组织承诺
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组织承诺（organizational commitment）也有译为“组织归属感”、“组织忠诚度”
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组织承诺，一般是指个体认同并参与一个组织的强度。在组织承诺里，个体确定了与组织连接的角度和程度，特别是规定了那些正式合同无法规定的职业角色外的行为。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。
组织承诺这一概念最早是由美国社会学家Becker（1960）提出。Becker最初提出组织承诺这个概念时把它看成随着员工对组织投入的增加而使其不得不继续留在该组织的一种心理现象。他将承诺定义为由单方投入（side— bet）产生的维持“活动一致性”的倾向。在组织中，这种单方投入可以指一切有价值的东西，如：福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。他认为，组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。
此后，组织承诺的概念引起了越来越多的注意，学者们根据各自的研究对它提出了不同的看法。1990年阿伦和梅耶对以往的各种组织承诺进行了一次综合性研究，表明它至少存在三种形式的承诺：感情承诺、持续承诺和规范承诺。
组织承诺是一种驱动力，是员工对自己所在企业的认同和投入，是企业员工愿意承担的所涉及的各项责任和义务。对于组织承诺的认识有两种较为流行的观点：一是行为说，二是态度说。
- 行为说主要关心个人是怎样认同某种特定行为，是哪些情景性的因素，使行为难于改变他们，又是怎样影响与行为一致的态度的形成。
- 态度说主要关心个人怎样培养出对组织价值观的坚定信念，又是怎样产生出为组织的利益而努力的意愿。[1]
组织承诺概念经历了一个从单维向多维发展演变的过程。早期的研究者多把它看作一个单一的结构，如Becker认为 ：组织承诺是员工随着对组织的“投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的心理；Buchanan认为 ：组织承诺更多地表现为员工对组织的一种感情依赖；Porter认为 ：组织承诺是个人对企业的一种态度或肯定性的心理倾向； Wiener认为 ：组织承诺实质为一种“内化的行为规范”；OReilly认为 ：组织承诺反映了员工与企业的“心理契约”等。研究者们对组织承诺的定义既有相同之处，也有从不同的角度来予以解释的。由于组织承诺的定义众多，观点各异，因而目前尚无一个比较完整的模式。有代表性的观点有三类。
1、交换性观点。
交换性观点的组织承诺由Becker提出，也称为“功利性”、“工具性”、“计算性”、或“报偿——成本行为”观点。这种交换性观点脱胎于社会交换理论与公平理论，完全以报偿——成本的功利性来探讨组织承诺。认为组织成员常会比较自己对组织的贡献，与从组织所获得报酬的关系。如果成员经过计算评估,认为这种交换过程对自己有利，那么个人对组织的承诺就会提高；反之，则对组织的承诺就会降低。Becker将 随着工作 年限的增加而增多的退休金,与随工作年限增加而可获得的组织管理权，合称为附属利益。个人会把这些附属利益当作交换性组织承诺的积极要素,并且不愿意损失这些利益，因而愿意留在组织中。
2、心理性观点。
心理性观点的组织承诺由Poter和Smith提出，又称“规范性”、“道德性”或“态度性”观点的组织承诺。心理性观点受到需求满足理论及双因素理论的启发,强调从激励和自我实现来探讨组织承诺。认为组织承诺是成员对组织有积极的、高度正面的倾向，包括对组织目标与价值的认同，对工作活动高度的投入以及对组织的忠诚。
3、类型论观点。
也有研究者从其他角度将组织承诺分类。如Kantof 1968)认为组织承诺可依个人行为方式的不同，分为三种 ：(1)持续工作承诺，指成员受到组织要求个人投资与牺牲的刺激，认为离开组织必须付出的代价太高，而且不易；(2)内聚力承诺,指成员对组织社会关系的隶属程度。成员公开放弃先前的社会关系，并致力于增加目前团体的凝聚力和隶属感；(3)控制承诺，指组织要求成员公开否定以前的规范，并根据组织价值,重新形成个人的自我概念。
Staw(1977) 将组织承诺分为“行为性承诺”与“态度性承诺”两类 ：前者指个人对无法撤回的决策所做的一种补偿过程。个人因受到某些束缚，不得不完成组织目标；后者指员工主动的承诺，是个人与组织连结的一种态度或倾向，类似投入、认同与激励。Hal( 1970) 将组织承诺分为态度与行为意图两方面 ：( 1)态度承诺，包括对组织的认同、对组织工作角色的投入与对组织的情感和忠诚；( 2)行为意图承诺,包含成员为组织努力的意愿和留在组织的欲望。从上述研究者对组织承诺涵义的阐释，可见组织承诺可主要概括为“工具性”组织承诺与“心理性”组织承诺两类。组织成员对组织的认同，以及在组织中的留职意愿与努力意愿，往往从“工具性”与“心理性”两方面予以考虑。
