拉丹·塔塔

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拉丹·塔塔(Ratan Tata)

Tata Sons首席执行官，掌控96家公司的印度资本巨鳄。

　　拉丹·塔塔是印度企业界的杰出代表。他掌管着一个庞大的商业帝国，经营领域从茶叶到钢铁、IT无所不包。身为旗下钢铁企业Tata Steel董事长的塔塔前不久指挥公司斥资120亿美元收购了规模是其四倍的英-荷钢铁企业Corus，合并后的公司一举成为世界第五大钢铁生产商。

　　塔塔同时还担任Tata Tea、Tata Motors及IT服务企业Tata Consultancy的董事长。他是Tata Sons执行委员会的主席，Tata Sons在Tata系所有公司均持有大量股份，同时还负责制定这些公司的全面发展战略。

　　二十六岁的时候，塔塔曾在Tata Steel的高炉旁工作，后来先后到美国康乃尔大学和哈佛大学学习建筑和管理，1991年，在集团创建150年的时候，塔塔成为集团董事长。那时，印度开始逐渐脱离社会主义，Tata集团下面大大小小有250家公司，其中许多公司经营状况很差。塔塔将公司数缩减到90家，并将Tata Consultancy募股上市。至今，Tata Consultancy的股价上涨了50%。塔塔不满足于自己的企业只在国内打拼，他一直敦促管理人士到海外开拓业务。

　　1937年12月,拉丹·塔塔出生于孟买,是塔塔家族的第四代。

　　“塔塔”在印度家喻户晓。集团创始人贾姆谢特吉(Jamsetji)早先为英军供给军需品,交易后爱道声“TaTa”(再见),久而久之这就成了家族姓氏。塔塔的第一个纺织厂创立于十九世纪七十年代,在印度最先实行八小时工作制、养老金和分红。一百年前,塔塔家族已成印度首富。

　　拉丹·塔塔七岁时,父母离异,他跟养祖母生活在一起。父母离异给拉丹·塔塔带来的影响是:他从小生活的别墅的一部分后来变成了电影院和银行,小时候到贵族学校接他回家的是家里的英国司机而不是父母。

　　拉丹·塔塔15岁去美国,25岁在康奈尔大学获得建筑学学士学位。“如果不考虑姓氏,我就做建筑师了”,他表示,“但是祖母病重,我得经常回印度看她。多次回来后,一件事接着一件事,我就再也没能回美国。”

　　大学毕业那年拉丹·塔塔加入集团。对他的初次重大考验是让他管理两家“问题公司”:第一家干了三年,解决了发不出工资的问题;然后是纺织公司, 也终于扭亏为盈。工作二十年后,他被任命为塔塔工业公司主席,并把这家公司改造成了集团的智库。1991年,印度开始经济改革,拉丹•塔塔也在这一年被提名为集团最高管理实体“塔塔之子”主席。

　　印度民族制造业开始了艰难岁月,明星陨落。而塔塔集团的大部分业务继续增长。

　　由于工作的关系,现在的拉丹·塔塔不得不经常出镜,包括成为杂志的封面人物。

　　事实上,他“不喜欢谈自己”的低调作风另有典故。

　　拉丹·塔塔当上集团主席,就是因为竞争者在媒体面前“行为不端”,激怒了“元老院”。

　　1988年的时候,执掌集团50年的原主席考虑让鲁思·莫狄接班。75岁的莫狄是塔塔钢铁公司(Tisco)总裁,他被安排从老弱的特尔科车辆公司(Telco)总裁手里接过管理权,领导塔塔集团两大企业(销售额超过当时集团销售额一半),这意味着主席退休后他将接班。在计划里,五十出头的家族远亲拉丹·塔塔是莫狄的助手。

　　遗憾的是,莫狄认为大局已定,在一次访谈时表现得气势逼人,惹得特尔科车辆公司的老人们担心莫狄接手后“改朝换代”。于是特尔科车辆公司总裁拒绝下台,并要求拉丹·塔塔来负责运作。

　　拉丹·塔塔平静地接受了邀请。莫狄则到处施压、游说。集团董事们恼怒之下,当莫狄不在时一致通过了禁止董事延期退休的条款,并要求莫狄限期离职。莫狄又对媒体多嘴,于是成了集团历史上第一个被开除的高管。

