兩種類型，一種是數量彈性（numerical flexibility），指企業面臨市場和生產需求變動時，能夠及時改變人力投入的數量與種類，不因變動而產生人員不足或過剩的情況，使企業保持生產人力的最佳適量；一種是職能彈性（functional flexibility），指企業發展員工技能，使他們適應不同的工作內容，以便迅速響應市場需求與產業變化。根據這兩種彈性和組織工作特性，Atkinson將一個企業中的勞動力分為核心員工(core workers)群和外圍員工(peripheral workers)群兩個部分。其中核心員工指企業的主要成員，處理組織內關鍵的工作事務，是全職的、長期的、具有技術性且擁有優厚的薪資和就業安全的員工，他們是企業運用職能彈性的基礎；外圍員工是指次要的、技術層次較低且缺乏就業保障的員工，他們輔助核心員工完成工作任務，通常是季節性臨時工或兼職人員等短期合約雇員。外圍員工是企業數量彈性的基礎。

　　隨著企業彈性理論的發展，不少學者對Atkinson的彈性企業模型進行了深入研究。Charles Handy提出三葉草組織型態(shamrock organization)，認為未來企業由三部分員工組成：一是專業核心人員，包括專業、技術、管理員工，是企業生存發展的基礎，其績效與報酬息息相關；二是外包人員，企業將非核心工作外包給外包商或個人，以集中發展核心業務，外包人員領取服務費；三是臨時及兼職人員，企業可根據業務需求及時增減人力，臨時人員除了提供傳統的初級勞動力外，也可能提供經驗豐富且創造能力的人力，如顧問、財務人員等。其中後二者則對應於Atkinson所說的外圍員工。

　　（二）人力彈性（manpower flexibility）

　　人力彈性是指在人力資源管理中，靈活調整人力結構、員工數量、工作內容、工作時間與員工薪資等因素，以滿足企業對不同層次、不同水平、不同模式的人力資源的需求。Blyton認為戰略性的人力資源彈性運用一般分為四種形態：

　　（1）職能彈性（task or functional flexibility）

　　Blyton&Morris認為，職能彈性是指員工在執行某一範圍內的工作或任務時的可移動性（mobility）、適應性(adaptability)或多技能性(versatility)。在這種彈性下，員工即可對工作需求的改變或技術要求的改變做出及時反應，又能很快適應新的工作內容。

　　（2）數量彈性（numerical flexibility）

　　數量彈性是指因投入產出量的變化對人力的數量或種類的需求也相應的發生變化時，企業能迅速調節人力安排，以符合實際需要的能力。數量彈性的目的在於平衡企業的人力需求與雇佣量，以免企業受制於長期雇佣承諾而增加人工成本。企業可以充分利用外部勞動力市場和外包來達到人力數量彈性，如部分工時、臨時性、短暫契約等雇佣形態的員工。當然也可以採用輪班、加班、調整休假等彈性的方式來配合企業的需要。

　　（3）時間彈性（temporal or working-time flexibility）

　　時間彈性是指在遵守勞動法規的前提下，企業為配合業務需要，經營變動或滿足員工自身需要而採用彈性的工作時間。

　　（4）薪資彈性（wage of financial flexibility）

　　薪資彈性是指改變傳統固定的制度支架結構，改以多樣化的薪資結構來支付工資，也就是建立以個人績效為基礎的薪資支付體系（performance-related pay）並結合利潤分享制度（profit-sharing schemes）。

　　“放養”式的工作環境

　　考慮到知識型員工自主性強和喜歡挑戰的特點，企業應為他們創造靈活自由的“放養式”彈性工作環境。彈性工作環境包括兩個方面，一是彈性辦公環境；二是工作輪換制度。通過靈活的“放養式”工作環境，給員工更多的個性空間，達到更好的發揮員工職業潛能的目的。

　　針對知識型員工的個性需要，目前許多企業正逐步放棄使用規格統一的隔間和辦公室，而代之以混合設計方案，為知識型員工提供一個自由互動的場所，增進員工間的交流。在微軟，大學化相對獨立的辦公環境令研發人員們心動不已。在這裡，每一位員工都有一間自己相對封閉的辦公室，可以保持個人的獨立性，每個辦公室窗戶很多，員工可以很好地欣賞附近的風景，甚至公司還允許員工帶寵物上班。在我國，騰訊公司為員工提供了非常人性化的工作環境，允許員工非常個性化的裝扮自己的辦公桌，在辦公場所還為員工提供休憩地、免費咖啡、茶飲，甚至還有浴室。這些做法在於通過建立“放養式”的辦公環境，給知識型員工一種家庭的感覺，減少工作的枯燥感，使員工即使在較大的壓力下也能保持工作和健康的平衡，因而可大大增強知識型員工的工作趣味性和工作效率。

