瀑布效应
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瀑布效应（Cascade Effect/Waterfall effect）
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瀑布效应有经济学和视觉心理学上的不同解释。
- 产业经济里的瀑布效应
瀑布效应指系统集成者在购并核心业务的同时卖掉非核心业务的集中过程迅速向整个价值链扩展。通过瀑布效应，在系统集成过程中，对价值链的各个层面所产生的集约压力。[1]
- 股指期货里的瀑布效应
瀑布效应指当市场参与者利用股指期货的保值功能进行组合资产保险, 在股指期货市场上大量抛售合约, 以尽快出清所持有的资产头寸，导致股指期货合约的价格明显低于现货股票市场相对应的股票价格, 套利者进而在期货市场上买进股指期约, 在现货市场卖出相应的股票, 从而将期货市场上的卖压传送到股票市场。 股价的下跌又会引发对股指期货合约的新一轮抛售…这个过程多次重复, 使股票现货价格和股指期货价格的运行轨迹如同一条下泻的瀑布。[2]
- 视觉心理的瀑布效应
瀑布效应指在注视倾泻而下的瀑布以后，如果将目光转向周围的田野，人们会觉得田野上的景物都在向上飞升，又叫瀑布错觉。
经济上的瀑布效应侧重在系统集成者和其周围的价值链的集约过程。以航空业和饮料行业举例，一家大型客机的价格超过2亿美元，而一罐可口可乐却只有一美元。然而，“瀑布效应”却在这两个截然不同的产业的价值链中产生了相同的作用。
现代飞机和飞机发动机极其复杂，竞争优势的一个重要因素是整合整个供应系统从而制造最终产品的能力。如今航空工业的系统集成者们已不再将主要精力放在零部件的直接制造上，它们更注重的是对整条供应链的计划和协调。
据报道，航空终端产品价值的60%-80%来自其供应商。航空工业的系统集成者们（民用飞机的设计和组装者以及制造军用飞机的主要承包商）大量投入信息技术，将供应网络紧紧地整合在自己的周围，进行即时的、详细的信息交流。在飞机主要系统零部件部门，波音与空客各自根据其严格的技术与商业标准选择了少量的优选供应商。这两家系统集成者在激烈的竞争中积极地改造各自供应链的结构，以减少供应商的数量，并培植大型的次级系统集成者。这可以说是系统集成者通过选择和培育优选供应商在企业层面实施的一种产业政策。它们深层次地渗透入供应链中，通过密切协调和详细规划，使它们各自周围的供应系统成了一个名副其实的外延公司。
来自系统集成者的巨大压力导致了全球航空零部件工业结构上的重大调整。为了达到系统集成者的要求，主要零部件供应商本身必须大量投资于研发，增加规模以通过规模经济降低成本。一股强大的集约趋势正在全球航空工业生产链的每个层次形成。一批大型次级系统集成者（subsystems integrator ）通过不断地购并核心业务以及不断地剥离非核心业务来优化资产组合，并已建立或加强了它们在一系列业务领域的主导能力。
在当今的飞机制造价值链中，所有大型次级系统以及关键零部件的生产已被几家寡头公司所占领。在客机发动机的生产方面，三家跨国公司：通用电气（GE）、劳斯莱斯（Rolls Royce）和普惠发动机公司（Pratt & Whitney），占领了全球所有的市场。
英宇航（BAE）负责设计并生产所有空中客车机族的机翼。霍尼维尔公司（Honeywell ）将为A380和B787生产所有的核心机载电子系统。古德里奇公司（Goodrich）和斯奈克玛公司（Snecma）将为A380和B787生产所有的起降系统。史密斯工业集团（Smith Industries）将为A380和B787生产所有的起落架控制系统以及襟翼和板条的制动和控制系统。罗克韦尔-柯林斯公司（Rockwell Collins）将为A380供应通讯和导航传感器系统，为B787供应飞行员控制系统。古德里奇公司和斯奈克玛公司占有全球大型客机刹车系统市场份额的四分之三。古德里奇公司将为B787生产发动机外罩、燃料数量指示系统、燃料管理软件及射频传感系统。米其林（Michelin）、固特异（Goodyear）和普林司通（BridgeStone）是世界上唯一能生产大型客机轮胎的三家公司。圣戈班（Saint-Gobain）是空中客车唯一的玻璃供应商。美国铝业公司（Alcoa）和加拿大铝业公司（Alcan）垄断了世界上绝大部分飞机装配用铝的市场份额。
在飞机制造业的价值链中，就连小型次级系统部件也都被一批小一些的次级系统集成者所占领。举例来说，波音的所有机上盥洗室都是由日本JAMCO株式会社（Jamco）供应的。拉毕纳尔（Labinal）将为A380和B787提供绝大部分的机用电线。几乎所有的大型客机的烟火警报器都是由麦及特（Meggitt）一家公司生产的。大型客机上绝大多数的座位都是由瑞卡罗（Recaro）和B/E航空（B/E Aerospace）两家公司生产的。