　　年富力强的拉丹·塔塔顺势登基塔塔帝国。

　　在相当长的时间里,拉丹·塔塔就像个“灭火队员”,哪里有险情、发不出工资,他就去哪里。

　　对工潮的处理可以看出他软硬兼施的手腕。

　　对拉丹·塔塔的严重威胁并不源于元老院,而是一个工运领导人——拉贾·奈尔。1988年,他曾因为威胁谋杀的指控而被开除,在离开公司时发誓报复;后来奈尔成了工运分子,谈判时拉丹·塔塔不承认这个有犯罪记录的对手。

　　1989年1月31日,拉丹•塔塔到一个农场访问时面对的是罢工;同一天,奈尔被捕。听到消息后,换班的工人劫持了农场巴士,包围了地方法庭。奈尔被释放了,拉丹·塔塔声称自己与奈尔的被捕没有关系。

　　工会成员不这么看。一个半月后,他们在各地同时袭击了二十来个管理人员和对立工会的人。拉丹·塔塔从此拒绝对奈尔和他的手下做任何妥协,但他启动了在管理层和工人之间对话的措施:经理们与工人一对一交流,说服他们理解管理意图。公司摆脱保守形象、利用媒体宣传引导舆论,使得工潮渐渐转向。

　　塔塔集团与和奈尔对立的工会签订了条件优厚的协议,拉丹·塔塔给雇员写信,警告说如果工潮持续下去,公司将重新考虑投资计划。受到刺激之后,3000名工人头戴写着代表拉贾·奈尔的“RNP”红色头巾开始绝食。

　　该地区有超过两千家工厂、近25万工人。人们开始害怕死亡引发不可控制的暴力事件。地方官介入并劝说双方谈判,但双方都不让步。在一个凌晨,警察从80辆大巴中涌出封锁了罢工工人据点并将工人们带到警察局。奈尔和助手们进了监狱,他们被指控犯有企图自杀罪并违抗禁止令。奈尔后来被释放,但工潮被 粉碎了。

　　拉丹·塔塔宣称集团坚持了原则。罢工企业生产迅速复苏。媒体将他描述成强硬的经理人,能够处理困难的劳资纠纷。

　　值得一提的是,当前塔塔家族依然富有,但只拥有塔塔集团2%的股份。拉丹•塔塔认为这很正常:“我是福特基金会的董事,福特基金会就不拥有福特公司的股份。”

　　集团管理模式是:控股公司“塔塔之子有限公司”拥有旗下各公司25-38%的股份;“塔塔之子”股份的三分之二由两个非赢利性的托管机构所拥有;赢利的三分之二进入慈善基金,再投入教育、医药等。塔塔集团的“连锁投资董事会”把多元化作为资本行为。

　　拉丹·塔塔上任的二十世纪九十年代,印度古老的家族企业面对跨国资本,显得相当脆弱。随着保护性的税收和制度限制被取消,全球化浪潮侵蚀着以内销为主的企业。

　　作为“塔塔之子”主席兼一大堆子公司的主席,拉丹•塔塔主要考虑发展战略,还有就是当“消防队员”。由于集团对子公司“失去控制”可能有灾难性后果,他最关注的就是整合多元化资源,同时寻找新的“利基”。

　　“我刚做董事长的时候有八十个公司、三百家企业,每个公司有自己的名字和品牌,每个总裁有不同的个性和文化。”他回忆,“我创造了同样一个LOGO、同一个品牌。还写了行为准则,让每个员工签名。我的职责就是让员工体验到公司是个整体。”

　　拉丹·塔塔有个著名的裁员方案:只要被辞退的员工愿意立刻辞职,可以按现有工资水平领取工资直到退休。印度的劳动力成本主要包括住房补贴、定期加薪和通胀调整,实际上几年内就可以把损失弥补回来。

　　“一体化”至今还不算不上大功告成,但至少四十多家上市公司都在使用“塔塔”品牌。传统生意也走出了国门。2000年2月,塔塔茶叶公司出资4.35亿美元收购了英国泰特利茶叶公司,这曾是印度首次大规模的跨国并购;2004年8月它以3亿美元收购了新加坡大众钢铁公司。塔塔集团和维珍(Virgin)一样成了多元化经营的成功案例。

