人才测评

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人才测评(Talent Assessment):量化个人价值的有效工具

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人才测评概述

  人才测评概念在许多场合广泛使用,也经常见诸报纸,杂志,可以说在人事工作领域到了言必称“测评”的程度。而当前的人事工作在很多管理环节都不同程度地借鉴、引用人才测评技术,小到小型公司录用新员工,大到机关录用干部、公务员竞争上岗,人员招聘考核等方面都在利用测评技术。

  人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人,而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。人才测评的方法包含在概念自身中,即人才测量人才评价。人才测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解,从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。

人才测评的类型

  人才测评按照目的不同可以分为五种主要的类型:

  1、选拔性测评

  选拔性测评的目的是区分和选拔优秀人才,这是人力资源管理中最常用到的一种测评,这种测评特别强调区分功能,要求过程客观,结果明确。我们从小熟悉的学校考试比较接近这种测评,考试成绩一定程度上反映了学习效果的好坏。

  2、配置性测评

  配置性测评是以合理的人职匹配为目的,人尽其才。实践证明,当任职者的能力、兴趣和价值观刚好吻合职位的要求时,可以达到最佳的人力资源使用效果。配置性测评最大的特点是必须结合职业要求,不同职位的测评标准明显不同,并且不能由于人员的原因降低标准,强调宁缺勿滥。

  3、开发性测评

  开发性测评是以开发人员潜能为目的,所以这种测评的报告并不强调好坏之分,而是强调通过测评来勘探个人的优势和劣势,尤其是潜在的发展可能。开发性测评也经常结合明确的开发目的进行,例如希望通过测评提升团队沟通效率质量

  4、诊断性测评

  诊断性测评服务于了解素质现状或以组织诊断为目的。诊断测评的特点是比较全面和细致,希望通过寻根问底的测评,探究问题产生的根源,这种测评不一定公开结果,主要供管理人员参考。

  5、考核性测评

  考核性测评又称鉴定性测评,目的是鉴定和验证是否具备某种素质,或者具备的程度和水平。鉴定性测评经常穿插在选拔性测评和配置性测评之中,主要是对测试者素质结构与水平的鉴定,要求测评结果具有较高的信度效度要求。

人才测评的基本原则

  1、普遍性与特殊性相结合

  现代人才测评是针对一定岗位或职位的人员进行的,这就要求在设计测评要素和编制测评标准时,一方面要遵循测评工程的技术要求,另一方面也要充分体现工作岗位或职位的特点与要求。认真做好职务分析工作,是合理选择测评要素,保证测评效度的重要基础。

  2、测评与评定相结合

  在对测评信息进行统计处理和解释测评结果时,要注意测量与评定相结合。测量是对人员素质或绩效的定量描述,而评定则是超过这一描述权衡其价值大小。在现代人才测评工程中,定量的测量和定性的评定是一个有机的整体,测量是评定的基础,评定是测量的继续和深化。没有准确客观的测量,就不会有科学合理的评定;同样,离开了科学合理的评定,即使有准确客观的测量也难以发挥有效的作用。

  3、科学性与实用性相结合

  在进行人才测评时,一方面应尽可能提高测评的科学性,另一方面也不考虑现有的技术水平和测评条件,注重实用性。在实际测评工作中,应在这两者之间较好地谋求一种协调。那种只追求测评的科学性,而忽视现有的技术水平和应用条件,可能会导致对大量测评工作的抹杀,反而不利于测评的开展和测评的技术水平的进一步提高。

  4、精确与模糊相结合

  在人才测评中,有些测评要素是可以很精确地进行测评的,例如机械推理能力;有些则是很难进行测评,例如口头表达能力自我认识,这时就需要进行模糊测评。模糊测评有两种:一种是损失一定的精确性,寻求实用性;另一种是利用模糊数学原理进行貌似模糊,实则更精确的测评。在人才测评中应该是在模糊之中求精确,在精确之中蕴模糊。能精确处求精确,不能精确之处则模糊。精确测评与模糊测评相结合,应体现在测评要素的设计、标准的制定、方法的选择、信息分析、结合评定与解释的全过程中。