　　工作輪換制度是針對知識型員工喜歡挑戰的特點設計的。通過工作輪換的“放養”，員工可發現哪裡最適合他們，增強他們對公司中不同職能部門的理解和認識，瞭解公司的內部聯繫網路，增加工作的多樣性、挑戰性，減少單調乏味感，最終激發知識型員工的創新能力。當然，有效的工作輪換必須與公司的培訓系統、開發系統及職業管理系統緊密結合起來。崗位輪換不僅僅是企業培養和開發管理人員的一種手段，更重要的是為企業的核心技術和資源進行備份，減少企業運營中對核心人才的過分依賴。這樣，即使核心人才流失，企業人才隊伍中的後備人才立刻可以頂上去，維持了企業的穩定和有序。

　　“懶到家”式的工作制度

　　生物學研究表明，幾乎人的所有身體功能都受到由人體內部生物鐘調節的生理節奏的影響，由此決定了一個人在一天的不同時間段工作效率大不相同。彈性工作制在每天工作時間固定的原則下，自由選擇上下班時間，減少不必要的時間浪費。相對於傳統的８小時工作制，彈性工作時制無疑是一種“懶到家式”的工作方式，但正是這種靈活的時間安排，才最有效的保證和激發了員工的工作效率。

　　目前許多歐美公司實施彈性工作時間制，來幫助員工在工作需求和家庭需求之間找到平衡點。其中以彈性工作時間制和壓縮每周工作天數等措施最常使用。企業運用彈性工作時間制應依勞動法的規定實施，一般以天、星期和月為單位實施彈性工作時間制。

　　日本學者荻原雄認為，靈活運用彈性工作時間制會使員工個人生活與公司工作兩者調配得宜，從而增加員工的工作意願。對公司而言，設計適當的彈性工作時間可以減少加班，從而減少成本、增加利潤。實施彈性工作時間制可以使知識型員工和企業合理分配使用勞動時間，使員工提升其自我管理能力，增加成就感，增強時間意識，使他們精神上感到寬裕，提高創造性。

　　據報道，美國不少高科技企業為了留住人才，在彈性工作制方面推陳出新，想出了不少招數。有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學畢業前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤白天打高爾夫球的工作。在美國矽谷的一家網路終端公司答應了他的要求。喬治到該公司就職後，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯後稍事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質量極高，為公司發展立下了汗馬功勞。另外，知音雜誌社的記者每個月都有十天左右的自由活動時間，他們可以申請去任何地方活動：上海、香港、西藏……只要能按時完成任務，費用可以報銷，還能得到豐厚的獎金及出差補助。

　　隨“意”式的激勵方案

　　美國哈佛大學詹姆斯教授研究發現：如果沒有激勵，一個人的能力發揮僅為20%~30％。如果施以良好的激勵，一個人的潛力將發揮出80%~90％。知識型員工提供的是大量的創造性勞動，而這種創造性勞動又是難以監督的，一旦激勵不當，便會造成巨大的人力資本浪費。彈性化激勵方案是與傳統的重物質金錢的激勵措施相對而言的，是將知識型員工的個性考慮在內，從他們的需求出發，以成就和成長為重點的激勵方案。它更加強調了激勵的隨“意”性，根據員工的特點和喜好來形成激勵模式。不同的員工有不同的目標，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此，企業應採用彈性的、隨被激勵對象“意”的多重職業激勵法，來滿足不同價值觀員工的發展需求。

　　美國的一家農業保險公司以善於留用高級人才著稱，他們採用了隨“意”式的激勵方式。公司讓員工入職前填寫一份“喜好名單”，列舉他們喜歡的事情，如最喜歡的電影明星、最願意去的飯店和度假村、業餘愛好等等。當公司獎勵有優秀表現的高級人才時，查閱他們本人的“喜好名單”，就可“度身訂做”該員工喜歡的獎勵形式，對公司留住優秀人才起到了不可估量的作用。

