項目基線

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項目基線(project baseline)

　　項目基線是特指項目的規範、應用標準、進度指標、費用指標以及人員和其他資源使用指標等。基線隨著項目的進展而變化，主要原因有：(1)時間指標無法實現；(2)各項任務延期完成；(3)里程碑未達到；(4)有些工作不能按時開始；(5)人員不能按計划到位；(6)設備性能被過高估計；(7)高峰期人員工效不高；(8)預算過高或過少；(9)工作完成量超過或未達到計劃。

　　基線變化所涉及的是項目計劃，要比範圍變化容易預見並採取措施，因為項目經理及項目組成員可根據實際工作情況跟蹤發現。

　　一.項目基線變化根源：

　　項目基線變化有4種主要根源：委托人驅使、規章驅使、內部驅使和外部驅使。每種根源又各有若幹不同的分類型。有些類型的變化是經常發生的，能很快被識別並對之採取行動。另一些類型的變化則難以捉摸，會神不知鬼不覺地出現在項目組面前，造成難以忍受的成本增加和進度推遲。

　　在有些機構里，由項目組負責監控出自不同根源的潛在變化。而另一些機構則專門設有監控變化根源的部門，以便在變化情況可能要影響到計劃時對項目計劃進行修改。現在，我們分別看一下基線變化的4個根源及其附屬的分類型。

　　(1)委托人驅使

　　委托人是項日組正在開發的產品的業主或未來業主。除了知道委托人是誰，還得知道在與項目組打交道時誰是委托人的授權代言人。

　　受委托人驅使而發生的變化有多種原因，但這裡有3個相互聯繫的基本問題：

　　①範圍。終極產品的每一個方面都是委托人所關註的。在項目周期的任何時候，都可能會因委托人提出修改終極產品的性能而涉及範圍變化。

　　②成本。總成本也好，階段性成本(財政年度、財政季度)也好，都是委托人很關心的。委托人可能會發現必須對上述兩者之一作出修改，於是項目組的基線就得作出相應改變。可能大家會想到這意味著削減項目的成本，但有些時候委托人也會試圖增加成本。譬如，委托人可能正面臨季度預算過剩，於是便可能要在那個季度里增加項目的成本。委托人可能只著眼於成本，也可能著眼於把成本同進度聯繫起來。③進度表。委托人經常關註著完工日期及階段性的里程碑日期。委托人可用各種理由要求改變這些交付日期。最常見的是要求將日期提前；也有可能請求推遲交付終極產品的日期。這往往與成本相關。

　　(2)規章驅使

　　規章驅使的變化源自有權給項目組施加強制性命令的組織或個人。最好把規章驅使的變化設想成一個矩陣圖。

　　(3)外部驅使

　　外部驅使的變化源自項目組所在機構的操作環境。經濟的、政治的及社會的這3種類型的環境變化會影響到項目。經濟變化會影響到項目的進展方式而不影響到終極產品本身。例如，電腦的集成電路片價格在過去一個季度里漲了3倍或者根本就搞不到，這會使兩個硬體項目的基線發生變化。政治驅使的變化可能由改變了機構的顧客對象或消費者環境的某個事件或某種情況引起。最後還有社會驅使的變化——例如，當與南非共和國做生意不受人們歡迎的時候。

　　(4)內部驅使

　　內部驅使的變化是項目組因情況的改變或機構內部的問題而受到的常見壓力。在這一領域里有若幹不同類型的變化。

　　①因技術問題而引起的變化。例如，由於整個機構信息處理系統的改變，項目可能會難以達到技術目標。因此項目組可能需要修改此目標。如果機構不能交付符合技術目標的產品，那就需要去找委托人改變項目的範圍。

　　②因進度問題而引起的變化。當一個機構知道自己不能如期支付終極產品時，與委托人協商項目基線就是合適的和必需的了。

　　③因成本問題而引起的變化。當項目組織預告說項目完成時的成本將超過委托人投資的最大數目時，基線就必須有所變動了。

　　④因人員需求而引起的變化。不管在任何項目中，都可能會出現過度的人員需求問題。項目的進度或成本基線很可能因此而更改。

　　二.項目基線變化的處理步驟：　　　　

　　有3個主要步驟：

　　步驟1：要保證基線變化的責任人只有一個人——項目主管。因為他能看到項目的全景，能估計出變化對項目基線平衡的總體影響；知道在何種情況下，他必須贊成變化；在何種情況下，完全不必要採取改變措施。

　　步驟2：在項目主管是否應被告知每一點變化或只要被告知對項目會產生重大影響的變化這一問題上，存在著分歧。例如，某項任務有3個星期的浮動時間，而現在可能要超期2天。項目主管是否必須被告知呢?很可能不必。但是，項目組成員應該知道到了什麼地步，必須將基線變化的情況告知項目主管。如果擔心無法控制的基線變化可能發生的話，只有將一切變化自動告知項目主管。

　　確定基線變化行動的重要準則

　　*負責處理基線變化的人也應協調項目組成員內部的變化。

　　*設法有計劃地處理基線變化，而不是任意處置。

　　*當項目陷入危機時別忽視作正規的基線變化處理。

　　*把所作變化告知各層人士包括項目組其他成員及委托人。

　　*行使預先規定的職權及表決權。舉例來說，你可以授權某項任務在浮動時間里滑稱，但要推遲整個項目的完成日期就得去找委托人商量。

　　*確定還剩多少時間及人員和經費。

　　*只允許得到授權的人作出變化。職能經理能批准人員變化，但項目組成員不能任意與他人對換工作。

　　*批准任何變化之前要考慮是否可能有副作用。

　　*研究是否有別的選擇。在絕對必需的情況下才提出變動基線。

　　*必須這樣做時不要害怕基線變化。

　　*不要反應過度。要等到一項基線變化產生效果，其影響有了估計以後再實施另一項變化。

　　*要把變化詳細記錄下來：何時作出決定的，為什麼，誰批准的。這有助於以後對所作決定的原因作出解釋，也有助於建立更好的歷史根據以備將來參考。

　　*跟蹤變化，確保沒有未預見到的後果。

　　步驟3：跟蹤基線變化是一件費時費力的事。因此可制訂章程規定提出變化的時間。例如，可規定在特定時間(例如每星期二上午)提出，或者在每兩周一次的情況回顧會上討論。不要鼓勵項目組成員隨時給項目主管打電話或寫報告提出基線變化來。

　　跟蹤基線變化基於3方面原因：發出危險信號、記錄並分析問題以及爭取最有效的協助方式。當項目陷入危機時，不要對提出基線變化猶豫不決。重新制訂各種計劃，重新公佈這些計劃，以及處理基線與計劃不一致的問題，都是很費時間的。然而這是一個緊要關頭，作為項目主管應採取大膽而經過核算的現實觀點，來看待基線變化對完成項目目標的影響。