  5、静态与动态相结合

  在现代人才测评中,静态与动态相结合的原则首先表现在测评要素和测评标准的设计与编制上,静态测评是以相对统一的测评方式在特定的时空条件下进行测评,不考虑测评要素的动态变化性。静态测评的优点是易于看清被测者之间的相互差异,以及他们是否达到了某种标准的要求,这样便于横向比较,其缺点是忽视了被测者的原有基础和今后的发展趋向。动态测评则是从要素形成与发展的过程,以及前后发展的情况进行测评,这种动态测评有利于了解被测者的实际水平,但不利于对不同被测者测评结果的相互比较。静态测评与动态测评相结合还表现在测评方法的选择上。心理测验一般是静态的,而评价中心、面试与观察评定等技术具有动态性。在一次人才测评中,有的测评要素宜于用静态测评的方法进行测评,例如专业知识、能力倾向等;有的测评要素则宜于用动态测评的方法进行测评,例如决策能力人际关系与合作等。

人才测评的五大功能

  1、鉴定功能

  鉴定功能是人才测评的最直接的功能,鉴定是指对人的心理素质、能力素质、道德品质和工作绩效等作出鉴别和评定。由于人才测评综合采用了多种科学方法和技术,它能依据人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定,并将鉴定的结构以定量或定性的方式表示出来。人才测评的鉴定功能的实现有赖于人才测评工具的科学性和人才测评实施过程的规范性以及鉴定标准的适当性,这三者是实现人才测评的鉴定功能的必要条件。

  2、预测功能

  人才测评主要是为受测者在实际工作岗位和业绩上所能达到的程度的预测提供丰富而客观准确的有关个体(或群体)当前发展水平的信息。心理学是人才测评的重要理论基础,而有关人的发展规律是心理学研究的重要领域,在进行人才测评的工具——量表设计时就已经考虑到人的发展规律了,更为重要的是用于人才测评的量表在编制过程中,非常注重对其效度的研究,即探索人才测评的结果与某一段时间后的工作行为(或实绩)之间的关系。在中国目前的人才测评中,因内容全面、系统,方法科学,提供的有关测评对象当前发展水平的信息丰富、客观,故其预测的准确性在现实上是有很大的可行性的。

  3、诊断功能

  当一个个人或组织发展到一定阶段后,就会出现发展缓慢或停滞不前,甚至出现退后的现象。这时候,人才测评的诊断功能就是指采用一定的人才测评技术和方法对被测评者相应要素进行客观评价。使组织和个人能够进行反省和自我检查,找出存在的问题、缺陷和不足,以便采取针对性的措施加以改善,如优化组织结构、改善思维方式、更新知识和观念等等,使组织和个人清除前进中的障碍,实现可持续发展

  4、导向功能

  所有人才测评都是有目的的,无论是从主测者还是受测者,都不是为测评而测评,而是要根据测评结果作出决策,如是否录用、是否晋升、是否给予奖励等等。也即人才测评的结果总是与人们的某种利益或个人的成长发展相关,因此,好的人才测评的结果总是人们所希望的,为了获得优良的结果,被测评者往往要针对测评的内容、标准,进行各种学习、训练,吸收了新的知识,提高了能力和技能,增强了自身的素质和修养。人才测评的导向功能体现在测评的内容和评价标准反映了社会对人才的需求标准,如果被测评者均以测评的内容和标准为导航,自觉地用他们所认可的测评要素以及其标准来调整自己的行为,强化自己的基础和实际技能,则社会人才寻求和供给的差距就会大大缩小。正是从这个意义上看,人才测评具有导向功能。

  5、激励功能

  激励功能是指人才测评能够激励人们进取向上的愿望与动机,使人们自觉自愿地努力学习和工作,从而不断地提高每一个人的素质工作能力。每个人都有自尊和进取的需要,希望自己在人才测评中取得好成绩、好结果。这就迫使人们发奋努力、不断进取。从行为修正激励理论观点看,获得肯定性评价的行为将会趋于高频率出现,而获得否定性评价的行为将会趋于低频率出现。因此,人才测评是促使个体素质的培养与修养行为向着社会所要的方向发展的强化手段。

人才测评实施的主要程序

  1、 进行工作分析

  工作分析是将一项工作分解为对于工作业绩至关重要的各种不同的活动,以确定出人才测评应该预测的领域。

  2、 选择一项专业的人才测评

  一项良好的人才测评应该准确、一致地对那些对工作成功至关重要的知识、技术、能力和态度进行衡量。人才测评专家应该选择最能够有效地对目标行为进行预测的测评计划。通过对其科学性、合法性的分析,应保证所选择的测评是专业性的、有效的、公平的、不带歧视性的,并只涉及法律允许的问题。

  3、 对所有相关研究进行分析

  在选择一项适合的人才测评中,最重要的因素是:

  • 支持测评系统有效性,证明测评分数与工作业绩标准相关的有效性研究;
  • 表明所有测评题目衡量的都是类似的工作内容、测评参加者的测评分数是一致的可靠性研究;
  • 证明测评不带任何歧视性的研究。著名的测评出版商所提供的测评手册或信息指南包括上述各项研究。

  4、 进行独立的评估

  确定测评是否根据独立的来源进行评价。如《智力测评年鉴》(Mental Measurements Yearbook ), 也可以咨询当地的实用心理学家,或查阅相关杂志,以得到对某项人才测评的评价。

  5、确定成功的测评使用企业

  向测评出版商询问几家已经成功实施该项测评的企业的名单,然后询问其中典型的一家是否已经进行了相应的有效性研究和负面影响研究。查明该测评是否发生过法律方面的问题。如果发生过,最后的结果是什么?

  6、正确地对测评进行管理

人才测评只是提供关于应聘人员或员工的部分信息,而不应取代应聘表格、面试、证明核查或工作经历等其他评价程序。企业人力资源部门应该制定出如何将人才测评结果结合到整个评价过程中去的相关政策。测评管理人员在对测评进行实施、评分以及解释的过程中,必须遵循相应测评手册或实施指南中所列明的原则。

  7、使用正确的标准

  标准是称为“标准范例”或“标准群体”的给定测试人群所得分数的集合。通过标准,测评使用者就可以将某个人的分数和标准群体的分数进行比较,以确定其相应的等级。一些测评有其特定的行业性标准。例如,如果一个人在一项有效的字处理测试中的百分比得分为90%,就说明在相应的标准群体(100个人)中,他(或她)的能力要比其中90个人强。

  8、进行准确的选择决策

  通常,有必要确定一个既能满足有效性要求,又不过于严格的测评合格分数。但是,测评管理人员应该认识到,不存在完美的对将来工作业绩进行预测的测评程序。所以,对于低得分者,不应一概而论为“没有能力的人”。

  9、评估人才测评的投资回报

  企业通过人才测评,可以实现对能够降低成本、提高生产力的应聘人员或员工的选择、安排以及晋升。所以,测评使用企业应该对测评计划所带来的汇报进行不断的评估分析。

当今流行的人才测评方法

  1、履历分析

  个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实,了解一个人的成长历程和工作业绩,从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视,被广泛地用于人员选拔人力资源管理活动中。使用个人履历资料,既可以用于初审个人简历,迅速排除明显不合格的人员,也可以根据与工作要求相关性的高低,事先确定履历中各项内容的权重,把申请人各项得分相加得总分,根据总分确定选择决策。

  研究结果表明,履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果,个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观,而且低成本,但也存在几方面的问题,比如:履历填写的真实性问题;履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低;履历项目分数的设计是纯实证性的,除了统计数字外,缺乏合乎逻辑的解释原理。

  2、纸笔考试

  纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法,至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。

  纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高,而且成本低,可以大规模地进行施测,成绩评定比较客观,往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。

  3、心理测验

  心理测量是通过观察人的具有代表性的行为,对于贯穿在人的行为活动中的心理特征,依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具,被广泛用于人事测评工作中。

  (1)标准化测验。标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括:智力测验能力倾向测验人格测验、其它心理素质测验,如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。

  (2)投射测验投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量,它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应,通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设:人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来,因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准,对测验结果的评价带有浓重的主观色彩,对主试和评分者的要求很高,一般的人事管理人员无法直接使用。

  4、面试

  面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈,收集有关信息,从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说,面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式,企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试非结构化面试

  (1)、结构化面试。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析,确定面试的测评要素,在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准,对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度,对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准,以保证评价的公平合理性。

  (2)、非结构化面试。非结构化面试则没有固定的面谈程序,评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答,不同的被试者所回答的问题可能不同。

  面试的特点是灵活,获得的信息丰富、完整和深入,但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。

  5、情景模拟

  情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景,让被试者参与其中,按测试者提出的要求,完成一个或一系列任务,在这个过程中,测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分,以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验包括:

  (1)、文件筐作业。将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中,要求被试者在一定时间内处理这些文件,相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。

  (2)、无领导小组讨论。安排一组互不相识的被试者(通常为6-8人)组成一个临时任务小组,并不指定任务负责人,请大家就给定的任务进行自由讨论,并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察,考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。

  (3)、管理游戏。以游戏或共同完成某种任务的方式,考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力团队精神等方面的素质。

