機械性與有機性組織結構
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機械性與有機性組織結構（Theory of Mechanistic and Organic Systems）
機械性與有機性組織結構，又稱機械/有機系統論。通過機械與有機性組織結構（Theory of Mechanistic and Organic Systems），Tom Burns和G.M. Stalker提供了一個根據組織外部環境不確定程度來設計組織結構的思路。 在《革新的管理》（The Management of Innovation）一書中，他們對機械式組織系統和有機組織系統的主要特征進行了表述：
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（1）機械式組織
機械（剛性）式組織（mechanistic organization），也稱官僚行政組織，是綜合使用傳統組織設計原則的自然產物。
傳統組織堅持統一指揮的結果，產生了一條正式的職權層級鏈，每個人只受一個上級的控制和監督。而組織要保持窄的管理幅度，井隨著組織層次的提高而更加縮小管理幅度，這樣也就形成了一種高聳的、非人格化的結構。當組織的高層與低層距離日益擴大時，無法對低層次的活動通過直接監督來進行控制，就會增加使用規則條例，並確保標準作業行為得到貫徹。
剛性一機械式組織對任務進行了高度的勞動分工和職能分工，以客觀的不受個人情感影響的方式挑選符合職務規範要求的合格的任職人員，並對分工以後的專業化工作進行集權嚴密的層次控制，同時制定出許多程式、規則和標準，這類企業，在組織上無疑具有明顯的剛性一機械式結構特征。那些通過分權而使中層管理人員承擔了部分決策權，主要通過產出計劃來進行控制的事業部型企業，其各個事業部的內部特征並沒有根本改變，只是程式有所減弱而已。
（2）有機式組織
有機式（彈性）組織（organic organization），也稱適應性組織，是低複雜性、低正規化和分權化的。有機式組織是一種鬆散、靈活的具有高度適應性的形式。它因為不具有標準化的工作和規則條例，所以是一種鬆散的結構，能根據需要迅速地作出調整。
非標準化
有機式組織也進行勞動分工，但人們所做的工作並不是標準化的。員工多是職業化的，具有熟練的技巧，並經過訓練能處理多種多樣的問題。他們所受的教育已經使他們把職業行為的標準作為習慣，所以不需要多少正式的規則和直接監督。例如，給電腦工程師分配一項任務，就無需告訴他如何做。他對大多數的問題，都能夠自行解決或通過徵詢同事後得到解決。這是依靠職業標準來指導他的行為。
低集權化
有機式組織保持低程度的集權化，就是為了使職業人員能對問題作出迅速的反應；另一方面也因為，人們並不能期望高層管理者擁有作出必要決策所需的各種技能。
選擇設計方案
有機式設計方案的選擇，包括簡單型。矩陣型、網路型和任務小組及委員會結構等。
大多數組織都是小型的，並不需要高度複雜的正規結構設計。它們需要的是一種簡單結構，也即儘量降低複雜性的結構。
剛性機械式組織和有機式組織代表著一個連續統一體的兩個極端，它們之間實際上存在無數的中間過渡狀態，可以有多種變異，或者表現為多種不同的具體形式。兩種組織的特征和適用條件有很大的差異。
彈性有機式組織不設置永久的固定的職位和職能界限嚴格確定的部門。基層人員有權根據自己的技能和所掌握的信息決定應該採取的行為，成員之間直接的橫向及斜向的溝通和協調，取代縱向溝通和層級控制而成為實現目標的主要手段，這類企業則是具有較高的適應性和創新性的有機式組織。
| 機械式組織結構與管理系統 | 有機式組織結構與管理系統 | |
|---|---|---|
| 外部條件 | 較為穩定。 | 不確定。 |
| 任務分配 | 組織按功能進行劃分，各功能單元應對具體的工作任務。 | 各部門運用專門化的知識和經驗合作應對共同的工作任務。 |
| 單項任務的特征 | 單項任務具有抽象的特征，需要專門的技能去完成，並帶一定的目的性，而這個目的與全局工作目的有著或多或少的差別。如，功能部門強調技術手段的提高，而不是以最終完成任務為目的。 | 單項任務具有“現實的”特征，由全局工作目的所決定。 |
| 誰負責定義和改進工作任務 | 在組織的每一個層級上，都有直接的上級主管進行工作部署、調和，並從而對每一項相關工作負責。 | 個人工作任務的調整以及重新定義完全是組織成員的個人事務，通過同事之間的交互作用來實現。 |
| 任務範圍 | 針對組織的每一個功能角色，都制定有明確的權利、義務及技術方法，等等。 | 強調權利、義務以及方法等各方面的“責任輪替”，從而避免責任推諉的情況出現。 |
