组织管理整合

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　　组织管理整合是指组织采用强制的或非强制的方式对组织成员的心理与行为根据一致性要求实施的措施和手段。

　　组织管理整合首先是从组织资源维度，以相应的物质利益和组织声望吸引个体成员并与个体成员进行资源交换；其次是从组织结构维度，以制度化方式对个体在组织中的角色地位进行安排与调整；再次是从组织文化维度，运用组织所倡导的价值观规范引导与规定组织成员个体的价值目标追求和行为表现，促进组织目标的实现。

　　1、组织资源维度整合：利益声望的吸引与交换

　　由于组织在现代社会中已成为人们生活的基本形式，但从本质上讲它又不是一种自然的产物；因此，组织成员加入组织的生活是具有很强的目的性的。一般来说，组织成员在组织中的一切活动的首要目的是为了满足自己的利益需要。他们会从自身的利益需要出发，对自己在组织中的活动成果做出评价，并根据评价的结果来决定自己在组织中与组织的关系以及工作态度和行为。因此，参与组织活动成为组织成员的个体维持自己的组织成员资格和继续留在组织中的重要动因，在很大程度上是与他们力图通过组织生活获取相应的组织资源分不开的。组织资源主要涉及到组织能够提供给个体以满足他们需要的资源。组织通常是从这么几个方面提供个体需要的资源吸引个体成为组织成员参与组织活动：一是组织提供给组织成员的薪酬和福利等方面的物质性资源，二为组织可以有利于个体发展的组织的声望等无形资源。个体加入组织的首要动机是获取组织相应的物质性资源，通过获得相应的物质性资源求得生存的条件，并以此为基础谋求自己的进一步发展。因而组织要能吸引于组织的发展有益的个体成为组织成员，必须首先在这个问题上满足和保证他们的基本需要。组织以提供能满足个体所需物质资源的形式，向个体寻求并交换个体所具有的能促进组织生存与发展的能力与知识等等资源。如果一个个体掌握有组织特别需要而其他人又不具有的独特资源，组织就可能对之投以更多的物质性报酬。组织声望与组织发展前途，涉及到的是组织在社会中的社会评价和生存能力。这实际上是组织的一种无形资源，它能够传递有关组织在社会中最优吸引力特征的重要信息。这方面的组织资源尽管是无形的，尽管可能永远都不会给个体带来直接可见的物质性收益，但对于一个具有各种层次需要，尤其是具有较强自尊需要的人来说，仍然是非常重要的。通常情况下，如果组织的声望和发展前途都比较好，这种资源不仅能够为人们带来自尊的满足，还会由于它在社会中为人们的普遍看好而使获得它的人的自我得到增值。因而它也是组织作为一个交换实体与已经作为或者将作为组织成员的个体进行资源交换的一种重要资源。

　　应该说，组织之所以能够运用自己所具有的有形或无形的内外部资源对个体的吸引，以及在此基础上与个体进行资源交换，从而达到对个体成员进行管理的目的的关键是：组织生活对于现代人具有不可或缺性。在现代社会中，每一个个体都必须以组织生活作为自己的基本生活方式，每个人都必须通过在组织中进行相应的组织活动实现自己的生存与发展。在一般的意义上，尽管在进入与不进入某个组织的问题上个体具有自主权，但是，在组织与个体的“市场”交换中，绝大多数个体都是处于卖方市场，组织资源对于他们大多具有绝对的买方吸引力。也就是说，在相互进行挑选的资源交换问题上，组织有着更大的主动性组织可以利用自己的组织资源来有效地换取最适合实现组织目标的人作为组织成员；同时，组织也可以充分地在组织活动的过程中不断地根据自己的组织需求，调整组织资源对于某些组织成员个体的相应比例来实现组织整体效应，从而把组织成员的个体需求通过组织的交换过程整合到组织的整合需求之上。因此，利益声望的吸引和交换，是组织管理中促使组织成员在组织活动中为组织实现组织目标的重要条件。

　　2、组织制度维度整合：角色地位的安排与调整

　　在组织中，个体的人的所有追求都必须以在组织中充当某种组织角色才能得以实现。在现代组织这样一种社会结构单位中，个体成为组织成员所获得的组织角色总是一种自致性的角色，而非先赋性角色。

