榮格集團
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1833年，約翰·魯道夫·榮格在瑞士的鄉村小鎮索芬根辦了一個印製官方文件和教科書的印刷作坊，經過170多年的發展，目前，榮格集團已是瑞士最大、最具國際性的媒體企業，在亞洲、東歐、德國和瑞士擁有約7000名員工，出版發行120多種報刊和雜誌，製作20多部電視節目，並經營著50多家網站以及12家印刷廠。
榮格集團作為一家家族擁有企業，現由榮格家族第五代傳人掌管，集團董事長為榮格家族的邁克爾·榮格(Michael Ringier)先生，首席執行官為馬丁·維夫里（Martin Werfeli）先生。
“我曾經被無數次的問到過，家族生意成功並且延續經營175年的秘密是什麼。”榮格家族的第五代傳人麥克爾·榮格說。他的答案是三點：創新之源、忍耐之力與和諧之美。
創新之源
“只有那些對服務、產品保持創新的人，特別是用積極的態度來提升自己的人，才有可能求得長期的生存。”麥克爾·榮格提到，創始人約翰·魯道夫·榮格早先建廠時就發明瞭一種新的字體和木製的壓印，他的繼承人則購買了約翰裡斯堡快速印刷機，當時是一筆非常巨大的投資。麥克爾·榮格的爺爺甚至發明瞭一個凹雕印刷的機器，麥克爾·榮格的爸爸則致力於潛心研究小型報紙。在20年前，公司現今的這一代管理層和經營者勇於開拓亞洲和東歐的媒體市場。這種企業幾代董事長親自參加發明的行為在其他公司非常罕見。
忍耐之力
“任何人在不斷面對新事物時，都必須迴首過去。那些勇於嘗試新事物的人必須做好失敗的準備。”榮格的一系列錯誤都讓人銘記在心，失敗是成功之母。在榮格，每個人都可以跌倒，但是是為了往好的方面發展的。希望他們不要在同一個地方跌倒兩次。摔跤後馬上站立起來是很重要的，因為下一塊絆腳石就在不遠處。
榮格在175年發展過程中曾經遭遇不少挫折，比如，上世紀50年代，公司購買德國當地畫報，由於購買過程銷量減少，買賣雙方陷入爭執，收購失敗。當時，在德國的兩次收購都失敗了。但這並不影響這個公司所進行的不斷嘗試。
和諧之美
在榮格，員工不僅僅被視為是榮格的職員，更被視為榮格大家庭的一員。麥克爾·榮格認為，員工的高度忠誠和對公司信心刻畫著公司的發展史。在慶祝公司 175周年的時刻，麥克爾·榮格還特意提到了三位核心團隊成員，他們在榮格已經工作20餘年，他們包括執行董事、財務總監和首席負責新產品的一位高管。
綿延了175年的瑞士榮格家族的歷史是一齣漫長的“話劇”。
時至今日，家族的所有權與管理權仍牢牢掌握在家族第五代繼承人手上。
在發展史中，這個家族企業的傳承經驗中重要的一條就是，在家族內外尋找最優化的管理資源。
在這一過程中，經理人扮演了很重要的角色，他們被允許“自由行事”，儘管有時候處境稍顯尷尬。
當然，榮格的成功經驗還包括：純粹、堅決的老闆意志和“持續創新”。
“富五代”的使命
“只有那些對服務、產品保持創新的人，特別是用積極的態度來提升自己的人，才有可能求得長期的生存。”
邁克爾·榮格今年58歲，他是榮格家族的第五代繼承人。這位前網球運動員外形很是特殊，有著近兩米的身高，瘦削的面孔容易給人留下苛刻、強硬的印象。
2008年3月5日，在北京舉行的集團175周年新聞發佈會上，邁克爾道出了發展的秘密——“有一些特質為我們這個家族企業帶來了長期卓越的生存之道”，其中首當其衝的就是創新。
1833年，約翰·魯道夫·榮格在瑞士小鎮索芬根開辦了一家小印刷作坊，這個小作坊是榮格家族生意的髮端。魯道夫·榮格發明瞭一種新的字體和木製手工印刷技術，而他的兒子則購買了約翰裡斯堡快速印刷機，這在當時需要一筆巨資。而當圖片閱讀的時代到來，家族第三代保羅·榮格發明瞭一種凹版印刷的機器；當娛樂時代到來，家族第四代漢斯·榮格便致力於發展小報業務。至於邁克爾·榮格，已經在20年前開始領導集團邁開了謹慎國際化的步伐，開拓亞洲和東歐的媒體市場。正如榮格集團的企業史作者、瑞士媒體人卡爾·呂隆德(Karl Luond)所指出的那樣，“在20世紀和21世紀的媒體業中，榮格幾乎從未錯過任何一個發展潮流。”