  (4)、角色扮演。测试者设置一系列尖锐的人际矛盾人际冲突,要求被试者扮演某一角色,模拟实际工作情境中的一些活动,去处理各种问题和矛盾。

  情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息,对将来的工作表现有更好的预测效果,但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难,且费时。

  6、评价中心技术

  评价中心技术在二战后迅速发展起来,它是现代人事测评的一种主要形式,被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间,对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组,由一组测试人员(通常测试人员与被试者的数量为1:2)对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评,测评结果是在多个测试者系统观察的基础上,综合得到的。

  严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法;是组织选拔管理人员的一项人事评价过程,不是空间场所、地点。它由多个评价人员,针对特定的目的与标准,使用多种主客观人事评价方法,对被试者的各种能力进行评价,为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟,在一次评价中心中包含多个情景模拟测验,可以说评价中心既源于情景模拟,但又不同于简单情景模拟,是多种测评方法的有机结合。

  评价中心具有较高的信度效度,得出的结论质量较高,但与其它测评方法比较,评价中心需投入很大的人力、物力,且时间较长,操作难度大,对测试者的要求很高。

人才测评实施案例[1]

  (一)案例背景描述

  创建于1991年的湖北美岛服装有限用人单位,是一家中日合资用人单位。用人单位地处湖北东部的黄石市,现有员工4000多人,总资产达1.2亿元,是国家级的中型服装用人单位。严谨的管理、精良的产品质量、一流的商业信誉使美岛用人单位经营业绩不断上升,并被日本《科研新闻》称为“女装王国的万能工厂”。2001年2月9日,美尔雅临时股东大会通过关于出让美岛用人单位股权的议案,这次股权变动对于美岛用人单位来说,是机遇与挑战并存。面对激烈的市场竞争,美岛用人单位加快了向经营型用人单位转变的步伐,并制定了稳住日本市场,大力拓展国内市场和欧美市场的用人单位发展战略。用人单位管理层从用人单位发展战略出发,敏锐地认识到要实现这一目标,人才是关键。为了发现人才、用好人才并为人才的成长创造一个好的环境,美岛用人单位决定建立一套规范合理的绩效考核体系,并对用人单位所有非计件员工进行一次测评,以综合考察用人单位现有的人力资源状况。

  美岛用人单位以生产高档女装为主,其业务长期以来集中在对日贸易方面,对内贸易、欧美贸易近年来也有所发展;与这种业务性质相适应,美岛用人单位的组织结构由人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂组成。美岛用人单位的非计件员工有80多人,主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位,与生产一线的计件工不同,这些员工学历相对较高,岗位绩效无法定量,能力表现也多样化,是用人单位人力资苎开发的重点。美岛用人单位管理层希望通过本次测评达到以下几个目的:①希望通过科学的人员测评,对每个人的能力进行一次全面公正的评价,以便在实践中更好的配置人力资源;②希望能够发现一些具有发展潜力的人才,以便用人单位重点培养和加以重用;③希望员工通过测评能够更好的认识自己,以便在以后的工作中改进工作绩效

  (二)用人单位人员测评方案的设计与实施
  1.人员测评指标体系的建立

  能力是内在于人体之中的体力和智力的总和,每个人的能力都是由各种素质要素耦合而成的综合体,因而衡量人与人之间的能力差异首先要建立一套表示人员素质及其功能行为的各个方面相互联系、相互制约的要素体系,只有在此基础上,我们才能通过测量个体在各个素质要素上表现出来的差异来全面衡量人的能力。一般说来,人的能力由心理素质、身体素质、文化素质和工作技能等几个要素组成,其中心理素质包括智力、人格和价值观等要素;身体素质包括健康状况与体力状况两个方面;文化素质由知识素质与工作经验素质构成;而工作技能包括专业知识与专门技能。

  能力要素体系涵盖了个体能力表现的总和,然而,用人单位实施人员测评不可能针对每一个要素都进行测量,因此合理选择与工作绩效密切相关的要素进行测评往往成为人员测评成功的关键。美岛用人单位人员测评指标体系的建立,实质上就是根据美岛用人单位实际情况筛选出绩效相关要素并据以设计测评指标的过程。

  美岛用人单位人员测评指标体系的设计大致分两步进行:首先,通过对美岛用人单位员工的学历、工作年限、工作性质等项目的总体调查,发现参与测评的员工以事务性工作为主,较少的参与体力劳动,因而剔除了身体素质要素;接着便与美岛用人单位各部门员工代表进行访谈,并依据访谈结果确定绩效相关要素,最后设计测评指标体系,如心理素质、文化素质及工作技能指标等。

