行動後學習機制

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行動後學習機制(After Action Review,簡稱AAR),又稱“行動後反思”、或“事後回顧”

目錄

什麼是行動後學習機制

  行動後學習機制(After Action Review)是目前知識管理實踐中應用得最為廣泛的工具之一。美國陸軍把AAR定義為:對一事件的專業性討論,著重於表現標準,使參加者自行發現發生了什麼、為何發生、及如何維持優點,並改進缺點。

行動後學習機制的產生和發展

  AAR最早是美國陸軍所進行的一項任務後的檢視方法,對美國陸軍來說,使用這種方法的好處是當新的理解被產生時,可以馬上響應到行動上,他們使用AAR解決了許多問題。美國陸軍使用AAR的成功因素包括:結構化、有目地的對談;打破層級的藩籬;能迅速反映至行動中;將學習的成果記錄下來等。

  在美國陸軍的成功使用經驗之後,Analog Devices公司T&IPD (Transportation & Industrial Products Division)部門產品線經理 Curtis Davis為了觸發各部門團隊內與團隊間的學習及溝通,使用了AAR這個可以反映在他們所執行工作上、並從中獲得學習的方法。

  彼得·聖吉Peter Senge)等學者於1999年所合作之《The Dance of Change》一書,即反覆地提及AAR這個機制達九次之多 (Senge et al., 1999, P.19, 23, 44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。

  Baird, etc.(2000)指出,AAR是一種個體或群體在行動中能夠反映及學習的方法與機制,目標是讓人們在行動過程中就能學習:瞭解行動意圖是什麼、為何此意圖、意圖是否達成、過程中發生了什麼、可從中得到什麼教訓、可如何將此教訓帶入下次行動中等。

  Baird等亦對AAR“不是什麼”進行澄清:

  • AAR之目的不是在評定對錯、成敗與獎懲,而是在於學習,人們需要相信他們的談話是導向於學習,而非作為懲罰之用,AAR與檢討會是不可彼此替代,因為二者各有不同的功能;
  • AAR並非品質管理PDCA迴圈替代品
  • AAR並非進行幕僚分析或群體問題診斷,AAR是將朝向於儘快地縮短行動與學習間的差距與速度,是要人們變得更行動導向,而非做更多的分析。

開展AAR活動的層面

  具體而言,開展AAR這樣的活動,其層面有二:

  • 設定層面:誰、在何時、何地、討論什麼、進行多久;
  • 歷程層面:討論如何進行的程式、促進者(facilitator)如何輔助AAR討論的進行。

  Baird等對設定層面的建議為:

  • 誰(Who):包含所有與這個行動相關、不分層級的人員,以得到各種學習及行動所需的觀點。
  • 討論什麼(What):不必每個事件或行動都進行AAR,選擇可從中得到最多學習或最有價值的部份進行。
  • 何時(When):趁著記憶猶新,儘可能在行動之後馬上進行。
  • 何地(Where):在任何有助於開放及學習的地方,但別因為選擇地點而耽誤了時間,選擇離行動越近的時間及地點越好。
  • 多久(How long):不能過長,少於一小時較佳,15分鐘亦是適當的,但應該提供足夠的時間進行完整的討論,讓群體能走到下一個步驟。

  總之,AAR的形式可以很正式也可以不正式,但儘量讓行動與學習間的迴圈時間越短越好。此外,AAR不一定都是問題導向,並非都是為了改善什麼或改變什麼,而是為了抽取有用的知識,也就是為了學習而進行的。

AAR的討論的結構化步驟

  在歷程層面上,Baird等依據美國陸軍的經驗而強烈建議,AAR的討論歷程(前四步驟)最好是根據結構化步驟來進行,包括:

  步驟一:當初行動的意圖是什麼(What was the intent)

  當初行動的意圖或目的為何?當初行動時嘗試要達成什麼?是怎樣達成的?

  步驟二:發生了什麼(What happened)

  實際上發生了什麼事?為什麼?怎麼發生的?真實地重現過去所發生的事,並不是容易的,人類的知覺與推論歷程是有很多偏誤的,而且不同人所看到的常是不同的。有兩個方法是常被使用的:

  • 依時間順序重組事件;
  • 成員回憶他們所認為的關鍵事件,並優先進行分析。

  步驟三:從中學到什麼(What have we learned)

  我們從過程中學到了什麼新東西?如果有人要進行同樣的行動,我會給他什麼建議?

  步驟四:可如何將學習轉化為行動 (What do we do now)

  接下來我們該做些什麼?哪些是我們可直接行動的?哪些是其它層級才能處理的?是否要向上呈報?另外,可採三種時間長度來輔助思考:

  • 短期行動-可以被快速採行、並可立即產生效益的行動;
  • 中期行動-影響系統、政策、以及組織的行動;
  • 長期行動-與基本策略、目標、及價值觀有關的行動

  步驟五:採取行動(Take action)

  知識是存在於行動中的,知識必須透過應用才會發揮效用,必須產生某些改變才是所謂的學習。

  步驟六:分享給別人(Tell someone else)

  誰需要知道我們生產的這些知識?他們需要知道什麼?杠桿性地把“有用知識”有效地傳遞給組織其它“有用的人”。

AAR的帶領原則

  在AAR的討論歷程中,帶領AAR的領導者其任務乃是營造與維護一個聚焦、開放、安全、客觀的對話環境,亦即,領導者的角色是扮演一個促進者(leader as facilitator),而非答案的提供者。Baird等建議促進者的帶領原則包括 :

  • 依循客觀原則:重現現場所發生的“真實”,是AAR討論中非常重要、也費時良多的部分,促進者應當致力於讓“客觀真實”得以浮現,而非依已判斷而下斷語;
  • 平衡主張與探詢(balance inquiry and advocacy):如第五項修練的主張(Senge, 1990),有效的對話是要能平衡主張與探詢,促進者應當致力於此;
  • 協助檢視推論階梯(ladder of inference):如Argris & schön( )及Senge (1990)所言,促進者可致力於協助對話者檢視推論中的跳躍,進行確認、理清,鼓勵成員說出自己所根據的信息以及所推論的歷程;
  • 協助不斷地對焦與行動:AAR並不是目標管理的協商歷程,目標並不是固定不變的,討論中的焦點、目的、意圖或框架等,常需要不斷地往前修正與重新對照,而行動則常是修正與對焦的必要過程,因此,促進者要能意識到這樣的行動-學習-框架-目標等是處於迴圈歷程中,而非線性歷程(Argris, Putman,)。
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評論(共2條)

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Crane 0717 (討論 | 貢獻) 在 2012年7月19日 17:34 發表

可否簡單的理解為總結大會

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120.90.6.* 在 2016年4月20日 15:29 發表

有我國古代就就有:前事不忘,後事之師的理論。還有韓愈的《師說》應該是同一哲理。

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