MBA智库百科:精彩条目/2008

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竞争情报标准模型

　　竞争情报，就是有关自己、竞争对手、竞争环境以及由此引出的相应竞争策略的情报研究，是企业为获得和（或）维持竞争优势而采取决策行动所必需的信息。中国竞争情报研究会名誉理事长包昌火研究员则指出：“竞争情报系统是以人的智能为主导，信息网络为手段，增强企业竞争力为目标的人机结合的竞争战略决策支持和咨询系统。”

　　竞争情报系统可为企业取得竞争优势提供强有力的信息支持和情报保障，因而我们可以把它看作企业领导集团在经营战略和竞争决策过程中的“总参谋部”。竞争情报系统帮助企业了解外部环境。企业外部环境，包括政治、经济、社会和技术四个方面。竞争情报系统帮助企业分析竞争对手。竞争情报系统帮助企业了解竞争发生在哪里、竞争对手是谁、确定必须跟踪的竞争者，收集整理竞争者信息，竞争对手档案库，分析竞争对手将会有什么动作、企业应该采取哪些对策等，从竞争信息读出“战略信号”，判断竞争者和本企业所处的相对竞争地位、估计竞争者的优势。>>>详细介绍<<<

　　产品及周期优化法（PACE，Product And Cycle-time Excellence）——1986年，PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯（Michael E.McGrath）等团队成员联合提出了产品开发流程的PACE这一概念。

　　PACE是当前企业流行的集成产品开发（IPD）方法的理论基础。许多公司将其作为最实用模型用于改进产品开发流程。世界500强中近80%的公司在推行该法。

PACE的5个阶段

　　PACE是一个为产品开发制作的流程参考模式。它是经过检验的、以广泛的经验和对最佳实例的理解为基础的方法。PACE将产品开发中的关键因素综合在一起，并解决许多现有产品开发流程的缺陷。

　　PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。

　　通过多年的发展和完善，现在PACE已经成为产品开发的事实上的标准的流程参考模式。被誉为产品开发领域的管理圣经。它所提供的是一个通用框架，标准术语，适用于全行业的流程基准，一个更新最佳时间方法，以及一个持续完善的流程。

　　据统计，美国各公司1995年投资的研发费用约1000亿美元，利用PACE的部分占了150亿美元，是总投资的15％，包括IBM、Motorola、杜邦、华为，阿尔卡特等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施，在研究开发、管理等方面推行PACE的管理方法。

　　产品生命周期理论(Product Life Cycle，简称PLC) 是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农(Raymond Vernon)1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。

　　产品生命周期是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。费农认为：产品生命是指市上的的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。而这个周期在不同的技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，期间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化。为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国(一般为最发达国家)、一般发达国家、发展中国家。

产品生命周期曲线

　　典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即介绍期(或引入期)、成长期、成熟期和衰退期。如图：

　　产品生命周期理论的意义：

• 产品生命周期理论揭示了任何产品都和生物有机体一样，有一个从诞生—成长—成熟—衰亡的过程，不断创新，开发新产品。
• 借助产品生命周期理论，可以分析判断产品处于生命周期的哪一阶段，推测产品今后发展的趋势，正确把握产品的市场寿命，并根据不同阶段的特点，采取相应的市场营销组合策略，增强企业竞争力，提高企业的经济效益。
• 产品生命周期是可以延长的。>>>详细介绍<<<

　　阿吉里斯的“不成熟—成熟”理论(theory of immaturity-maturity)是研究人的个性和组织关系的一种理论，美国的克里斯·阿吉里斯认为，在人的个性发展方面有一个过程，就是从不成熟到成熟，最后发展成为一个健康的个性。“不成熟——成熟”理论认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。

　　克里斯·阿吉里斯不成熟-成熟理论研究的基础是：个人需求与组织需求的不相容。该理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态，如图所示

阿吉里斯的“不成熟—成熟”理论

　　克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）是美国著名的行为学家，曾获哈佛大学和耶鲁大学的名誉博士学位，并在哈佛大学担任教育学和组织行为学的教学工作。他是美国许多举足轻重的大型企业的高级顾问，同时受聘于许多欧洲国家的政府，担任经理人员培训和教育培训的顾问，在国际上有广泛的影响。阿吉里斯勤于著述，先后出版了多部著作，发表了140多篇论文。代表作有《个性与组织》、《理解组织行为》、《个性与组织的结合》、《组织研究》等等。