  2.人员测评方法体系的设计

  明确了测评指标,接下来就需要确定用什么方法进行测评才能让个体能力在各项指标上表现出差异。常用的测评方法有心理测验法、笔试法、面试法、情境模拟测验法、评价中心法和评定法等几种。

  在现代用人单位管理实践中,笔试被广泛地运用于人员招聘、选拔和培训开发。在测评中,笔试主要用于测评员工的工作技能;为了提高测评的效度,我们将情境模拟测验法引入笔试,让被测者直接针对实际的或模拟的工作内容和需要解决的问题进行分析;与此同时,为了增强试卷的区分度,试题的难度也依次有所变化。试题最后一项内容为结合本职工作写一篇建议书,它综合考核了被测者的工作能力。

  学历是一个人综合智力的反映,而工作经历则是对工作经验的一个综合评价。面试法有结构化面试与非结构化面试两种,综合考虑两种方法的优缺点,美岛用人单位此次测评采用了以结构化面试为主,非结构化面试为辅的面谈方式。具体说来,就是事先确定面试的题目、顺序和分项评分标准,而在实际面试过程中,针对每个人的实际情况,部分的运用非结构化面谈方式了解必要信息。

  美岛用人单位此次人员测评对象主要是在岗员工,其中在美岛工作5年以上的就有65人,占总人数的81%,因而,基于岗位职责对员工绩效进行考评与分析将为人员测评提供充分的信息,从而大大提高了人员测评的信度和效度。事实上,用于人员配置的科学的测评体系是建立在科学、合理绩效考评体系的基础上的;实践证明,用于人员配置的科学的测评体系是建立在运用目标考核与过程考核相结合的方法可以较好的评价员工的工作绩效,其中目标考核是在明确岗位职责的基础上,运用五个左右的关键绩效指标考核员工的工作量、工作质量工作效率、工作能力和差错率;而过程考核主要考核员工的工作态度服务质量等。

  群体评议是我国常用的人事管理工具,俗话说“群众的眼睛是雪亮的”,谁干得好,谁干得不好,每个人心里都有一杆秤,所以,这种方法用于人员测评具有一定的可靠性,比如测评员工的人际交往能力。如果采用案例分析试题测评这些能力,要么不真实,要么显得比较单薄,显然用群体评议对这些能力进行测评更合理些。上述五个测评项目各有侧重,因而此次测评依据各个项日测评指标的重要程度确定了各个项目测评结果对测评总得分的影响程度,也即权重。

  3.人员测评方案的实施

  美岛用人单位人员测评方案的实施可以分为两个部分,一是测定法的实施,主要包括笔试与面试两个方面;一是评定法的实施,主要包括绩效考核与群体评议;至于学历与工作经历的评定主要参考已有的员工档案信息,比较容易开展。

  笔试与面试的实施过程比较简单,只需要依据上一步设计好的笔试试题与面试步骤按部就班就行了,不过需要注意的是确定一个合理的测定标准。比如,笔试试题最后一部分是一份建议书,由于这是主观试题,即使面对同一份试卷,不同阅卷人的评定也不会相同,这时就需要确定一个标准,这个标准包括测定项目,如对本职工作了解的深入程度、创新精神、建议可行性等,以及测定等级,如有重大创新得10分,具有一定的创新精神得5分等。

  绩效考评的实施分以下几步进行:首先,分发问卷并进行工作分析,确定每个岗位的职责;接着,依据岗位职责确定关键绩效指标;第三,根据年初目标分解到各个岗位的各项指标,确定目标值;第四,根据实际完成情况考核各指标完成情况,得出目标考核成绩;最后,根据过程考核指标进行问卷调查,得出过程考核成绩。

  群体评议的实施需要注意以下两点:第一,评议人员的选择。通常群体评议是在一个评定单位(如一个部门)内进行,因为这个范围内的员工工作联系较多,互相之间比较了解,然而,具体到每一个人,还需要确定与其岗位职责密切联系的其他人参与评定,这些人包括上级、下级、其他部门员工或者是客户,只有这样评议结果才能全面。第二,等级评定法排队法相结合。一般说来,在进行评议时,主要是将评定指标按照程度的不同分为ABCDE五档,然后由评议人选择;但是,假如评议人认为在一个评定单位(如一个部门)内,评议对象之间的差别不大,这时候,我们就需要运用排队法对等级评定结果进行修正。

