人力资源业务合作伙伴

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人力资源业务合作伙伴(Human Resource Business Partner，简称HRBP)

　　人力资源业务合作伙伴是指企业派驻到各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要负责协助各业务部门高层或经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。从这个意义上看．HRBP可以说是人力资源与业务部门之间的桥梁．需要更多地站在业务发展的角度为业务部门提供有针对性的人力资源支持．成为业务部门真正的合作伙伴。^[1]

　　这一概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）提出，尤里奇认为人力资源部应该像企业一样去运营，依据客户需求来提供服务，从业务战略和业务目标出发，去定义组织业务需求、员工需求、绩效需求、工作环境需求和职业发展需求等。引入面向企业内部客户需求的人力资源业务合作伙伴新模式，将转变现有模式，使人力资源管理者从繁琐的日常事务中脱身出来，把更多的时间和精力致力于组织战略发展及为组织和业务部门提供差异化服务上。^[2]

　　如今，人力资源部门成为企业的战略伙伴是人力资源管理的发展趋势，外界竞争的愈发激烈促使越来越多的企业会在其内部设置HRBP岗位。从实践经验来看，很多企业以及HRBP无法对此岗位进行足够清晰的角色定位，这导致许多企业只是做了表面工作而没有真正起到其应有的重要作用。事实上，并不是在业务部门派一个常驻HR就叫Business Partner了．也并非实在HR部门增加了Business Partner这个职位或者组织结构变成三基柱就实现了HR转型。真正的HRBP应该是企业组织的运营推动者、业务部门的战略指导者、人力资源部门的政策实施者三者合一的角色扮演者：^[1]

　　(一)组织的运营推动者

　　从长远来看，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系．企业运营管理无疑对一个企业的市场经营成果起决定性作用。同时，对于一个企业的运营来说，HRBP也将起到至关重要的推动作用。在企业内部，HRBP都期望达到运营经理的角色目标，但在实际运行中却具有较高的难度。这就要求HRBP在日常的工作中，定时评估、随时追踪员工的态度，与员工沟通企业文化的同时探求其对公司政策的意见和建议；确保所实践的HR项目要与企业文化保持一致．并加大HR项目的更新速度，促进HR项目与企业总体战略的协调。

　　(二)业务部门的战略指导者

　　归根究底．HRBP是派驻到各业务部门中为实现特定的战略而设置的岗位。而HRBP的终极目标是成为人力资源部门与各业务部门的战略伙伴。作为战略伙伴，人力资源管理者担负着众多的任务要求．如根据外界的变化，及时调整适应各业务部门的人力资源管理战略，而不是仅仅搬移人力资源部门所制定的总体战略；针对各部门设置的新业务来确立具体的人员战备战略并通过培训、选拔等来选择合适的业务人员等。与此同时,当各业务部门或者管理者发生紧急事件或者员工投诉等情况时HRBP 需要做到的是剖析各问题产生的原因及时迅速的给予应答并提供解决措施,以促使各部门能够有效地良好运转。

　　(三)人力资源部门的政策实施者

　　虽然是设置在不同的业务部门之中但是其所管理的范围仍是人力资源管理方面的各项工作。主要包括:根据企业的发展战略分析人力资源效能的各项关键指标;对于各部门中不同特点的业务人员制定不同的员工发展规划:调解院子企业内部各个层面的劳资矛盾,促使老板与员工这原本失衡的天平上维持“相对平衡”。不可忽视的是,既然是人力资源管理者,那么就要对传统的招聘培训绩效薪酬等六大模块的工作也需要非常熟悉以做到既可以与部门经理商讨部门发展战略培养适应各业务的专业人员，又可以与一线员工探讨个人的职业生涯发展规划、目前工作中需要的帮助等等。