在最初的70年的時間里，榮格公司只是作為一家印刷企業在瑞士當地經營。突破性地發展是由榮格家族的第三代來實現的。1898年，邁克爾·榮格的祖父保羅·榮格在22歲的年紀接過了家族生意。在隨後的30年裡，他把家族的小作坊發展成為當時瑞士最大的凹版印刷廠，同時在德國和法國擁有8家報紙和千餘名員工，榮格家族由此成為了一家媒體集團。
20世紀90年代初，榮格集團的業務發展到了中國香港，從經營廣告公司開始，近年開始和中國內地的傳媒機構合作創辦了一系列媒體——包括幾本時尚類實用生活雜誌和許多工貿雜誌，此外經營有B2B工業資訊門戶網站。
“我們的營業額在8年前就突破10億馬克”，不過，作為一家媒體集團，榮格的成功並不是因為其規模大，就營業額來說，榮格在歐洲同類企業中只能排在第30位。大規模開展全球化業務是邁克爾·榮格這一代的使命。當前，邁克爾·榮格的目標是大力擴大線上媒體和新媒體的業務。“過去5年，我們開展了近40項新業務。我們希望，到2010年，集團有10%收入是來自新媒體。”榮格集團CEO馬丁·維夫里說。
堅決的老闆意志
今天中國家族企業的“富二代”中，大多數人為家族的未來躊躇滿志，但也有一小撮有“敗家子”傾向。在榮格家族的歷史上，發生後一種情況也並非沒有可能，但憑藉強硬堅決的老闆意志，使得家族始終保持了血統上純正。擁有175年的家族史，在工業化的實現最早的歐洲雖非罕見，但也不容易。
卡爾·呂隆德在《榮格在人們中間》一書中說，年輕的漢斯·榮格很有藝術天分，他曾經拉過小提琴，還時常去音樂學院上課，但他的父親終止了他的音樂生涯。有一次，他的父親保羅·榮格把他的小提琴扔出窗外，並告訴他該“乾點正事”。這種對兒子傷害很平常，即使是當著外人的面，保羅·榮格的態度也不會更好，經常訓斥道：“漢斯，閉嘴，這些事情你根本不懂！”一些知情人甚至說，“他父親甚至在他成年後還打他。”
從22歲繼承家業到84歲去世，保羅·榮格沒有享受過一天的退休時光，而他也始終不是一個和善的適合家庭生活的人。他曾說，除了生意之外，他只對打魚、打獵和務農感興趣。他對所有人，無論是家人、員工還是自己，都很苛責。他的孫女伊夫林·林格·榮格說：“我從來不知道，我自己到底應不應該愛他。我是如此怕他，以至於我一站在他面前就變得僵硬，對他是又尊敬又害怕。”
童年的時候，漢斯·榮格和妹妹經常在公司的休息室用手貼郵票，因為他們的父親希望兒女除了上學之外還能幹點活。隨著年歲增長，漢斯·榮格曾在公司不同的部門乾過，包括最基層的排版和印刷工作。
然而，放棄“音樂生涯”的漢斯·榮格也繼承了父親那種對家業的保守態度和家長式管理。20世紀60年代早期，兩個女兒提出了她們在職業選擇方面的疑問，他的反應和父親當年將他的小提琴從窗戶扔出去時很相似：“小姑娘應該去結婚，所有其他的都是愚蠢無用的東西。”
此外，榮格家族在外人面前一直很低調謹慎，嚴禁以任何方式吹噓自己有錢或者公開顯擺。漢斯·榮格的一個女兒回憶說：“直到18歲離開家之前，我們一直沒有零花錢的，當我們這些榮格家族的孩子想買冰淇淋的時候，我們必須問父母。當我18歲去洛桑學習語言的時候，每個月我得到的是20法郎的零花錢，這些錢最多只夠每周看一次電影。”
遭“逼宮”的經理人
在榮格家族歷史上，有一個懸而未知的疑問，那就是為什麼保羅·榮格當初從來沒有對自己唯一的兒子進行系統的培養，讓他未來成為企業接班人。老的掌門人在84歲去世的時候，漢斯·榮格甚至沒有獲得一個運營和戰略領導人的職務。保羅·榮格在遺囑里希望公司審計員出身的總經理海因里奇·布魯納成為合伙人，讓他“收購其他繼承人的股權，然後就可以從一個受雇佣的經理成為企業的所有人了”。保羅·榮格作出了長遠的安排，他先讓布魯納和漢斯·榮格一起作為公司的共同所有者一起管理公司，直到孫子克裡斯托弗和邁克爾有能力繼承公司為止。
海因里奇·布魯納填補了保羅·榮格留下的企業管理空白。他是個經驗豐富的財務專家，通過畢生的勤奮努力，讓榮格公司在20世紀50年代發展得有聲有色。在他的任內，榮格旗下的《Blick》成為全瑞士發行量最大的日報。
但布魯納與公司所有人漢斯·榮格關係一直很緊張。“布魯納傳染了保羅·榮格對其子的輕蔑態度，連對外人也不掩飾。”卡爾·呂隆德寫道。從保羅·榮格去世後的12年裡，布魯納與漢斯·榮格的關係越來越疏遠。因為布魯納的存在，漢斯·榮格很少參與公司事務，而是把大部分時間花在住家附近的盧塞恩湖邊或巴黎和德國的療養勝地。