  4.人员测评信息处理与反馈

  在实施人员测评的过程中,施测方会获得各种各样的数据和主观印象;所谓人员测评信息处理就是将这些信息汇集成有用的测评信息。由于每种测评方法都是针对相应的测评指标进行的,所以信息处理的第一步就是将各项测评指标得分进行归集得出分项得分;对于用不同方法测评同一指标的情况则需要根据测评方法的可靠性确定权重得出加权分:获得了单项指标得分后,就可以按照预定的权重计算得出总得分。需要注意的是,实施过程中获得的测评信息不是百分之百准确的,而且常常会出现不同测评方法获得的信息相互矛盾的情况,这时就需要在信息处理过程中进行适当修正。比如某一会计人员在测评财务专业知识时得分很低,而其工作绩效表现良好,这时就需要对其本人进行求证,如果是由于其他原因影响了知识测试成绩,那么,我们就需要对该员工重新测试,修正原来的测试成绩。

  所有信息处理完成以后,最后须将所有的信息反馈给测评测方和被测个人。在此次测评中,美岛用人单位每个员工的单项测评成绩及总得分一方面反馈到管理层,作为进行人力资源配置及开发的依据;另一方面反馈给员工个人,作为员工全面认识、评价自己的工具,为员工绩效改进提供依据。除了数据信息的反馈,信息分析与专家意见也是反馈的一个重要组成部分。比如,某员工测评结果反映学历高,学习能力较强,但是人际交往和管理能力较弱,施测方就会对管理层提出任用建议:该员工不适合提拔到管理岗位,而应该放到专业技术岗位;而对员工本人则提出改进建议:如果对管理岗位感兴趣,最好参加一些管理技巧和人际交往技巧的培训等等。

  (三)结论与启示

  人的能力素质从运动形式来看包括能力的形成、能力的发挥和能力的发挥效果三个方面,学历和工作经历主要从能力的形成过程来考察人的能力大小;绩效考核则重在衡量人的能力发挥效果,这种方法比较实用,但是人的能力发挥效果常常会受到环境因素的影响,所以还需要其他方法的补充才能客观衡量人的能力水平;心理测验、情景模拟、评价中心等方法剔除了特定环境因素的影响,让所有的被测人员在同一测试标准或模拟环境下考核其能力的发挥,可以弥补绩效考核的缺陷,然而在测评实践中,这些方法常常受测评技术水平的限制而表现出不稳定的测评效果。因此,人员测评不仅仅只是心理测评,更重要的是结合工作岗位的测评,美岛用人单位就为用人单位基于绩效考评的人员测评提供了实例。

  当然,适用于一个用人单位的测评方案不一定适用于其他用人单位,要想设计一套适合用人单位需要的测评方案还需要注意以下几点:①依据测评对象设计测评方案。基于绩效考评的测评方案只适合对在岗员工的测评,对于新员工而言,根本就没有绩效记录,所以,这时候设计测评方案应以学历、工作经历、面试、情景模拟等方法为主;②依据测评目的设计测评方案。对于希望对多数员工进行测评,以优化人员配置的测评目的而言,基于岗位职责的绩效考核可以提供有力的数据;然而,对于希望对少数员工进行测评,以从中选拔出一个或几个员工予以提升的测评目的而言,考核绩效就不一定有效,因为参与测评的少数员工可能都是在各自岗位上表现突出的,这时如果仅从绩效人手,很难测出他们之间的差别,而需要用心理测验、情景模拟、评价中心等方法;③人员测评的经济性分析。实施人员测评是需要成本的,测评方法的选择也是基于一定成本的基础之上的,因此,只有在重要岗位的选聘时,才适宜采用一些高成本的测评方法。

  最后,一次人员测评是否成功,还取决于测评方如何使用测评结果。人员测评不是万能的,它只是提供给管理层一些辅助决策信息;要用好人员测评还需结合用人单位管理实际才能真正体现出它的作用。

参考文献

  1. 刘克俭,顾瑜琦主编.职业心理学.中国医药科技出版社,2005年11月第1版
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评论(共6条)

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121.229.61.* 在 2008年11月4日 11:58 发表

真是好地方呀!

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58.41.215.* 在 2009年8月18日 17:03 发表

哈哈,振翅

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221.122.50.* 在 2011年8月4日 09:20 发表

good

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魏湛峰 (Talk | 贡献) 在 2012年1月29日 17:30 发表

学习了

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112.95.37.* 在 2013年11月22日 11:43 发表

谢谢分享者的辛苦整理!

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1.204.196.* 在 2014年3月24日 18:01 发表

感谢

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