　　為適應變幻莫測的市場環境，企業採用與戰略目標相適應的人力資源彈性策略可以整合有限的經濟資源，將重心放在核心業務上，建立自己的競爭優勢。至於非核心業務則可以通過外部雇佣讓承包商或外圍員工來處理，比如搬運裝卸等基礎勞動、機器設備維修等專業技術、保全、會計、法律等專業化工作等。企業在制定彈性策略時，必須首先確定本企業核心員工的範圍。

　　核心員工是企業利潤的主要創造者，一般來說，80%以上的企業價值和利潤是由最核心的20%員工創造的。這些員工是企業的核心和靈魂，是企業生產運營和發展壯大的動力源，也是企業管理重心所在。不同的企業對核心員工和外圍員工的劃分是不同的，例如美國USP聯合包裹運送服務公司認為核心員工是司機，因為司機是公司業務運轉的樞紐。UPS認為司機具有在速遞業務中所需要的重要技能，他們瞭解路線的特征，主導著與客戶的關係。UPS為留住核心員工設計了很多方案，例如為了減輕司機的負擔，將裝載和卸貨的任務交給實習生或者兼職人員去做。

　　國內對“核心員工”的討論已經有很多，但多局限於科技企業的知識性員工，人們往往形成一種錯覺，只有CEO、CFO、CIO以及高科技人才才是企業的核心員工。Peter認為，核心員工應該包括核心的管理人員、技術人員等直接關係到企業利潤和價值創造的人才。但從廣義上說企業的每一位員工都為企業創造了價值。根據資源基礎理論的觀點，一種擁有持續競爭優勢的資源必須符合以下條件：它必須能為企業創造價值，不可替代，不能被模仿，並具有稀缺性。人力是企業擁有的最重要的經濟資源，所以本文采用的是王雪華基於核心員工應具有的特征作出的核心員工定義：核心員工是占據企業關鍵崗位、具有與該崗位需要相適應的較高能力、具有較高人力資源稀缺性且對企業文化有較高認同度的員工。

　　企業對核心員工與非核心員工的劃分必須建立在長期的戰略性人力資源規劃的基礎上。首先，企業必須明確自己的核心競爭力，並以此為基礎，對企業現有人力資源進行整體性評估，明確其質與量。這要求企業全方位考慮企業管理層對經營環境現狀的把握、對未來環境變化的應變方案、各個層面人力資源比例的現狀和理想的人力資源比例以及現有人力資源知識能力構成情況。其次，以核心業務的價值性與獨特性確定核心員工、輔助員工、暫時員工與合作員工，並針對不同層面的員工制定不同的培訓、發展與激勵計劃，從而形成一個富有彈性的人力資源組合，使企業得以在保證核心競爭優勢的條件下，積極響應外部環境的變化。

　　核心員工一般具有豐富的實踐經驗，較強的學習能力和創新能力，並對周圍的同事具有較強的影響力，他們往往占據著企業重要的崗位，一旦發生變動會給企業帶來很大的衝擊。企業戰略的持續性和組織架構的相對穩定性要求核心員工的流動率必須合理、可控。這是一個微觀層面的人才安全問題，一旦核心員工流失將給企業造成無法輓回的核心能力損失，加大企業生產成本和管理成本，延遲戰略目標的實現。核心員工的特征及重要地位決定了企業對他們應該採用更為靈活的管理方式，強調管理彈性（Managing flexibility）以維護核心員工隊伍的穩定性。

　　相對於“以制度為中心”的剛性管理，對核心人員要儘可能地引入“以人為中心”的彈性管理，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理。其目的在於從企業戰略出發，定位於核心員工的保留，儘可能延長核心員工在企業的服務年限，併在此基礎上進行系統化的激勵與開發，進而吸引更多的優秀人才成為企業的核心員工，實現企業的發展目標。企業通常可以採用以下方式達到彈性管理的目的：

　　（1）基於職能彈性的工作激勵

　　企業的核心員工多為進取型員工，自我實現願望強烈，希望在企業中獲得更多的發展空間。他們勇於承擔責任，追求卓越，如果長時間從事某項單調的工作，容易滋生厭倦情緒，喪失激情。、、所以企業應註意以變動的工作內容來刺激核心員工的工作熱情，具體措施有：

