阿米巴管理模式

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　　阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說製造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若幹個阿米巴。

　　阿米巴管理模式源於稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。於是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，稻盛和夫對所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之聖”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。

　　核心

　　阿米巴經營模式成功的關鍵在於通過這種經營模式明確企業發展方向，並把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背後的思維方式。如果員工對於阿米巴經營沒有一個正確的理解，其結果，出現以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞。

　　經營目的

　　按照京瓷的阿米巴經營模式研究機構——神戶大學的教授三矢裕在《創造高收益的阿米巴模式》中的總結，阿米巴經營有五大目的：

　　1、實現全員參與的經營；

　　2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；

　　3、實行高度透明的經營；

　　4、自上而下和自下而上的整合；

　　5、培養領導人；

　　阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經營模式。

　　雖然將三大難題熔為一個爐，但難能可貴的是，阿米巴經營模式卻是特別特別的簡單，只要對經營企業有所熱情的人，就足以很好地理解和領悟。所謂，大道至簡吧！

　　1959年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二電信公司（KDDI）。這兩家公司至今為止一直保持了快速發展和持續高利潤，其原因就在於採取了基於牢固的經營哲學，和精細的部門獨立核算管理、被稱為“阿米巴經營”的經營手法。

　　阿米巴經營模式是站在澀澤榮一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

　　澀澤榮一（1840～1931年）是“日本企業之父”、“日本企業創辦之王”、“儒家資本主義代表”。他一生參與創辦的企業組織超過500家，這些企業遍佈銀行、保險、礦山、鐵路、機械、印刷、紡織、釀酒、化工等日本當時最重要的產業部門，其中許多至今仍在東京證券交易所上市。

　　從松下幸之助到稻盛和夫。沿著澀澤榮一的理論，日本“經營之神”松下幸之助成功破解這一難題，他的經營思想也被稱為“一手拿著論語，一手拿著算盤”。

　　為了將“《論語》與算盤”合二為一促進企業發展，他創立了系統的經營哲學來指導經營實踐，其中以“自來水哲學、水壩式經營法和玻璃式經營法”三項最為突出。在經營之術上，他發明瞭一系列對日企產生長遠影響的經營手法，如事業部制（即SBU量化分權）、終身雇佣制、年功序列制等。其中松下對事業部制的探索可以看作是《論語》與算盤能否實現全面對接的關鍵環節。

　　1927年，松下公司在日本率先嘗試建立事業部制。松下幸之助表示：“當企業規模尚小時，只有我一個人進行管理就夠了，但是，當企業逐步發展起來時，自己常常是忙於應對，力不從心，因此，必須選擇另外的人來分擔我的工作，而我委派的那個人就是事業部的最高負責人。這是松下電器公司事業部的開端。其目的是通過事業部的設立，形成一種經營責任，也便於對工作業績進行考核。事業部之間一定要獨立核算，不能將某一個事業部盈利轉到另外的事業部中去。總而言之，事業部是真正考驗企業家水平的地方，是出人才的地方。”