　　1957年6月，阿吉里斯将《个性与组织》中节选的短文在《管理科学季刊》第二卷中发表，这篇名为《个性与组织：互相协调的几个问题》的文章集中体现了阿吉里斯影响最为深远的“不成熟一成熟”理论。>>>详细介绍<<<

　　贝尔宾团队角色（Belbin Team Roles），亦被称为贝尔宾团队角色表（Belbin Team Inventory）是由剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：

1. 实干家CW（Company Worker）
2. 协调员CO（Coordinator）
   

   

   贝尔宾的八种团队角色
3. 推进者 SH（Shaper）
4. 智多星 PL（Planter）
5. 外交家 RI（Resource Investigator）
6. 监督员 ME（Monitor Evaluator）
7. 凝聚者 TW（Team Worker）
8. 完美主义者 FI（Finisher）

　　贝尔宾团队角色理论的应用

1. 角色齐全。
2. 容人短处，用人所长。
3. 尊重差异，实现互补。
4. 增强弹性，主动补位。

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　　美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

　　2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

IPE系统评估因素（点击放大）

　　IPE系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

　　这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。（见右图）>>>详细介绍<<<

　　看板管理（Kanban management）是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。

　　看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。

电子看板管理

　　随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。

　　看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是，决不能将JIT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理理念，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进看板方式的话，是对企业发展起不到任何作用的。 >>>详细介绍<<<

　　预控图(PRE—Control)：小批量生产过程的质量控制工具

预控图(PRE—Control)

　　预控图(PRE—Control),又叫彩虹图,是一种基于规格界限来控制过程的简单运算法则图，是美国Rath & Strong咨询公司于20世纪五十年代开发的。早在20世纪20年代，美国贝尔实验室的科学家休哈特发明了休哈特控制图，它是基于产品的生产过程连续稳态，并且质量特性的分布是在正态或接近正态分布的情况下运用。而预控图只是假设生产过程中产品的质量特性是可测量和可调整的，它并未假设为某一分布和稳定的分布。休哈特控制图是用3σ原理设置控制限，预控图是以规格限设置控制限，警戒区设计在规格限内。为了应用方便，通常预控图控制区域分为三个： 目标区、警戒区、不良区，见右图三种图形。

　　预控图的基本思想：预控图是一种非常简便的质量控制工具，其基本思想如下:(1)过程开始前预先控制。(2)预控图直接与规格(公差)界限相联系，易于理解。(3)不需计算控制界限，直接用单个样品的实测值对过程做出判断。

　　预控图的优点：1. 预控图具有抽样检测工作量少和简单易懂的程序，以及合理的统计原理，困此它为操作者的工序质量控制提供了一种有效的方法...>>>查看全文<<<

　　卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。

卓越绩效模式标准框架图
(点击看大图)

　　“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。

　　“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。卓越绩效模式标准框架图（见右图）从系统的角度对组织的有效运行的整体框架进行了描述。……>>>查看全文<<<

漏斗试验(点击看大图)

　　在戴明博士四日谈中，以漏斗实验来解释管理与干预问题。管理人员常因缺乏对系统变异的统计思考方式而对系统进行干预，造成问题越变越离谱。譬如，厂内的管理阶层在品质会议中要求不良率最高的单位提出改善计划或业务会议中要求营业额退步的营业员提出对策。以前国中的导师每周对学生评分排名，对退步的学生给与严厉的指责警告(现在应该还是一样)。但是以长期来看不良率依然有高有低；营业额每月仍是有好有坏；学生的排名每周还是有进有退，这些数据的变异很多是系统的正常变异，也就是所谓共同原因的变异。但是，管理人员对这些变异进行干预，采取矫正措施，使得系统越变越复杂。例如，制程管理人员隐藏不良品使不良率好看；营业人员虚报营业额使得帐面上好看；学生到补习班先练习考试题目使得排名进步。以上这些现象在我们所处的工作或生活环境中屡见不鲜，我们应该先了解系统的变异是来自特殊原因或是共同原因，再采取适当的行动。

　　漏斗实验的结论：漏斗实验强调的是管理人员必须利用统计的思考方式，以分辨制程系统的变异是共同原因造成或特殊原因造成。一有特殊原因，能够立即发现而采取矫正措施。若制程系统祗有共同原因且变异太大，管理人员就须针对系统的关键因素，作基本上的改变，以有效改善系统。 ……>>>查看全文<<<