　　①工作擴大化和豐富化，根據企業需要和員工的個人能力增加新的工作內容，整合水平和垂直的工作內容，使工作更具挑戰性；

　　②崗位輪換，在企業的幾種不同職能領域中為核心員工做出一系列的工作安排、任務安排或在某一個職能領域為其提供在各種不同工作崗位之間流動的機會，崗位輪換不僅僅是企業培養和開發管理人員的一種手段，更重要的是為企業的核心技術和資源進行備份，減少企業運營中對核心人才的過分依賴。這樣，即使核心人才流失，企業人才隊伍中的後備人才立刻可以頂上去，維持了企業的穩定和有序；

　　③提供多種升遷和培訓的機會，創造員工成長和發展的空間；

　　④關註核心員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標，制定具體的行動計劃和措施；

　　⑤營造企業與員工共同成長的組織氛圍，讓核心員工對未來充滿信心和希望等。

　　其中員工的職業生涯發展規劃是人力資源管理部門的一項重要工作，也是留住核心員工的重要管理措施之一。企業人力資源部在設計核心員工的職業生涯時，一定要註意尊重核心員工對其職業生涯的自我控制權，使個人有權利選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業道路，由此保證其獲得成就感和個人發展。企業只有註重員工的個人發展，根據員工的興趣、特長和公司的需要制定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為每一個員工提供充分發展的空間和機會，讓員工能夠清楚看到自己在企業中的發展前途，才能讓核心員工與企業結成長期合作的伙伴關係。

　　（2）基於時間彈性的彈性工作時制

　　彈性工時制指每天固定工時數原則下，自由選擇上下班時間，減少遲到缺席。企業運用彈性工作時制應依勞動法的規定實施，一般有以天、星期和月為單位的彈性上班時間制。目前許多歐美公司實施彈性工作時間制（flexible work schedules）來幫助員工在工作需求和家庭需求之間找到平衡點，其中以彈性工作時間制和壓縮每周工作天數（compressed work week）等措施最常使用。

　　核心員工往往偏好寬鬆自由的工作時間，日本學者荻原雄認為，靈活運用彈性上班時間制會使員工個人生活與公司工作兩者調配得宜，從而增加員工的工作意願；對公司而言，設計適當的彈性工作時間可以減少加班，從而減少成本和增加利潤。實施彈性工作時間制可以使核心員工和企業合理分配使用勞動時間，提升其自我管理及增加成就感，增強時間意識，使他們精神上的感到寬裕，提高創造性。

　　（3）基於績效的薪資體系

　　企業在設計核心員工的薪酬體系時應當實現薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接，在市場調查的基礎上為核心員工提供具有競爭性的薪酬結構和薪酬水平；實現薪酬與績效考核結果的有機銜接，依據員工的績效水平對其薪酬進行調整，併合理拉開收入差距，體現以收入差別為表現的內部公平；實現長期激勵和短期激勵的有機銜接，以中長期薪酬支付計劃、核心員工持股計劃、購房貸款福利計劃等讓核心員工分享企業逐步成長中獲得的利益。其中，核心員工持股計劃可以有效地解決核心員工由於自身擁有的資源和地位而要求分享企業剩餘價值索取權或激勵不足的問題。

　　以績效為基礎的薪資、獎金、福利及利潤分享制度來建構薪資體系，較能讓員工產生公平感，增加工作意願，提高滿意度，同時也可以增加員工對公司的認同感，提高生產力，增加組織的競爭優勢。

　　企業採用人力彈性策略，明確區分核心和外圍員工有助於保護核心員工，培養內部優勢；同時又可以通過外部雇佣等手段使企業的勞動力多元化，獲得外部優勢。但是這種彈性策略必然會增加企業的管理成本，所以企業在制定人力資源戰略時需要註意：

　　（1）人力彈性規劃應著眼於企業整體戰略。核心人員的彈性管理 不僅僅是人力資源部門的事情，它需要各個部門通力協作，共同完成。

　　（2）以成本效益衡量作為決策依據。如果採用人力彈性策略的成本大於因此帶來的收益，則企業應該慎用這一策略。當然，這裡所說的成本效益應該是在綜合考慮企業短期利益和長期利益的情況下作出的，其評價標準並不僅僅局限於財務指標，還要結合非財務指標進行綜合考核。