美国莱纳房屋公司
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美国莱纳房屋公司网站:http://www.lennar.com/ 英文
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Lennar公司是美国四大房地产：普尔特房屋（Pulte Homes）、桑达克斯（Centex）、霍顿（D.R. Horton）之一。
Lennar公司，创建于1954年，位于美国佛罗里达州迈阿密的Lennar公司，是美国四大顶级住屋建筑开发商。公司于1971年在纽约上市，总资产逾67亿美元，年营收逾89亿美元，年销售房屋3.2万套，雇员超过一万人，在东部、中部、西部的24个州开展业务。
Lennar公司是唯一一家三次被专业的建筑商杂志评为年度优秀建筑商的公司，多次荣获全国性的建筑设计大奖，是全美最佳的前20名退休人口社区建筑开发商。
Lennar公司的使命：为人们建造一个更好的家，让人们能够在这个家里享受他们生命中最值得眷恋的时光。他们把建造出色的房屋看作运营一间出色的公司的基础。今天的莱纳有自己的多元化产品流水线，把客户群体细分为初次购买者和再次购买者，以提供不同类型的房屋。
两位领路人
Leonard Miller是一个学术味道很浓厚的企业家，他于1950年获得哈佛大学艺术学士学位之后来到迈阿密投资一万美元从事房地产建筑行业，合资成立了F&R Builder公司，专门建造家居住宅。
Miller 一生都很热衷教育和慈善事业，并作出了很大的贡献。他长期从事学术活动，曾经在迈阿密大学教授建筑艺术，并长期赞助迈阿密大学的学术研究。2001年时他被授予迈阿密大学的名誉校董称号。Miller在政界和商界都是非常活跃的人。2002年Leonard Miller病逝，享年69岁。在他去世时，Lennar公司很大程度上还是一个家族企业，Miller家族控制着几乎80%的股票。
Arnold P. Rosen 是Leonard Miller的亲密伙伴，F&R Builder的合伙创始人，历任Lennar的执行副总裁直到退休。从1997年以来一直担任Lennar公司的董事会董事，对Lennar的发展做出了突出的贡献。
Arnold Rosen的一生献给了教育、社会福利事业和慈善事业，同时关注犹太人的社会生活。
他一直致力于发展社区建设，奠定了Lennar公司关注消费者、关注客户和关注社会的楷模形象。他热心于迈阿密的宗教和教育事业，同时为迈阿密的犹太人住房贡献了巨大的力量，甚至把音乐和艺术带给北加利福尼亚山区。
第一阶段（1954年－1970年）：奠定发展宗旨。1954年， Leonard Miller 投资一万美金建立F&R Builders ，在迈阿密开始进入建筑行业，专建家居住宅。1969开始发展并管理商业建筑和多单元住宅。1970年，公司正式更名为Lennar Corp。
在这一阶段，公司奠定了发展宗旨：建造更好的房屋，让Lennar的客户可以珍爱终生；Lennar在建设更好的公司——因为Lennar关注“更加好”；Lennar不会混淆繁荣和活跃的差别，也不会混淆大小和品质的差别。
第二阶段（1971年－1983年）：上市，地域扩张。1971年，Lennar公司在纽约证交所上市。1972年，进入亚利桑那州市场，开始成为全国性公司。
Lennar 公司在第一、第二阶段的发展脉络与Pulte Homes公司如出一辙。首先是抓住了1950年代美国战后重建过程中房地产市场快速增长的机会；然后面对1960年代房地产过热导致的市场低潮，开始跨地域发展；接着在1970年代上市，融入市场资金，开始进行新一轮的规模扩张之路。