质量屋(点击看大图)

　　质量屋是一种直观的矩阵框架表达形式，是QFD方法的工具。建立质量屋的基本框架，对以输入信息，通过分析评价得到输出信息，从而实现一种需求转换。通常的质量屋如图1所示，其由以下几个广义矩阵部分组成：WHATS矩阵，表示需求什么；HOWS矩阵，表示针对需求怎样云做；相关关系矩阵，表示WHATS项的相关关系；HOWS相互关系矩阵，表示HOWS阵内各项目的关联关系；评价矩阵，表示HOWS项的组织度或技术成本评价情况；竞争性或可竞争力或可行性分析比较。质量屋建立完成后，通过定性和定量分析得到输出项——HOWS项，即完成了“需求什么”到“怎样去做”的转换。 ……>>>查看全文<<<

EFQM模型(点击看大图)

EFQM模型(EFQM Model)是欧洲品质管理基金会(EFQM)建立的EFQM业务卓越模型的简称，该模型给组织提供了一个用于自我业务评价和改进的工具。通过调查企业在此框架下不断努力改进业务运作的实际做法及结果并加以分析。

　　EFQM质量项目是根据一个包含九个因素的模型建立的，如图所示，能够用它来评价一个组织在争取最优业绩上的进步，其中的每一个因素都考察了组织如何动作以及动作的结果如何。

　　EFQM模型中包含八个主导概念：结果导向，以顾客为中心，领导和坚定的目标，过程和事实管理，人员开发和参与不断学习，创新的改进，发展伙伴关系，公共责任。

　　企业卓越模式，是依据上述八项转化成可执行与评审的九大项品质奖评审项目，内容分成32个小项。九大项中，前五项是属于实施的部分（Enablers），占50%，后四项属于成果部分（Results），也占50%。实施的部分指导企业怎么做； 结果指导企业达到具体目标；实施导致结果，来自结果的反馈帮助进一步提高实施。 ……>>>查看全文<<<

　　DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践.各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法.6sigma的创立者摩托罗拉就有著名的实现6sigma的六步法.各种实施操作的方法大同小异,目标更是一致:实现6sigma质量水准,使顾客完全满意.

DMAIC(点击看大图)

　　通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经验,系统地提出了实施6sigma的DMAIC模型.DMAIC模型现在被广泛认可,认为这是实施6sigma更具操作性的模式.

　　DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。DMAIC 模型如图所示(见右图)：

　　DMAIC模型的应用是实现6σ水准的一个循环过程。……>>>查看全文<<<

　　精益六西格玛(Lean six sigma)是精益生产与六西格玛管理相结合的综合方法论，其本质是消除浪费。

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　　按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。……>>>查看全文<<<

　　业绩金字塔(Performance Pyramid)为了凸现战略性业绩评价中总体战略与业绩指标的重要联系，1990年，凯文·克罗斯(Kelvin Cross)和理查德·林奇(Richard Lynch)提出了一个把企业总体战略与财务信息和非财务信息结合起来的业绩评价系统--业绩金字塔模型。

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　　在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层一由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。战略目标的传递呈多级瀑布式向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。制定了科学的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营业绩指标，以满足战略目标的要求，然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为企业制定未来战略目标的基础。其结构如右图所示。

　　有了合理的战略目标。作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。……>>>查看全文<<<

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　　ERP沙盘模拟（ERP Simulation Game）是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。

　　ERP模拟沙盘教具主要包括：6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业5—6年的经营，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。

　　ERP沙盘模拟教学以一套沙盘教具为载体。沙盘教具主要包括：沙盘盘面六张，代表六个相互竞争的模拟企业。上图就是沙盘盘面全图。……>>>查看全文<<<

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　　陀螺模型物理学上，陀螺是典型的用来描述物体动态平衡的模型。它具有的定轴性、进动性和陀螺效应等物理特性，正是可以用来解决企业与环境的关系、动态平衡发展问题的工具。实际上，优秀企业本身就像一只高速旋转的陀螺，它们的管理者则是操控陀螺的高手。这也是将该理论命名为陀螺模型的另一个重要原因。

　　陀螺模型由五个基本要素构成：组织生命体、机会威胁平面、快速应变能力轴、机制结构环和目标驱动力（右图）。它们相互联系，互为条件，相互作用，共同推动组织生命体的动态平衡发展。