　　按照营销学的角度来说，客户至上，第一要贴近客户，第二要了解客户，第三要与客户有效地沟通。面向企业内部客户的HRBP，同样也不例外。

　　（一）贴近内部客户。

　　传统 HR 管理模式，人力资源部作为职能部门，一般在员工入职、离职、考勤管理、薪酬福利发放、组织培训等方面，与业务部门及其员工有着直接联系，若无特殊情况，日常互动较少，更谈不上参与其业务活动；更有甚者，如外派团队和外地项目部，除必要工作往来外，与人力资源部几乎少有联系。这种情况下，HR 何以能真正了解内部客服需求。

　　而新的 HRBP 模式下，企业将人力资源工作者派驻到各业务部门中，协助业务经理开展相关的人力资源管理工作，将企业制度、文化植根于基层，并与高层战略相结合。人力资源业务合作伙伴贴近内部客户，真正进入一线部门，与业务经理和员工共同工作，帮助他们解决人力资源管理中的问题，尽量为他们设想、为他们服务、帮他们改进。

　　（二）了解内部客户。

　　人力资源业务合作伙伴进入业务部门，参与实际运作，将改变传统模式下人力资源管理者单纯盲目依赖人力资源管理知识和原理指导工作的现象。HRBP 进驻业务部门，一方面可以深入了解业务经理和员工的工作情况以及需求，如业务经理对员工的管理方式，他们希望在哪些方面得到 HR 支持，员工的工作流程、精神面貌、政策接受度、现有困难及需求，企业中非正式组织情况等；另一方面通过直接参与生产或经营活动来进行亲身体会和学习，了解业务知识、业务模式以及业务运作系统，使人力资源工作者能够更好地从内部客户需求出发，不再孤立于业务之外闭门造车，切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案。比如，派驻市场部的 HRBP，能够对本行业的市场行情、市场变化规律有直观的了解，能够深入理解企业市场战略，准确把握市场人才胜任力，从而便于更好地帮助市场部门挖掘人才、开发人才、管理人才。

　　（三）与客户有效沟通。

　　人力资源部要向内部客户提供产品和服务，良好的沟通必不可少。一方面通过沟通，倾听业务部门经理和员工的心声，了解他们的需求，提供具有针对性的产品及服务，主动为他们解决在人力资源、个人成长甚至家庭生活方面遇到的疑惑和困难；另一方面尤里奇认为：价值由接受者决定，除非业务部门认为 HR 服务为他们创造价值，否则 HR的工作就毫无意义，且遭到排斥。HRBP 入驻业务部门，作为外来成员，要想融入其中，取得信任，使业务部门成员放下戒备心理，唯有有效沟通，让部门经理和成员明确了解其服务能为他们带来何种价值，从内心真正接纳并乐于配合其工作。在沟通过程中，除了能拉近人力资源业务合作伙伴与业务部门成员的距离，掌握其真实需求外，还可使 HRBP 尽快熟悉和掌握业务知识，将人力资源管理和其自身价值真正内嵌至业务单元价值模块中，为工作的推进打下必要的基础，使用业务知识在业务单元层面推广人力资源方案，发挥和实现人力资源业务合作伙伴重要作用。

• 职责：

　　人力资源业务合作伙伴(HRBP)是伴随着HR部门职能分化和升级而出现的，同时出现的还有人力资源专家(HRS)和人力资源共享中心(HRSSC)。其中，HRBP主要是协助各业务部门经理发展员工、激发员工的工作热情及更好地与员工进行沟通：HRS主要是针对员工的绩效、薪酬、员工发展、员工关系和组织关系等方面提出专业性的建议．并提供有效的解决方案：HRSSC是对员工的人W离职、薪酬和福利的发放、差旅费用报销等基础工作提供全面服务。^[1]

　　并不是每个HR都能做到HRBP，所以与传统的人力资源管理人员相比较而言．HRBP更需要做得是理解透彻人力资源专家们制定的各项人力资源管理政策，并保证其在各相应业务部门的有效实施，同时要能够及时发现、处理政策实施过程中的各种问题，并能根据产生的新的业务需求，迅速的反应且制定相关人员配置及发展。从而优化之前制定好的人力资源管理政策，使之适应具体部门。一个成功的HRBP并不是把属于HR的工作做得多好，而是能够从业务部门的需求出发．以HR综合专业知识和技能为支撑，解决业务单元实际问题，提升业务单元人力资源管理能力，实现企业总体战略目标。随之，HRBP的工作职责也清晰可见，主要包括以下几个方面：^[1]