但老闆娘伊娃·榮格·蘭道爾和自己的丈夫不同，這位出身企業家族的女性“用一種很低調的方式參與公司管理”，對公司的決定性問題的影響越來越明顯。布魯納家人透露，早在60年代末，伊娃·榮格與布魯納之間時常發生爭辯——據說總是從一些諸如共同旅行時酒店預訂等小問題開始，以原則問題的討論告終。這讓布魯納很厭倦。
事實上，一貫低調的漢斯·榮格有非常強硬的一面。多年來，在布魯納的大力幫助下，他通過收購從自己姐妹手中購回的股權，保證了自己家族公司的統治。
同時，漢斯·榮格一直都在有意識地物色人才，把他們吸收到公司董事會中。當布魯納60歲的時候，董事會開始討論如何決定最高領導接班人的問題。但布魯納沒有表現出積極的配合態度，甚至有些抵制。於是，其他董事會成員就行動起來，通過獵頭公司物色到了新的總經理，布魯納遭遇“逼宮”：董事會已經與新總經理簽好了合同。可想而知，布魯納的離去有多狼狽。
不過，儘管後來的布魯納捨不得退休，但他在個人與家族關係的定位上還是很明智。當初，老主人曾作出的安排讓他成為公司的所有者之一，但他卻並不想擔當這個角色。在小鎮索芬根，布魯納擁有一座房子，也曾是鎮上最有權力的企業家，可他一再告誡自己家人：“我們只是住在這裡，我們並不屬於這裡。”他的生活方式體現了榮格式的儉樸：每天早上最遲6點半就在簡陋的總經理辦公室開始工作；乘坐火車外出時總是乘坐二等車廂；中午時分從包里拿出一根香腸和一塊麵包作為午餐。
兄弟分家榮格家族的傳承“話劇”也曾上演了在中國家族企業中很常見的一幕。
接任海因里奇·布魯納總經理職位的是美資公司高管出身的海因里奇·奧斯瓦爾德。奧斯瓦爾德在管理企業11年之後，也到了相當的年齡，該卸下擔子了。但他並沒有選定繼承人，結果，這個家族企業的管理位置並沒有按照漢斯·榮格的設計傳給下一代。奧斯瓦爾德給公司主人漢斯·榮格描繪了另一幅藍圖，將企業變成一個獨立基金會。這一提議觸到了漢斯·榮格的痛處，當年他的父親也不想讓他接任，而是把企業交給了海因里奇·布魯納。漢斯·榮格從來沒有想過把權力交給外人。
榮格家族必須在克裡斯托夫·榮格和邁克爾·榮格倆兄弟之間做出選擇。
但他們是完全不同的倆兄弟。克裡斯托夫曾經是瑞士騎兵隊最後一批軍官中的一員。在聖加侖大學學完企業管理課程後去了美國，先在美國銀行工作，然後又供職於IBM的銷售和市場營銷部門，然後進入赫斯特出版集團的管理層。他回到榮格家族的企業後，他於1985年成為董事會主席並同時主管出版和廣告業務。而邁克爾在職業的選擇上曾一度猶豫不決，中學畢業後，他很想去日內瓦學習歷史，然而在父母的安排下，他又順從地轉向企業管理科目。邁克爾曾經是聞名全國的網球運動員，位列瑞士前十名。直到25歲，他依然沒有明確自己的職業前途。後來，妹妹阿奈特建議他進入新聞界，他在德國積累了7年編輯經驗，最後成為了一份經濟類雜誌的主創成員之一。1984年，他面臨選擇：是要繼續留在那家雜誌擔任總編，還是回到家族企業。最後，35歲的邁克爾也聽從了家族的召喚。
在志趣上，克裡斯托夫喜歡數字業務，而邁克爾喜歡文字業務，再加上倆兄弟的個人風格和領導風格頗有不同，使得榮格家族當時在外人看來是“兄弟不和”。倆兄弟當時不斷輪換擔任董事會主席和業務經理。
在榮格集團內部，由邁克爾·榮格代表的“文字派”與克裡斯托夫代表“數字派”，多年來一直就投資資源發生了激烈的爭執。但倆兄弟的爭論很快得到了最終解決，1991年，克裡斯托夫·榮格出售了自己的股份，退出了榮格集團。“邁克爾和我的性格不同，我們有不同的成長經歷，不同的學習經歷，不同的愛好和不同的才能，這些都不能互相融合。這是我離開公司的重要原因，沒有其他額外的原因。”克裡斯托夫在多年後接受卡爾·呂隆德的採訪時說。
這次兄弟分家的制度基礎是：多年前，榮格家族的四個子女就協商好一份合同，就他們當中任何一個人退出股份達成一致。而且，父親漢斯 ·榮格還在，這個老人在1993年之前是公司的唯一擁有人。很大程度上是由於上述原因，使得公司內部業務上的分歧沒有損害到家庭內部的融洽關係，“(這) 得益於伊娃和漢斯·榮格一直高度重視的無條件的、不帶任何對立商業利益的家庭和睦信念。”卡爾·呂隆德評價道。
