地區領先模型

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地區領先模型(Local leadership profit model)

　　地區領先模型是一個建立在區域強勢概念基礎上的贏利模型。它的初始目標通常是成為某一地區的領袖，而非全國或跨國性的追隨者或挑戰者。小企業選擇這種模型，可避免由於業務戰線過長或過寬而造成的資金不足或管理成本過高，並能集中自己的優勢力量開拓當地市場，形成區域強勢，以便首先在小範圍獲得高額回報，然後邊積累邊擴張。

　　地區領先模型的方法是一個地區接一地區的"地毯式轟炸"，奉行的是“點對點”的殲滅戰術。它通過對一個個“據點”的掌控，逐步建立和鞏固自己的“根據地”。一個一個地建立自己的地區優勢，以此增加盈利，而不僅僅是企業規模的擴大。這是一種有序的投資政策，將其分支機構朝不同地區領袖的方向轉變。重要的是成為地區領袖，而不是全國性公司。

　　在許多行業，公司業務幾乎完全是地區性的。地區領先可以降低後勤成本、廣告費用、招收雇員的成本，並不斷拓寬市場覆蓋面。每一個地區優勢的形成，都會增大企業的積累，併為下一個地區市場的開發提供必要的資金和經驗支持。

　　1.沃爾瑪

　　沃爾瑪的盈利模型屬於“地區領先模型”，即在地區處於絕對支配地位比什麼都重要。沃爾瑪的領導者不受成為全國大公司的誘惑，而是相反，一個地區接一個地區的“地毯式轟炸”，結果沃爾瑪的利潤總比競爭對手高出幾個百分點，正是這些盈利支撐了沃爾瑪的發展，而不是增長導致了盈利。連鎖店是要以一定的規模為基準，但是，企業是否越大就越好呢?歷來管理學家對此有爭論。而今，凱馬特事件再次給我們提供了一個反面教材。凱馬特這些年盲目鋪攤子，不斷在擴大自己的連鎖店數量，結果，數量的擴張並沒有帶來相應效益的提升。如今，凱馬特這些虧損的連鎖店將面臨關門的境地。對比我國的商業企業，我們的許多企業也曾經犯過類似的錯誤，重數量、不重效益，重外延、不重內涵。而今，我們反思凱馬特事件是為了給我國的商業巨頭們提個醒：靠政府行政的力量搞兼併重組，而背棄市場效率優先的規律，這種做法的結果就是一隻小雞加一隻小雞不等於一隻雄鷹。要提高企業的核心競爭力，還必須練好內功。

　　2.星巴克公司

　　星巴克的業務發展主要由一連串“點”(即城市市場)構成。它首先在西雅圖開展業務，確立自己的區位優勢。然後再將業務擴展至芝加哥和溫哥華等地。星巴克公司深知自己在後勤支持、語言及雇員等方面的競爭優勢具有地域性，故其通過對區域優勢的構建來強化自己的生存價值。這種策略的運用不僅為其帶來了超額利潤，而且保證了市場的穩定性。

　　3.杭州娃哈哈集團

　　杭州娃哈哈在發展之初也曾採用過類似的策略，將其最初的產品—兒童營養乳液集中在杭州市內銷售，形成一定的市場知名度和地區優勢，並贏得了市場經驗和“第一桶金”，為其日後走向全國、走向世界奠定了基礎。