　　从组织管理的角度来看，组织对个体的管理更为重要的是通过规范的制度性结构安排，使个体的行为受制于组织的结构性制约而实现的整合。任何组织的有效运行，都需要设置相应的规章制度，使组织中的每一个组织成员能够有相应的组织角色和组织地位。组织是一种人们为了达到某种共同目标，相互间协调与联合起来而建立的结构较严密的人群共同体。作为社会结构单位系列的一个层次，组织结构中有许多不同层次和功能的组织社会地位。进入组织的人只能在其结构中占有某个位置，这些位置有高有低，也有功能的差别，而且有明确的规定性。在一定组织中的组织职位是固定的、也是确定的。在组织的实际运行中，组织职位总是以它的动态表现——组织角色的形式表现出来的，因此，每一个组织成员都是组织角色。每一个组织都要求它的每一个成员明确自己的角色权利和义务。通常情况下，人们在组织中的活动必须以固定的角色身份进行，也是一个人作为组织成员应有的基本表现。这样，组织内的成员各司其职，就能保证社会组织的运行得以维持。组织中的角色，其实不仅仅是某种具有明确性的行为方式，它同时还有着地位的特征。在社会生活中，绝大多数人都有一种对社会地位的欲求并力图实现它。尽管这种地位不一定具有实体性，但拥有它就能让人的权力欲求得到满足，就能使人增加声望，也能使人增强对社会资源的支配权，其表现在组织中就是对组织地位资源的拥有。这种组织资源对于个体的人获取较高的社会身份具有重要的作用，获得了它，个体不仅在组织内部，而且在组织外部都会得到社会身份的增值。因此，这种资源会对许多组织成员具有吸引力。对于那些具有较强自我增强意识的个体来说，把组织地位资源转换为自我增强的一种重要动力和资源，显然是使他们的自我得以增强和扩展的重要方面。由于组织角色地位的安排实际上是组织以实现组织目标为基础而设定的，因而也可以说，组织地位资源的分配是组织为吸引作为组织成员的个体积极投身于组织以达成组织目标而拥有的一种重要的组织管理手段。

　　通过制度化方式使组织具有结构化的特征，是组织有效地整合组织成员实现组织目标的重要方式。在相当长的时期中，组织的制度管理一直强调的是“胡萝卜加大棒”策略，管理制度的制定就是管理者按照“科学”的方法单方面制定出来的。但是，以怎样的方式整合组织中的成员个体对组织整体更为有效的问题，在最近几十年由强调以人为本的组织管理学者提出了新的观念，并逐渐成为一种世界潮流。组织成员之所以愿意成为组织的成员，绝不仅仅只是谋求简单的经济利益，他们在组织中有依靠组织、甚至是利用组织谋求自我增强和自我发展的意愿。如果组织能够通过一种有利于组织成员的组织结构的调整，从为组织成员创造条件的角度帮助他们发展，以实现他们自我增强与发展的个体目标；那么，组织成员在这个得到组织关心与照顾的过程中，也会把组织看作自己安身立命的所在。实际上，随着人本管理思想的深人人心，在当今世界上所出现的组织实践中的团队管理、工作多样化以及强化沟通等等而导致的组织结构扁平化趋势，绝不仅仅是一种完全从外部环境变化出发的适应市场化的组织结构变迁。其更为重要的价值还在于，能在组织内部为组织成员创造更多地展现自己的机会和发展自己的条件，从而最大限度地调动组织成员的积极性。因为组织的结构扁平化后，“工作”、“职责”等概念本身都发生了根本转变。经理的职责从监管变成了领导和指导，大量组织成员在增加了责任的同时工作的主动性也得到了增强。这就必然需要组织的结构有利于组织成员个体的各种目标能够实现。这样的结构要求人人都必须注重工作效果，同时也表明了对组织成员工作能力和责任心的信任。正由于此，结构扁平化的组织发展趋势才成为一种世界潮流。

　　“管理方不可能向一个人提供自尊、同事的尊重或满足他实现自我需要；但管理方可以创造条件，鼓励他为他自己寻求满足感；如果管理方没有提供条件，就会使雇员感到受挫。”组织结构是否有助于组织成员实现自己的个体目标，会对组织成员的组织认同性质和程度有极大的影响。组织成员发自内心的组织认同只可能产生于为组织尊重和信任的基础上。因此，在组织管理中，组织通过制度方式创建的组织结构不仅要能创造出适应市场需求、对市场变化反应灵活的机制，还得创造出能够吸引人、留住人的组织内部结构机制，使这种结构能够让组织成员感到自己在其中有发展的空间、能够在其中实现自己的追求。而这种方式的具体落实，应该被看做是一个与组织成员进行协调的方式而不能是一种强制的方式。许多组织行为学的研究表明，员工参与(employee involvement)是“发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。通过员工的参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意”。很显然，如果一个组织的结构等级森严壁垒，个体在组织中扮演的组织角色就会由于有较强的规定性而在时间的跨度和空间广度上难以逾越，而且这种角色的扮演只能是一种被动的过程。这必将会导致组织成员参与组织改变自己组织地位的自致性努力受到阻碍；如果一个组织的结构是刚性的，那么他想通过组织寻求自己追求的可能性就难以实现。

　　3、组织文化维度整合：价值规范的引导与规定

　　从现代组织文化理论的观点看，组织不仅是人们谋生的场所，而且是组织成员实现自己的抱负、社会责任感和社会历史使命的依托。这样就使人们的个体行为和集体行为相一致、个人动机同社会理想相统一，有利于整合组织行为规范，使组织行为在高质量和高层次上有序的运行。