第三阶段（1984年-1995年）：从金融服务到 “有机多元化”。金融服务方面，1984年，Lennar公司借美国政府放宽房地产金融政策之机，建立Universal American Mortgage Company，提供住房抵押贷款服务。至今，Lennar公司已拥有6个房地产金融服务机构，负责不同的房地产金融服务业务：住房抵押贷款发放和管理；房地产金融保险服务；通信和保安监控技术服务，同时提供物业保安服务；房产和财产保险服务；在Pacific Northwest提供贷款；指定的证券中间商业务。
进入1990年代，Lennar公司进一步提出“有机多元化”发展战略，力图打造综合服务能力，尤其是通过不断地完善、拓展金融服务以支持公司的规模扩张。通过合资、并购、自建等形式，Lennar公司在贷款和不动产抵押的商业运营方面建立了竞争优势。在1997年，Miller 成立了LNR不动产管理公司，管理超过90个生活社区、12个购物中心、大约25个办公大楼、5个工业地产、9个宾馆，以及超过2.2百万平房英尺的工业区。
房地产金融和相关服务不仅降低了消费者购房的门槛，更重要的是，Lennar公司通过对业务结构的有机改造，逐步打造了所谓“一站式”购买服务能力，让消费者获得了更好更快的购买体验。
第四阶段（1996年-2000年）：并购、标准化改造和规模扩张。1990年代中期，Lennar公司开始展开频繁的并购活动。从1996年到2003年，Lennar公司并购了19家公司，其中2000年并购US Home，让公司的规模翻了一倍。
Lennar 公司的并购策略体现出管理驱动型的特征。一方面通过经营模式的规模化复制，对并购对象进行标准化的改造。另一方面，也通过并购加强自身的管理能力。例如，在并购US Homes公司之后，该公司的CEO成为Lennar的COO，借助该公司经验，Lennar公司加强了生产运营管理能力。
2000 年以后，行业整合的市场趋势进一步明朗，Lennar公司通过不断打造自己的核心竞争能力，继续实施以并购为核心的规模化扩张战略。到2001年，公司建造的住房数超过50万套。公司的销售额从1992年的4.27亿直线上升到2003年的89.08亿美元。
公司建立之初，Leonard Miller和合伙人Arnold P. Rosen就奠定了公司的文化基调：对人的关怀。两人把一生都献给了社会公益事业。Leonard的继承人、其子Stuart Miller继承这一传统，把关怀客户和员工作为公司存在的首要基础。
Lennar公司向客户承诺：I Care。把质量、简单、价值、创新、人性作为客户关系的基石。Lennar把关注消费者的心灵体验写入公司的语言平台，让所有的员工随时把客户当作朋友和亲人。在内部，公司特别强调“沟通”，向员工提供了宽松愉悦的环境，使得员工们乐于交流彼此的意见和心得。沟通提高了全公司的一致性，公司的项目和目标在公司内快速传播，这对于公司的快速扩张起了非常关键的作用。
管理系统是Lennar公司在全国扩张并取得优秀业绩的保证。Lennar公司优秀的内部管理能力突出地体现在流程管理和业务管理两个方面。
在流程管理方面，Lennar公司建立了有序的分权组织和严密的运营管控体系。Lennar公司相信，各地分支机构比总部更能有效掌握当地市场的具体行情。Lennar公司将土地确认、社区开发、住房设计、住房建设、住房营销和销售等具体权力下放给各地分支机构。公司总部在以下决策方面保持总体的控制和把握：公司整体战略、土地并购和获取、风险控制、融资、现金流管理、信息系统。
在业务管理方面，Lennar公司通过各业务模块的资产负债表管理，加强各地分公司体系的有效运行。Lennar一直非常重视资产负债表的管理。就像一脚踩着加速油门一脚踩着刹车一样。加速油门是目标，刹车是保守的平衡和流动性。Lennar认为，并购资产的价值在于良好的定位，资产的流动性根植于持续稳健的资产负债管理。
Lennar在融资管理上的政策：流动性、多元化、不断努力。资产的流动性带动了长期的增长，同时让Lennar的收益保持增长；多样化的长期负债给Lennar提供了长期的稳定性；不断的努力保证了Lennar稳固的资产基础。
