非職務發明
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非職務發明（non-service invention ）
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什麼是非職務發明[1]
非職務發明是指發明人利用自己的時間、資金、設備等物質條件或技術條件完成的發明創造。非職務發明的專利申請權歸發明人或設計人。
非職務發明創造應具備兩個條件，一是不是執行本單位的任務，所從事的發明創造不是本單位規定任務;二是沒有利用單位提供的物質技術條件所完成的發明創造。
非職務發明不同情況[2]
在我國，非職務發明是指：
①個人發明，發明人不是某個單位的職工，利用自己的知識、設備、材料完成的發明。在這種情況下，發明人有權就其發明成果向專利局申請專利。申請被批准後，專利權屬於發明人個人所專有。
②退職、退休、離休或者調動工作一年後，作出與原單位承擔的本職工作或者原單位分配的任務無關甚或有關的發明創造。發明創造人有權就其完成的發明成果向專利局申請專利。申請被批准後，專利權自然應當依法屬於發明創造人所有。
③非工作單位的發明。發明創造人是某個單位的職工，他利用非工作時間、資金、設備完成非工作單位有關業務的發明，對此發明人可以自己的名義申請專利，專利權被授予後，專利權歸發明人所有。
我國《專利法》規定，非職務發明創造，申請專利的權利屬於發明人或者設計人。申請被批准後，專利權歸申請者所有。國家對非職務發明創造申請專利和獲得專利權的權利給予充分的法律保障。我國《專利法》第7條明確規定，對發明人或者設計人的非職務發明創造專利申請，任何單位或者個人不得壓制。侵奪非職務發明的發明人或者設計人合法權益的，由侵奪人所在單位的上級主管機關予以處理；情節嚴重的，依法追究刑事責任。
判斷職務發明與非職務發明的法律依據[3]
在司法實踐中，遇到關於職務發明創造與非職務發明創造的爭議時，要判斷哪些發明創造屬於職務發明，哪些發明創造屬於非職務發明，必須依據法律的規定。
專利法第6條規定：執行本單位的任務或者主要是利用本單位的物質技術條件所完成的發明創造為職務發明創造。職務發明創造申請專利的權利屬於該單位；申請被批准後，該單位為專利權人。非職務發明創造，申請專利的權利屬於發明人或者設計人。申請被批准後，該發明人或者設計人為專利權人。利用本單位的物質技術條件所完成的發明創造，單位與發明人或者設計人訂有合同，對申請專利的權利和專利權的歸屬作出約定的，從其約定。
專利法實施細則第11條對此作瞭解釋性規定：專利法第6條所稱執行本單位的任務所完成的職務發明創造是指：①在本職工作中作出的發明創造。②履行本單位交付的本職工作之外的任務所作出的發明創造。③退職、退休或者調動工作後1年內作出的，與其在原單位承擔的本職工作或者原單位分配的任務有關的發明創造。專利法第6條所稱本單位，包括臨時工作單位；專利法第6條所稱本單位的物質技術條件，是指本單位的資金、設備、零部件、原材料或者不向外公開的技術資料等。
專利法實施細則規定的上述4種情況是併列關係，發明創造只要符合其中之一，就應認定該發明創造為職務發明創造。
專利法及其實施細則的上述規定，是判斷職務發明與非職務發明的法定界限。這些規定是以承認知識有價值、承認專利權可以私有、承認技術壟斷為前提的。其立法目的是為了調整單位和個人在發明創造活動中的利益關係。正確處理好單位和個人之間的這種利益關係，將會直接影響到單位進行發明創造的熱情及個人發明創造的積極性。專利法在確定權利歸屬及其利益分享原則時，立足於我國國情，始終貫穿和體現了鼓勵發明創造的原則。專利法在規定職務發明與非職務發明條款時，不把職務發明範圍劃得過寬、非職務發明限制過死，以免挫傷非職務發明人的發明積極性。因此，人民法院在審理專利申請權和專利權歸屬糾紛時，應當以事實為依據，以法律為準繩，嚴格依法辦事，切實保護各方當事人的合法權益。
非職務發明體系運用[4]
惠普以非職務發明體系挖掘企業潛能
1．穿越職務行為界限的能力