　　(一)HRSSC和HRS的合作

　　HRBP要与HRSSC、HRS之间形成融洽良好的合作促进关系，HRBP要保证能够及时向人力资源专家和人力资源共享中心反馈其提供的人力资源政策在各业务部门实施和进程的有效性及发现的问题。为人力资源管理在企业管理中的重要地位提供强大支撑。

　　(二)资源视角出发参与业务部门的管理工作

　　无疑，HRBP在调解HR与各业务部门之间的关系起到了重要的作用，使之更加和谐而并非表面化。这也就要求HRBP既要理解掌握各项人力资源制度的详细内容，确保其在各部门的有效实施：又能够协助人力资源部门完成各项制度、措施在业务部门的落实，处理各项所在业务部门的人力资源事项，从而建立适合其部门的人力资源管理体系，运作适应业务部门的人力资源战略和执行方案。无论是员工招聘、培训发展还是绩效激励、员工关系等工作，HRBP都要能够处理的游刃有余，在促进人力资源部门与业务部门关系的基础上，实现携手共进。

　　(三)在业务部门的组织管理、战略制定

　　这就要求HRBP要其所在部门的管理者、决策者建立可靠、信任的关系，协助业务部门管理层推动部门文化建设、团队建设等工作。HRBP要想赢得管理者的重视，以在制定部门战略时考虑其存在，征求其意见，必然要充分了解各业务知识，积极地寻求机会与管理层、员工探讨业务战略，不断挖掘部门需求并及时满足，保证有言必有行，以取得部门人员的信任与支持，才能真正的被接受、被认可、被信任。但要注意的一点是当HRBP参与决策时一定要有一个“度”，不能超越业务部门的管理成熟度和接受度，越权就违反了基本的职业素养。

　　(四)注客户需求变化，参与企业变革

　　在调查研究中。我们不难发现，很多大型企业之所以至今还未设置HRBP岗位是因为在考虑一个问题：HRBP究竟能够做什么，究竟能够为企业创造什么价值?任何一个职位的设定不是单看能否为一个部门带来怎样的利益．最重要的还是归结于企业整体层面。因此，HRBP也就显得任务重大了。一方面HRBP作为执行层要能够将各管理者交代的事项及本职位赋予的事项做好，另一方面作为运营层，要能够卸掉整合内外部的资源使企业实现效益最大化，保证企业长期稳定的发展。既然是在业务部门办公，肯定也会接触各类业务方面的客户，HRBP要善于观察，善于分析，关注客户需求变化，参与制定相关战略，保证业务水平的不断上升，为企业战略出谋划策，体现自身价值．成为企业中不可或缺的中粱砥柱。

　　同时，如果希望HRBP工作能有效开展，企业也需要创造相应的内部支持环境和制度。具体包括两个方面：一方面，将HRBP的工作从传统工中分离出来，分别进行管理，使HRBP工作从事务性工作中解脱出来，但同时也需要保证事务性工作能被有效及时地完成。另一方面，在HRBP做好了本职工作并为企业创造一定价值时，企业也应该给予HRBP公平的薪酬和宽阔的职业发展通道机会。虽然目前HRBP还是一个比较新的岗位，没有太多直接的成熟参考案例，但是如果想让员工在HRBP职位上的愿意投入时间和精力．那么必然需要有相对有吸引力的薪酬和发展机会做后盾。发展机会例如：设置内部转岗机会，可以往HRS或HRSSC等人力资源类岗位方向发展，或者业务类岗位方向发展。

• 职能：

　　HRBP必须承担以下职能：^[3]

　　（1）从 HR 视角出发参与业务部门管理工作；（2）与 HR 研发组（人力资源专家）和 HR 支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地 HR 解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门 HR 年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。

　　总体来说，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。

• 说法一：^[1]