　　陀螺模型的核心思想是以快治变。在瞬息万变的环境中，管理者要逐步把企业培养成为一个在锐意进取目标驱动下高速运转的陀螺。为此，企业要对经营机制和管理结构进行根本性的变革创新，构建一种以快速应变为核心的综合能力，并利用这种能力以比竞争对手更快的速度发现、创造和把握机遇，以及避免或减小威胁。……>>>查看全文<<<

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　　关联图法(Inter-relationship diagraph)又称关系图，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。

　　事物之间存在着大量的因果关系，如右图所示，因素A、B、C、D、E之间就存在着一定的因果关系，其中因素B受因素A、C、D的影响，但它又影响着E，而因素E又影响着因素C……。在这种情况下，理清因素之间的因果关系；从全盘加以考虑，就容易找出解决问题的办法。

　　关联图由圆圈(或方框)和箭头组成，其中圆圈中是文字说明部分箭头由原因指向结果，由手段指向目的。文字说明力求简短、内容确切易于理解，重点项目及要解决的问题要用双线圆圈或双线方框表示。……查看全文

5why分析法(点击看大图)

　　为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析（WHY-WHY分析法，Why-Why analysis，五五法，5WHY,5W)，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原)。

　　5个为什么问题解决方法:在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。 这个方法有4个主要部分：把握现状、原因调查、问题纠正、通过“差错防止”过程进行预防。……查看全文

红海和蓝海战略比较(点击看大图)

　　蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。

　　蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。……查看全文

5W1H分析法

　　5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。

　　5W1H分析法是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。（见右表）……查看全文

ABC成本法

　　ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法,作业成本核算法

　　ABC成本法的产生，最早可以追溯到20世纪杰出的会计大师、美国人埃里克·科勒（Eric Kohler）教授。科勒教授在1952年编著的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。1971年，乔治·斯托布斯（George Staubus）教授在《作业成本计算和投入产出会计》（Activity Costing and Input Output Accounting）中对"作业"、"成本"、"作业会计"、"作业投入产出系统"等概念作了全面、系统的讨论。……查看全文

产品生命周期理论

　　产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农(Raymond Vernon)1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》的一文中首次提出的。

　　产品生命周期（product life cycle），简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。费农认为：产品生命是指市上的的营销生命，产中和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。

　　典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期。

　　1．第一阶段：介绍（引入）期

　　指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。新产品投入市场，便进入了介绍期。此时产品品种少，顾客对产品还不了解，除少数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买该产品。生产者为了扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传推广。该阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利，反而可能亏损。

　　借助产品生命周期理论，可以分析判断产品处于生命周期的哪一阶段，推测产品今后发展的趋势，正确把握产品的市场寿命，并根据不同阶段的特点，采取相应的市场营销组合策略，增强企业竞争力，提高企业的经济效益。

绩效棱柱模型

　　绩效棱柱模型(Performance Prism)由克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。

　　与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心自制所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。

　　例如，在利益相关者的满意层面，可考虑的计量指标有：

　　①股东:投资回报率、股价、经济附加值、市盈率、净资产收益率等。

　　②债权人:资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数等。

　　③雇员:雇员忠诚度、雇员满意度、雇员离职率等。　　

　　④客户:客户满意度、客户投诉率等。

　　⑤合作伙伴:投诉次数等。

　　⑥监管方:违规事件的次数及性质等。

　　在其他四个方面类似的可以得出一系列的测量指标或方法。 ……查看全文

安索夫矩阵

　　策略管理之父伊戈尔·安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

　　安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：

　　1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

　　2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

　　3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

　　4、多角化经营（Deversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。……查看全文

雷达图分析法

　　雷达图(又可称为戴布拉图、螂蛛网图）是对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。静态分析将客户的各种财务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率作横向比较；动态分析把客户现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现客户财务及经营情况的发展变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标。

• 收益性：（1）资产报酬率 （2）所有者权益报酬率（3）销售利润率（4）成本费用率
• 安全性：（5）流动比率（6）速动比率（7）资产负债率（8）所有者权益比率（9）利息保障倍数
• 流动性：（10）总资产周转率（11）应收帐款周转率（12）存货周转率
• 成长性（13）销售收入增长率（14）产值增长率
• 生产性：（15）人均工资 （16）人均销售收入

　　雷达图的绘制方法是：首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，最大圆圈代表同行进水平或平均水平的1．5倍；然后，把这三个圆圈的360度。分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；最后，把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。……查看全文

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