有些方式對團體來說是全新的和未曾預料的。企業創新力經常以這些方式將想法、知識還有技能進行綜合。那些能夠嚴重阻礙職務行為的界限有時對非職務行為幾乎沒有什麼影響，所以不足為奇。在大多數企業的創新行為中，關鍵的界限穿越都發生在非職務行為期間：
(1)拉塞爾·馬克，化學家。他認為植物王國是解決他的問題的關鍵，自學了植物學而且在整個北美進行搜尋植物的探險。
(2)Tomoshige Hori去聽一個講座，雖然題目與他的工作沒有關係，但是他對導熱性的想法如此著迷以至於他開始在實驗室用牛奶來做這個實驗。
(3)約翰·沃特和大衛·唐納德從機械設計和電子學領域進入化學領域，甚至研究了蒸汽爆炸，這是一個深奧的物理學課題。
(4)日本東部鐵路的一位維修工人在Tanigawa山的隧道中品嘗了那裡的水，然後他的考慮遠遠超出了他的職務範圍。
職務活動也會有一些目標，但這隻會增強現存的界限或者生成一個新的界限。考慮一下，如果在得到加熱墨水這個至關重要的知識之前，惠普過早地把發展噴墨印表機指定為目標，那將會發生什麼呢?在那時，噴墨列印意味著從管子里擠出墨水滴。如果惠普組建一個由這門技術的眾多方面的專家組成的小組，這個小組能夠超越自己去支持一件自己一無所知的事情——墨水爆炸嗎?職務行為的地位只會使通往創新力路上的那些界限更加難以逾越。大多數的界限只是存在於那些看到它們的人的頭腦中。
2．對新機會的決策作進一步改進
一位來自美國著名企業的研究人員曾在一個研討會中講到，在他20年的職業生涯中，他研究過很多正式的計劃，但沒有一個獲得成功。不幸的是，他並不是唯一一個有這樣經歷的人。企業經常會面臨要資助哪一個新計劃的抉擇，但是在沒有完全擁有它們想要的信息時，它們就不得不作出決定。唯一能被預料到的是高失敗率。許多專家已經註意到一個有趣的模式：如果一個企業與職務行為相關的非職務行為較少，它就特別容易作出糟糕的決定。那些擁有高比例非職務行為的企業通常能作出一個較好的決定。
主要的原因在於，更多的非職務行為為這些企業提供了較好的信息。因為與職務行為相比，非職務行為的資源遠不如職務行為那樣集中，很多想法能得到支持。頭腦中的每一個想法都有機會發展到某一點，在這一點上它們潛在的用處變得明顯起來，結果就會作出較好的決定。如果從事研究的人員能在一個主張大規模的非職務計劃的企業工作，其經歷可能就會大大不同。群策群力會幫助一個企業避免將大量的資源浪費在不會有什麼結果的計划上。
就惠普而言，將噴墨印表機朝著商業冒險的方向研製，這種決策是及時和成功的。惠普作出這樣的英明決策絕非偶然，它想在它的主要研究實驗室里進行遠遠多於職務行為的非職務行為。在巴尼·奧利弗的實驗室檢查中，約翰·沃特和大衛·唐納德的想法只是很多被考慮予以資助的想法之一。但是決策作出時，經理沒有對不明確的前景進行推測，只是因為兩位研究者非職務的工作使得他們能夠更準確地想象出印表機的潛能。
在認識到了非職務行為的潛能後，一些企業已經制定了一些政策，鼓勵某些員工把他們一定比例的時間用於非職務的計劃。惠普的政策是10％，但是像日本東芝和3M這樣的公司把比例更提高到了15％。然而，3M公司的前主席兼總席執行官劉易斯·萊爾曾經指出，只有一小部分人在給定的時間內利用了這15％的選擇權。
如果這些政策的意圖在於其他，而不是給予非職務行為合法地位，我們認為它們是愚蠢的，因為這說明這些政策與企業創新力產生的方法幾乎沒有任何聯繫。首先，它們經常違背無先入之見的原則，通常局限於選擇出來的一群人(在R&D即研究和發展部門，這是很經常的)，認為他們能夠提出想法。實際上，很多能夠作出非職務行為的人通常會被排除在那個既定的群體之外。其次，沒有人能夠預料一個特定的人為了非職務行為會在什麼時候需要時間去做，還有他會需要多少時間。除此之外，很多人在他們的職業生涯中會遇到一個重大的創新行為，而且往往僅有一次。