大型航空项目，如空客380、波音787和联合攻击机的生产周期有可能将长达数十年。在这些巨型飞机制造计划背后的数百家供应商构成了未来几十年内世界航空工业的核心。但是在这些项目供应链的任何一个高附加值层面上，没有一家供应商是来自发展中国家的本土企业。一旦相关的飞机制造计划选定好了固定的供应商，则新来者很难取代已有的供应商。这些联盟供应商通过对研发有选择性的大量投入来开发系统集成者特需的技术。他们对航空制造技术的发展方向有很深刻的理解。他们获益于通过多年来为特定航空项目供应而积累起来的规模效应，并且在生产给定产品方面积累了无价的丰富经验。他们已经与客户建立了长期的、相互信任的伙伴关系。以上这些因素都造成了在航空制造业的价值链中强大的“锁定”效应。因此，来自发展中国家的本土企业要想进入世界领先系统集成商的供应链并在“全球平等竞技场”上同供应链中强大的供应商进行竞争将是极端困难的一件事。
自20世纪80年代以来，全球饮料业进行了高速的产业集约。在碳酸饮料行业，仅两家公司就占有了全球三分之二的市场份额。在定义较广的非酒精饮料行业，仅五家公司就占有了全球二分之一的市场份额。
啤酒行业虽然集中程度稍低一些，但产业集约的趋势也已很明显，出现了类似安海思·布希（Anheuser- Busch），萨伯·米勒（SAB Miller），英博公司（Inbev）的大型跨国公司。同时，与饮料业密切相关的食品业也进行了产业集约，出现了类似雀巢（Nestle）、联合利华（Unilever）、和沙拉·李（Sara Lee）的大型跨国公司。饮料业与食品业正共同受到来自于如沃尔玛、麦德龙、家乐福和特易购（Tesco）等新兴巨型零售公司在价格、服务以及产品创新等方面的巨大压力。
世界领先的饮料公司在原材料采购和服务方面的巨大支出给其供应链的集约带来了巨大的压力。“瀑布效应”推动了饮料业供应链各个环节的集约浪潮。
全球生活消费品包装业年产值高达3000亿美元。世界十大包装公司在不同的领域分别占有了40%-80%的全球市场份额。世界领先的饮料公司对包装供应商的要求涉及到减轻包装重量、提高安全性能、延长产品寿命以及设计更诱人的外形。由包括铝、钢、PET （塑料）在内的原材料供应商和机械供应商也为包装技术的进步作出了贡献。世界领先的饮料公司在其整个价值链的技术进步的进程中发挥着“系统集成者”的作用。在这个过程中，它们引导和培育了供应链中每个重要环节的结构变化，以确保领先的供应商们有足够的规模来满足其严格的要求。
在饮料灌装设备行业，高附加值、高科技部分的全球市场被两家公司（KHS和Krone）基本控制。这两家公司所生产的高速饮料灌装生产线在全球市场的占有率高达90%.世界的领先饮料公司几乎全部从这两家公司购买机械设备，因为它们的产品可靠性高、运营成本低、速度快、灌装深度更稳定、对瓶身和产品的损坏度也更低。这两家公司每年在研发上都有很高的投入。
广告与营销是饮料业价值链中的另一重要环节。随着广告商的客户们在全球的扩张，广告行业见证了大规模的兼并和收购。全球前十大广告客户平均在广告上的开支为每年20亿—30亿美元。它们的支出在广告商与营销商们的收入中占有很高的比例。此外，广告商们又必须与巨型媒体帝国打交道，从它们那里争取传播渠道。于是，广告与传播业内出现了两极分化：一方面，行业中出现了数家超级大公司；另一方面，行业中仍存在着一大批小型公司。2001 年，位居世界前四名的广告与传播公司几乎占据了全球广告总收入的五分之三。
无论是直接购买或是间接通过第三方物流供应商购买，世界领先的饮料公司都是卡车的最大买主之一。它们拥有庞大的卡车队伍，有的多达几十万辆。世界领先的卡车制造商承受着全球客户对降低成本以及技术进步方面的巨大压力，迫使它们进一步扩大规模，提高采购量，降低它们自身供应链的成本。它们的供应链包括卡车配件供应商和材料供应商。更大的规模也能使它们通过范围经济更快地取得技术进步，从而为用户提供更高的可靠性，低燃料成本、更高的安全性，更有效地达到环保要求的能力。20世纪80年代以来，卡车制造产业经历了高度集约化过程。到90年代后期，按销售数量计算，位居世界前五名的制造商占有了全球卡车销售量的二分之一。但是如果按销售价值计算，它们所占的份额就会更大，因为这些世界领先的卡车公司更注重于生产技术含量更高的车辆。2003年，行业领先者戴姆勒—克莱斯勒公司（Daimler-Chrysler）仅卡车部分的收入就达359亿美元，运营利润达到10.8亿美元，在研发上的投入达13亿美元。