加拿大学者Meyer与Allen对以前诸多研究者关于组织承诺的研究结果进行了全面的分析和回顾，并在自己的实证研究基础上提出了组织承诺的三因素模型（Meyer & Allen，1991）。他们将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。三个因素分别为：
感情承诺（affective commitment），指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；
继续承诺（continuance commitment），指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺；
规范承诺（normative commitment），反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。
同时，Meyer和Allen还编制了三因素组织承诺量表（Meyer，Allen，1990），对上述承诺的三因素进行测量。
对组织承诺做出不良影响的因素被称为退出行为或译为退缩行为（withdrawal behavior）。退出行为分为两种，分别为：
心理退缩（psychological withdrawal）， 是指为对工作有意或无意的忽视。心里退缩的5大主要表现为心不在焉（daydreaming），假装很忙（looking busy），聊天（Cyberloafing），社交（socializing）和兼职（moonlighting）。
身体退缩（Physical Withdrawal），是指长时间或短时间的离开工作岗位。身体退缩的5大主要表现为做事缓慢（Tardiness），错过会议（Missing Meetings），离开（Quitting），长时间休息（Long Breaks）和员工旷工（Absenteeism）。
Meyer与Allen的三因素组织承诺模型的提出，产生了广泛的影响，成为目前西方广为接受的组织承诺概念。然而作为工作态度之一的组织承诺，必然受到组织成员所处的组织文化和社会文化的影响。已有学者研究证实文化社会化是组织承诺的前因变量（Clugston，2000）。一些跨文化的研究也显示出由于文化的影响，不同国家之间组织承诺的内涵可能并不一致。那么，作为东方文化之代表的中国文化会对中国企业员工的组织承诺产生怎样的影响?在经济体制正进行着根本性转变的今天，中国员工的组织承诺表现如何?这是中外管理者和管理学家们都非常关注的问题。
为此，我国学者凌文辁、张治灿、方俐洛（1998，2000，2001）等人对国内企业员工的组织承诺进行了系统性的研究。他们采用访谈、半开放式问卷调查和结构化问卷调查等方法，编制了“中国员工组织承诺问卷”，探索中国企业员工的承诺结构。研究发现，中国员工组织承诺的结构模型中包含5个因子。[2]
中国企业员工的组织承诺结构中与西方同样具有感情承诺因子和规范承诺因子，其含义也是与Meyer和Allen的模型中一致的。经济承诺和机会承诺的意义也体现在了三因素承诺模型中的继续承诺因子中。然而，理想承诺这一因子却是西方的模型中未涉及到的。
对于管理者而言，了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。沃森·怀亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报（112％）要远大于员工承诺水平低的公司（76％）（Whitener，2001）。可见员工对组织的承诺对于公司是何等重要。那么，如何提高中国员工的组织承诺呢?我们有如下管理建议：
1．中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。
2．做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。
3．信任管理：要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工信任。管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生。从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。
4．通过应用“中国员工组织承诺问卷”对员工的组织承诺进行调查，了解员工的承诺状态和水平。每一位员工的组织承诺中都有上述五种承诺因子，但是他们各自的水平是不同的，只有一种或两种承诺因子占主导地位。其中以经济和机会承诺为主导的员工离职率较高。对于这类员工，可以根据他们的绩效表现和组织需要，采取有针对性的措施来挽留其中所需人才，而机会承诺者可让其自然流失。因为保持一定比率的人才流动率，对公司也是必要的。而当组织内员工总体承诺水平较低时，意味着高度的人才流失危险，要求管理者高度警觉和反省，并调整管理措施。
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