　　(一)专业功底

　　HRBP的胜任能力直接关系到HR的转型与企业变革，而丰富、扎实的人力资源管理知识则是HRBP成功的关键因素。这里所说的人力资源管理知识并不只是指教育背景和知识技能，更多的是指HR经验和专业素养。虽然具有一定的专业功底或许不会有增量效应，但是一旦缺乏了专业知识那么则会产生大相径庭的消极作用．并且会极大地影响HRBP作用的正常发挥。这就要求HRBP要能够使用快速有效的方法进行人才招聘和培养，构建合理的人力资源架构和管理体系，设置各施其才的员工发展通道，并且要不断学习，不断充电，才能充分发挥HRBP应有的价值。

　　(二)商业眼光

　　聪慧的商业头脑对于一个优秀的HRBP能够具有锦上添花的作用。HRBP对于业务部门的业务战略乃至整个企业的发展战略要做到一定的知悉，并能够结合自身对业务及人力资源管理的知识．及时发现新的战略机遇并能及时给与相关的人力资源支持方案．能够对业务部门的发展提出有质量的问题，帮助业务部门管理层进行跟那个深层次的业务思考。可以建议HRBP在条件允许的情况下，跟随业务主管参与企业管理层会议，会后可以与之进行相关探讨．最好能够出现头脑风暴的情况，这样才能够激发两者的商业头脑，从而制定出更加合理有效的发展战略路线。

　　(三)管理能力

　　管理能力在一定程度上可以包括领导力、人际理解力、沟通协调力等。对于他人的需求及观点，HRBP要做到及时理解、洞察并注意倾听。随后制定相关解决方案，尽自己所能去满足他们的各项需求，得到员工的认可和信任，从而为自己建立一定的群众基础。同时，HRBP要做好上传下达的作用，要调整好自己看待问题的高度，要从企业战略的高层思考人力资源管理问题，全面提升企业的竞争力。

　　(四)融人意识

　　以上所述中的来自HR部门的HRBP对于各业务部门来说就是外来人员，这就要求HRBP具备卓越的个人综合特质，才能尽快的融人到个部门中。要工作主动，善于发现问题，抓住机遇，不吝挑战，具备成就驱动力与探究驱动力特质；要放低姿态，将自己放置于一线员工之中，亲身体会、学习，真正了解企业的产品特点、服务效应及经营模式。提升融人能力；与业务部门一起做项目，从项目的设计、运作流程到整体推进，HRBP都要参与其中。HRBP要记住自己不是一个HR，而是此业务部门的一员，与其共进退，才能更好的获得大家的认可与支持，以保证各项工作的有效进行。

• 说法二：^[3]

　　1.战略贡献。（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

　　2.专业信用。（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力； （2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统； （3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。

　　3.人力资源部门领导力。（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。

　　4.个人信誉。 （1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准； （2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望； （3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。

　　（一）面向客户的 HR 架构

　　所谓面向客户的 HR 架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的 HR 客户经理，即 HRBP，他们直接进驻到业务部门开展 HR 工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP 可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务。

　　面向客户的 HR 架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即 HRBP 不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR 代表型”，即HRBP 是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP 在业务上帮助业务经理进行相应的HR 工作，但是其考核关系、晋升 / 调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。

　　需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP 跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP 很容易成为业务部门的一名专职 HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR 代表型模式下，由于 HRBP 隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP 可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。

　　（二）平衡发展式的 HR 架构

　　在面向客户的 HR 架构下，HRBP 容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在 HRBP 组和人力资源共享中心之外，增设了 HR研发组。前两部分基本与面向客户的 HR 架构相同，而 HR研发组则主要负责 HR 最新工具的研发、最新 HR 市场信息报告的整理，并为 HRBP 组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的 HR 架构。

　　在微软亚太研发（ATC）集团的 HR 部门中，有专门为ATC服务的人员—— — HRBP（HR Business Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当 ATC 研发业务部门与整个 HR 体系的中间界面。HRBP 对 ATC 各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位 HRBP 都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自 HR 部门，而是一个善于倾听的朋友。

　　而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部（处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于 HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门的做法具有一定的积极意义。