而且，非職務行為的很多好處在於因為個人不得不為它們營造空間。Hori曾經說到，他公司的幾個年經的研究員向他談及，如果公司給他們更多時間他們會更有創新力。Hori的回答是，如果雪牌輕易地給了他們太多的自由時間，那將會是一個錯誤。他告訴他們：“為你的非職務行為自己找時間，被給予時間不會使你們更富有創新力。”我們相信Hori是對的，僅僅從公司的層面上鼓勵非職務行為是不夠的。真正重要的是，員工個人看到了非職務行為的需要，然後去做。
3．如何促進非職務行為
如果一個團體不是有意地為非職務行為創造空間，就會有相對較少的創新行為發生。只有最堅定的人才會在沒有官方支持的情況下把計划進行到底。因此，給予非職務行為合法地位是很重要的，只有這樣它才不至於被職務行為擠出去。那些指定員工將一部分時間用於非職務行為的政策，大多數正是出於這種意圖。
(1)3M：當問及3M的一個高級執行人員，他公司這種時間比例為何達到15％時，他的回答是，如果3M確定的比例太小(如3％)，就會傳達一種信息，即非職務行為沒有被給予足夠的重視；而另一方面，太高的數字(如25％)，就會把非職務行為變成一種不得不被管理的事情。為非職務行為制定這種“時間比例”政策的任何公司都應該切實地強調它的象徵性本質。
(2)惠普：一個企業如果想使非職務行為得到的鼓勵顯而易見，時間比例政策並不是唯一的方法。惠普除了有10％的比例規定以外，還有一個長期存在的政策——從事非職務行為的人可以自由地使用實驗室，而且它努力使研究者都能夠使用到實驗室以及他們所需要的任何設備。
(3)約翰遜泡沫和機械裝置工廠：給它的員工業務小組自由和支持，這是他們繼續和實施他們的想法所必需的。
(4)美國航空公司：鼓勵它的員工在工作以外的時間對改進想法進行研究，但也經常默許那些在上班時間內所做的非職務工作。儘管一個公司有著明文規定，但重要的是每一個員工都知道，如果能夠出現一個新穎而有用的改進，公司會希望他們進行非職務活動方面的工作。
如果想增強關於非職務行為對於改進和革新的重要性的整體意識，很多事情可以做。當內部的出版物介紹員工的創新行為時，它應該強調非職務行為在其中發揮的作用。不幸的是，這種作用經常被忽略，因為非職務行為與大多數創新行為的基本聯繫都是在這段時間發生的。如果沒有非職務行為，公司內的大多數創新行為都不會發生。除非一個公司有明文規定，否則，作為員工本身就不會為非職務行為抽出時間，或許他們的經理也不會。
確保非職務行為不被隱藏起來，也是很重要的。員工們應該意識到他們同事所進行的非職務行為，經理們應該知道那些為他們工作的人的非職務行為。這不僅會使非職務行為合法化，成為人們周圍經常發生的行為，而且其他人得知這樣一個萌芽的創新行為，可能會去促成它。在這一方面，巴尼·奧利弗——惠普研究實驗室的領導人，在噴墨想法的發展中起到了關鍵的作用，他指引沃特和邁耶去見加利福尼亞技術機構的物理學家，在那裡他們發現，他們所涉及的現象是他們以前從來沒有聽說過的——蒸汽爆炸。但是，當管理層意識到非職務行為時，可能會出現一種危險。經理們出於熱情，會在一個好的想法得到充分發展之前就改變它的非職務狀態。如果拉塞爾·馬克在北卡羅來納州取得了那個小的成功，發現貝思根後他就和帕克戴維斯公司的總裁聯繫，如果總裁立即慷慨地同意資助馬克在北卡羅來納州建立黃體酮工廠並買下所有貝思根植物，那麼避孕藥丸會產生嗎?
理想的狀態是，一個公司進行的非職務行為應該遠遠多於那些可能得到官方支持的活動。決定給予哪一個活動官方的地位對一個公司的未來是至關重要的，因為糟糕的決定會錯過機會，還會浪費資源。那些需要大量的資源來發展、涉及重大冒險的想法，或者那些個人不能夠自己實施的想法，應該由不同的人在不同的時間以不同的方式進行獨立的審查。回想一下，因為沃特和唐納德的經理不支持噴墨列印的想法，惠普公司差一點錯過這個機會。幸運的是，其他人看到了這個想法並且使它得到了官方的地位。但在帕克戴維斯公司，事情的結果就沒有這麼好。拉塞爾·馬克關於合成荷爾蒙的生產過程的想法在公司確實只有一次機會。僅僅是因為一次墨西哥旅行的糟糕經歷，總裁自己就將這個想法拒之門外，公司內的其他人也就不會有機會認真考慮這個想法。單獨一個人不可能看到一個想法的所有可能性。多重的檢查是必須的。這些檢查的額外費用，與浪費在那些在開始就註定要失敗的計划上的錢相比，是微不足道的。