　　光把茶叶生意做出国门是不够的。二十世纪九十年代初期全球经济高速增长,重压下的印度企业励精图治,以惊人的速度进军朝阳行业。

　　“我们是少数愿意并且能够投资而又不期望快速回报的企业。”拉丹·塔塔反问,“为什么不该进入这些领域呢?”坚持创新的丰田、英特尔、索尼都是拉丹•塔塔的榜样。他也越来越欣赏LG和三星。

　　汽车、IT行业是他押中的两个最大赌注。当前集团销售额中汽车、钢铁各贡献四分之一,另有大约30%来自IT产业。

　　印度的街上到处都有塔塔的卡车、公交车和轿车。早期塔塔曾与奔驰合作生产双品牌的“奔驰-塔塔”卡车。拉丹·塔塔上任后决定冒险做自主品牌,打价格战。

　　“我需要挑战。我看到了汽车生意增长的巨大可能性。”他说,“而且有点民族自豪感:也许我们能造自己的车,尽管别人都说你不行。”

　　从1999年起,塔塔生产售价约五千美元的INDICA小轿车,经历了初期的巨额亏损和质量问题之后,这种印度最早独立设计和制造的车型销售形势向好。最新设计的轿车预计售价两千美元。2004年3月,塔塔汽车公司以1.05亿美元收购了韩国大宇的卡车子公司。

　　进军IT业是拉丹·塔塔的另一件大事。

　　“我的主要贡献——如果有的话——是推动公司进入了高技术领域,IT、电信还有过程控制。”旗下塔塔咨询服务公司是印度第一个销售额超过十亿美元的软件公司。

　　决定采取全球化攻势的拉丹·塔塔一直在观察中国。中国吸引他的是市场而不是人力资源。“我常问自己:印度和中国联合起来会怎样?”塔塔表示,“中国做世界工厂,印度成为世界的IT或者高端服务部分。”

　　拉丹·塔塔在中国的行事显得神秘莫测。首次访华名义上是旗下主营IT业务的TCS中国公司周年庆,他却与某老外记者大谈汽车经,把翻译和中国记者晾了好一阵。最后他宣布:“我们将在酒店、钢铁、汽车等行业开展对华投资。”

　　拉丹·塔塔以热爱飞行出名,虽然常坐喷气机,他却更喜欢直升机,因为“直升机更慢更低,更有飞行的乐趣”。作为一个普通人,他没有结过婚。他的确曾经恋爱、失恋,有一次甚至在订婚请柬印刷前分了手。他没有家庭、也不拥有管理的公司,更不会有孩子来继承现在的位置。他奋斗的动力是什么?

　　“我自己也经常问自己。随着年龄的增长,我感到不应仅仅追求更富有、更成功,而是必须为印度底层的民众作些事。”他曾经表示,“除了集团的业务,我也在思考有没有办法把沙漠变成农田、增加印度的供水,或者用新药扫除流行性疾病。”

　　与中国的大企业不同,印度的巨无霸公开赞美自己道德的完善。做企业似乎是印度企业家修行、考验人格的通道。

　　拉丹·塔塔强调企业的凝聚力来自共同的价值观。“今天有很多不规范的商业操作,但我要把正直、诚实的传统坚持下去。”他反复宣称不搞“灰色交易”:“有些事情做比不做更容易。塔塔是130亿美元的集团,但从来没有行贿过政治家。”

　　拉丹·塔塔认为自己从祖母那里学会了自尊、信守承诺和做可靠的人。现在他是印度最大的两家私人慈善机构主席。他要求各公司在各自社区承担“强烈的社会责任”。家族传统的样板是著名的印度科学学院和基础物理研究所——印度原子能计划的摇篮;另一个传统是对所有塔塔集团工厂里大约26万工人提供免费宿舍和交通。

　　在塔塔,退休年龄被设定在75岁。随着年龄一步步靠近,拉丹·塔塔开始着手选择接班人。

　　“集团有个像我这么迟才来掌舵的人已经是遗憾。”拉丹·塔塔想要一个能够有足够长时间掌舵的人来重构集团。他花了很长时间选择,不过还只筛选了六七成。他认为自己没完成重构公司的任务。“一个能为我的前任和创始人给集团价值观锦上添花的人”,他这样描述继承人,“一个能把集团带入新世纪的人。”