　　沙因(Edgar Schein)认为“无论在那一个层次上，文化都是指有一些基本假设所构成的模式，这些模式是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这个模式运行良好，可以认为是行之有效的。新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式。”在此基础上，他认为组织文化无非就是限制在组织这个范围内的一种文化。用简单的话概述沙因的思想，组织文化其实就是一个独Or而稳定的社会结构单位——组织所具有的一种和其他组织有差别的特质。沙因的表述一直被组织文化研究者认为是一种非常经典的表述。沙因对组织文化的阐述，实际上概括而言就是一个组织的人们在这些方面的基本认知及其价值评价。在社会生活中，每一个人都有他自己独有的价值观。因为价值观的形成与一个人的生活经历和自我定向有很强的关系，通常在一个人加入组织之前早就形成了什么是应该的、什么是不应该的思维模式。这种思维模式会决定一个人对所面对的事件的正确与否的解释，也会决定一个人在面临选择的时候有所判断。他会对自己生活中的事件的重要性，按自己价值观的评价等级加以选择，进而采取相应的行动。在现代社会中，基本上每一个人都必须加入一定的组织成为组织成员，在组织中度过自己的主要生命过程。人们参与组织生活，一样受着价值观的引导，人们以怎样的价值满足看待自己的组织生活其实是与自己的工作价值观有联系的，也是在很大程度上受其影响的。

　　从组织管理的角度来看组织文化对组织成员实施管理的意义，其实关键在于组织文化具有一种社会资本的功能。它在组织中能起到一种润滑剂的作用。尽管一般来讲个体的价值观是一种与他个人的生活经历以及自我定向有很大关系的，不大容易改变。但是，社会学的观点认为文化本身是一种通过学习而得的产物，随着环境的变化和新经验的发展，尤其是这些新经验与一个人的某些切身利益有较为直接的关系的情况下，文化的内容是会发生改变的，即便是文化中核心成分的价值观亦然。尽管在一个组织中的人们不可能具有完全一致的统一价值观，但是在任何组织中的人们对一些基本的问题都会具有或是形成最基本的价值共识。杜尔克姆提到的集体意识(collective conscience)，帕森斯(Talcott Parsons)所说的共识(common conscience)，即便是在交换理论中布劳也提到了共识价值观(com-mortvaluation)的问题都是关于这方面的阐述和研究。因此组织用一种组织所推崇的组织价值观来引导和规定人们的观念和意识，让组织成员的价值观和组织的价值观达到某种程度的一致，并以此为中介影响他们的行为并非是不可行的。运用社会资本的理论来看待组织管理中的文化问题，可以借用福山的一句话：“社会资本的定义简单地说，就是一个群体的成员共同遵守的、例示的一套非正式价值观和行为规范，按照这一套价值观和规范，他们便得以彼此合作。如果这个群体的成员能期待其他成员的行为可靠和诚实，他们就能彼此信任对方。信任的作用像一种润滑剂，它使一个群体或组织的运作更有效率”。“所有各个社会都有自己一定的社会资本；他们之间的实际差别，可以称为‘信任半径’”。“社会资本的益处不仅仅在经济领域。它对于建立健康的文明社会，包括家庭与国家之间的层层群体和联合体，也是极其重要的。”尽管福山所说的社会资本的功能作用更多地是从宏观社会的层面展开的，但其所论述的内容一样适用于我们理解组织层面。社会资本不仅表现为个人、组织间相互联系的广度，而且体现为这些联系的稳定性和扩展度。社会资本是无形的，但是有许多载体，从社会资本的所有主体上，社会资本可以分为个人拥有的社会资本、组织拥有的社会资本以及整个共同体拥有的社会资本。在组织的“信任半径”中，组织文化作为一种有价值的组织社会资本，会由于组织成员们都认可它的共同价值而在组织内部起到粘合作用，使组织中的人们形成一个有机的整体。台湾宏基总经理施振荣更从实践的层面认为“企业文化就是公司内部的臭规矩，但它一定要获得员工们的认同，否则便不能成为企业文化”。组织文化可以进行推广，但却应该是一个与员工个体价值观有顺水推舟之势的过程。组织文化更是一种自然而然形成、不能勉强的组织价值观。如果想当然地定下很多“规定”，但得不到员工的认同，出现阳奉阴违的事情自然会很多。很显然，这样的规定就不能算是组织文化。但如果从文化的层面和组织成员共享价值观的角度对个体进行整合，那么在基本价值观上与组织有较大差异的人可能不会、也可能难以成为组织成员；同时，一个社会个体如要成为一个确定组织的成员也必须自觉地完成一个内化组织基本价值观的过程，使自己在价值观方面实现和组织的一致性认同。可以说，从组织文化的角度看待管理整合，实际上就是组织以自己的文化特征使组织中的成员个体在自己的“组织社会化”过程中，内化组织所推崇的价值观而使个体成为确定的组织人。因此，从组织文化维度看待组织管理，关键的是运用组织的价值观引导与规定组织成员的价值观，促使他们在认同组织价值观的基础上实现组织目标。