| 如何確保工作一致性 | 將權利、義務和方法轉變為每一個功能崗位的責任。 | 員工的一致性超出任何技術定義，強調個人對組織整體的責任感和忠誠感。 |
| 控制、權威和溝通的結構 | 層級結構、和約式溝通。 | 網路結構，組織被視為一個利益共同體。 |
| 組織知識的存儲位置 | 知識存於組織結構的頂層，並由此強化組織的層級結構。面對具體的工作任務，需要對知識進行重構，並要對知識的相關性進行評估。 | 知識無所不在。 當下那些帶有技術和商業特征的知識可能存在於組織網路內的任何地方。 |
| 組織成員之間的溝通 | 垂直溝通； 即在主管與下屬之間。 | 橫向溝通； 即在不同層級的組織成員之間，更似徵詢意見，而非命令傳達。 |
| 對運營與工作行為的管理 | 由主管下達命令和指示。 | 提供信息和建議，而非命令和指示。 |
| 價值 | 忠誠於組織、服從於領導是作為一個組織成員的起碼要求。 | 強調工作成果和卓越績效，高於忠誠和服從。 |
| 聲望 | 聲望扎根於組織內部，重要意義遠大於知識、經驗與技能。 | 聲望外部化。 |
剛性一機械式組織具有如下一些特征：
- 任務被劃分為獨立的專業化部分；
- 職責範圍受嚴格精確限定；
- 有明確的職權等級和許多程式規則；
- 有關工作的知識及對任務的監控集中在組織上層；
- 強調上級對下級的縱向溝通；
- 協調和控制傾向於採用嚴密結構的層級組織（如職能型組織）。
彈性一有機式組織具有如下另一些特征：
- 員工圍繞共同的任務開展工作；
- 職責範圍在相互作用中不斷修正；
- 職權等級和程式規則少；
- 有關工作的知識及對任務的監控分散在組織之中；
- 強調上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通；
- 協調和控制經常依靠相互調整和具有較大靈活性的組織系統（如矩陣型組織）。
A、剛性一機械式組織適用如下一些條件：
- 環境相對穩定和確定，企業可以近於封閉的方式來運作；
- 任務明確且持久，決策可以程式化；
- 技術相對統一而穩定；
- 按常規活動區以效率為主要目標；
- 企業規模相對較大。
B、彈性一有機式組織適用如下一些條件：
- 環境相對不穩定和不確定，企業必須充分對外開放；
- 任務多樣化且不斷變化，使用探索式決策過程；
- 技術複雜而多變；
- 有許多非常規活動，需要較強的創造和革新能力；
- 企業規模相對較小。
對兩種組織設計的選擇，依據的是每一方案適用的條件，如不同的使用時間和地點，組織的內部要求，以及外部環境。
（1）小型組織和新建組織
組織規模小，組織的員工比較少，通常意味著工作活動的重覆少，非正式溝通更方便有效，標準化就不具有吸引力。
當組織處於發展初期，或者環境簡單且處於動態的時候，組織的簡單結構效果較好。簡單的環境易於為一個人所把握，也能靈活地對不能預見的環境變化作出迅速的反應。
（2）多種產品或多個市場的組織
這類大型組織往往需要對結果有高度責任感。它們有多個產品或規劃，需要有許多可靠的供應商和海外低廉的勞動力，需要依靠有職能專長的組織；有時組織中有些重要任務具有特定的期限和工作績效標準，或者是獨特的、不常見的任務，需要有跨職能界限的專門技能委員會，或需要有跨職能界限的專門技能的組織。
這些組織的設計包括職能型結構和分部型結構，對於開展專門化經營的大型組織，具有較好的效果。它們兩者在本質上都是官僚行政機構或稱機械式結構。有的組織採用矩陣結構，設置規劃或產品經理來指導跨職能的活動，可以取得專業化的優勢。
（3）網路性組織結構
網路結構是電腦技術革命的產物。通過與其他組織聯繫，一家工業公司可以從事製造業活動而不必有自己的工廠。網路結構對於剛開業的製造業企業是一種特別有效的手段，它可以使風險和投入大大地降低。因為它需要很少的固定資產，從而也就減低了對組織財力的要求。但是，要取得成功，管理當局必須熟練地發展和維持與供求雙方的關係。如果網路組織中的任何一家關聯公司不能履行合同，這一網路組織就可能成為輸家。
（4）任務小組和委員會結構
任務小組和委員會是有機式結構的附加設計手段。它們兩者是在需要將跨職能界限的人員集結在一起時得到使用的。由於任務小組是一種臨時性設計，它也是完成那些具有特定期限和工作績效標準的任務，或者那些獨特的、不常見的任務的一種理想手段。如果任務是常見的，需要經常重覆，則機械式設計可以一種更為標準化從而更有效率的方式來進行處理。
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