市場化激勵

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　　傳統的金字塔型組織中，薪酬結構是“崗位工資+績效工資+獎金+福利”，其中績效工資和獎金最能激勵員工。總體來說，金字塔型組織的激勵機制實際上是基於固定崗位的激勵，職級在很大程度上決定了最後的薪酬發放。

　　工業經濟時代，市場環境相對簡單，僅僅需要企業提供標準化的產出，而這種激勵機制恰恰激勵了個人各司其職，向上負責，即使激勵性不強，也能解決大部分問題。

　　當互聯網和數字時代來臨，市場環境變得複雜，要求企業在需求側靈敏感知用戶需要，在供給側靈活組織資源滿足這些需求。而這種需求，只有通過激活員工的“企業家才能”來實現，這就要求員工自主尋找目標、自主制定方案、自主組織資源，最後實現從“創意”至“貨幣”的全過程。此時，企業如果還使用傳統的激勵機制來衡量員工貢獻顯然不合適。

　　市場化激勵才是能真正激活員工“企業家才能”的激勵機制。真正的市場化激勵應該分為三層，一是合伙人激勵；二是藍領工人按單結算；三是項目激勵，即項目超利分享。

　　合伙人激勵通過股權激勵實現，包括股權、期權、限制性股票、虛擬股權幾種形式。這層激勵不針對所有員工，只針對企業的核心人員，即對企業有真正重大影響的人。

　　合伙人團隊包括EMT（執行管理團隊）、SMT（高層管理團隊）和RMT（儲備管理團隊）三個層面。針對他們實行激勵有兩點原因：一是他們是“劣後者”，即使公司做不下去了，他們依然是最後的守門人；二是，當公司需要開拓新業務時，他們又可以是“開拓者”。

　　即在每個業務動作標準化基礎上，讓員工的工作流線上化，典型例子就是美團的送餐小哥、滴滴的司機等。

　　這種狀態要從兩個方面來理解。一方面，按單結算的確釋放了個體的潛能；另一方面，由於工作流線上化，員工似乎無法“偷懶”，企業也容易被認為是“血汗工廠”。這裡還是要掌握一個平衡，此時，企業的決策又反向拷問其作為平臺的價值觀（價值觀念）。如果平臺的政策與共同富裕的導向相反，企業就可能失去生存的根基。隨著數字化時代的到來，相信越來越多的企業都必須面對這個問題。

　　項目激勵又稱項目超利分享，是將企業的整體價值創造切割為若幹經營單元，再讓價值創造者在工資之外分享超額利潤。簡單來說，就是通過改造員工的薪酬結構，讓員工拿出一部分錢參與某個項目的跟投對賭，來換取超額利潤的分享權。

　　 　　整體來看，項目激勵是平臺型組織激勵機制變革的重點。因為合伙人激勵面對的是少數人，激勵對象有限；而藍領工人的按單結算是針對標準工作，激勵空間有限。只有項目激勵才能激活大多數創造價值者，有力支撐企業的整體業績增長，向上推高市值，惠及合伙人激勵；向下豐富業務，對底層藍領工人分發高質量訂單。