行動後學習機制

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行動後學習機制(After Action Review，簡稱AAR)，又稱“行動後反思”、或“事後回顧”

　　行動後學習機制（After Action Review）是目前知識管理實踐中應用得最為廣泛的工具之一。美國陸軍把AAR定義為：對一事件的專業性討論，著重於表現標準，使參加者自行發現發生了什麼、為何發生、及如何維持優點，並改進缺點。

　　AAR最早是美國陸軍所進行的一項任務後的檢視方法，對美國陸軍來說，使用這種方法的好處是當新的理解被產生時，可以馬上響應到行動上，他們使用AAR解決了許多問題。美國陸軍使用AAR的成功因素包括：結構化、有目地的對談；打破層級的藩籬；能迅速反映至行動中；將學習的成果記錄下來等。

　　在美國陸軍的成功使用經驗之後，Analog Devices公司T&IPD (Transportation & Industrial Products Division)部門產品線經理 Curtis Davis為了觸發各部門團隊內與團隊間的學習及溝通，使用了AAR這個可以反映在他們所執行工作上、並從中獲得學習的方法。

　　彼得·聖吉（Peter Senge）等學者於1999年所合作之《The Dance of Change》一書，即反覆地提及AAR這個機制達九次之多 (Senge et al., 1999, P.19, 23, 44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。

　　Baird, etc.(2000)指出，AAR是一種個體或群體在行動中能夠反映及學習的方法與機制，目標是讓人們在行動過程中就能學習：瞭解行動意圖是什麼、為何此意圖、意圖是否達成、過程中發生了什麼、可從中得到什麼教訓、可如何將此教訓帶入下次行動中等。

　　Baird等亦對AAR“不是什麼”進行澄清：

• AAR之目的不是在評定對錯、成敗與獎懲，而是在於學習，人們需要相信他們的談話是導向於學習，而非作為懲罰之用，AAR與檢討會是不可彼此替代，因為二者各有不同的功能；
• AAR並非品質管理PDCA迴圈的替代品；
• AAR並非進行幕僚分析或群體問題診斷，AAR是將朝向於儘快地縮短行動與學習間的差距與速度，是要人們變得更行動導向，而非做更多的分析。

　　具體而言，開展AAR這樣的活動，其層面有二：

• 設定層面：誰、在何時、何地、討論什麼、進行多久；
• 歷程層面：討論如何進行的程式、促進者(facilitator)如何輔助AAR討論的進行。

　　Baird等對設定層面的建議為：

• 誰(Who)：包含所有與這個行動相關、不分層級的人員，以得到各種學習及行動所需的觀點。
• 討論什麼(What)：不必每個事件或行動都進行AAR，選擇可從中得到最多學習或最有價值的部份進行。
• 何時(When)：趁著記憶猶新，儘可能在行動之後馬上進行。
• 何地(Where)：在任何有助於開放及學習的地方，但別因為選擇地點而耽誤了時間，選擇離行動越近的時間及地點越好。
• 多久(How long)：不能過長，少於一小時較佳，15分鐘亦是適當的，但應該提供足夠的時間進行完整的討論，讓群體能走到下一個步驟。

　　總之，AAR的形式可以很正式也可以不正式，但儘量讓行動與學習間的迴圈時間越短越好。此外，AAR不一定都是問題導向，並非都是為了改善什麼或改變什麼，而是為了抽取有用的知識，也就是為了學習而進行的。

　　在歷程層面上，Baird等依據美國陸軍的經驗而強烈建議，AAR的討論歷程（前四步驟）最好是根據結構化步驟來進行，包括：

　　步驟一：當初行動的意圖是什麼(What was the intent)

　　當初行動的意圖或目的為何？當初行動時嘗試要達成什麼？是怎樣達成的？

　　步驟二：發生了什麼(What happened)

　　實際上發生了什麼事？為什麼？怎麼發生的？真實地重現過去所發生的事，並不是容易的，人類的知覺與推論歷程是有很多偏誤的，而且不同人所看到的常是不同的。有兩個方法是常被使用的：

• 依時間順序重組事件；
• 成員回憶他們所認為的關鍵事件，並優先進行分析。

　　步驟三：從中學到什麼(What have we learned)

　　我們從過程中學到了什麼新東西？如果有人要進行同樣的行動，我會給他什麼建議？

　　步驟四：可如何將學習轉化為行動 (What do we do now)

　　接下來我們該做些什麼？哪些是我們可直接行動的？哪些是其它層級才能處理的？是否要向上呈報？另外，可採三種時間長度來輔助思考：

• 短期行動-可以被快速採行、並可立即產生效益的行動；
• 中期行動-影響系統、政策、以及組織的行動；
• 長期行動-與基本策略、目標、及價值觀有關的行動

　　步驟五：採取行動(Take action)

　　知識是存在於行動中的，知識必須透過應用才會發揮效用，必須產生某些改變才是所謂的學習。

　　步驟六：分享給別人(Tell someone else)

　　誰需要知道我們生產的這些知識？他們需要知道什麼？杠桿性地把“有用知識”有效地傳遞給組織其它“有用的人”。

　　在AAR的討論歷程中，帶領AAR的領導者其任務乃是營造與維護一個聚焦、開放、安全、客觀的對話環境，亦即，領導者的角色是扮演一個促進者(leader as facilitator)，而非答案的提供者。Baird等建議促進者的帶領原則包括 ：

• 依循客觀原則：重現現場所發生的“真實”，是AAR討論中非常重要、也費時良多的部分，促進者應當致力於讓“客觀真實”得以浮現，而非依已判斷而下斷語；
• 平衡主張與探詢(balance inquiry and advocacy)：如第五項修練的主張(Senge, 1990)，有效的對話是要能平衡主張與探詢，促進者應當致力於此；
• 協助檢視推論階梯(ladder of inference)：如Argris & schön( )及Senge (1990)所言，促進者可致力於協助對話者檢視推論中的跳躍，進行確認、理清，鼓勵成員說出自己所根據的信息以及所推論的歷程；
• 協助不斷地對焦與行動：AAR並不是目標管理的協商歷程，目標並不是固定不變的，討論中的焦點、目的、意圖或框架等，常需要不斷地往前修正與重新對照，而行動則常是修正與對焦的必要過程，因此，促進者要能意識到這樣的行動-學習-框架-目標等是處於迴圈歷程中，而非線性歷程(Argris, Putman,)。