目标

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目标(Goal) 　　

　　目标是指根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标是使命的具体化，是一个组织在一定的时间内奋力争取达到的、所希望的未来状况。 　

　　(1)主观性。目标是对活动预期结果的主观设想，是在头脑中形成的一种主观意识形态。以主观意识反映客观现实的程度，可分为必然目标、或然目标和不可能目标；

　　(2)方向性。目标是活动的预期目的，为活动指明方向。具有维系组织各个方面关系构成系统组织方向核心的作用；

　　(3)现实性。目标的价值性，可操作性构成了目标的现实性从现实目标满足期望程度看，有理想目标、满意目标、勉强目标和不得已目标；

　　(4)社会性。目标因受社会政治、经济制度、文化传统、意识形态制约。所以目标都是一定社会的目标，而具有社会性；

　　(5)实践性。目标具有为实践活动指明方向的作用，只有通过实践活动才能实现目标。 　　

　　(一)目标的网络化

　　目标体系是从整个组织的整体观来考察组织目标的，目标网络则是从某具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作的。如果各种目标不相互关联、不相互协调或互不支持，那么组织成员会出于白利而采取对本部门有利而对整个公司不利的途径。目标网络的内涵体现在以下几个方。

　　(1)目标和计划并非是线性的，也就是说并非是一个目标的实现后接着去实现另一个目标，目标和规划形成一个相互联系着的网络。

　　(2)组织中的主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分相互协调。

　　(3)组织中的各部门在制定自己的部门目标时，必须要与其他部门相协调。

　　(4)组织制定各自的目标时，必须要与许多约束因素相协调。

　　(二)目标的多样性

　　组织目标总的来说是一个，所谓目标的多样性是指总目标的不同侧面的反映，或者总目标可以用不同的指标来全面反映。比如企业的目标是多重的，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。在企业的总体目标中可以包括：一定的利润率；继续开发专利产品的科研重点；发展和实行股份制；通过企业留利和银行贷款来扩大再投资；把产品销往国外市场；确保优质产品的竞争价格；在同行业中取得主导地位等。

　　每一个方面都还有更具体的目标，例如利润率方面可能包含销售利润率、资金利润率和投资报酬率等目标。

　　组织目标的多样性除了体现在主要目标和次要目标方面，还体现在组织中既有明确目标，也会有模糊目标。管理企业就是需要在多种目标之间取得平衡。这就要求对错综复杂的现实做出判断。寻求某一个唯一的目标实际上就是企图寻求一种“灵丹妙药”来替代自身的判断和分析，在实践中是行不通的，而且十分愚蠢。了解目标的多样性，有助于帮助管理人员正确地确定目标，充分发挥目标的作用。

　　著名的管理学家彼得·德鲁克曾经指出，如果把盈利目标确定为企业的唯一目标是很危险的。过分强调单一的目标，会过多地考虑眼前的行动而忽视了明天的利益。例如，只强调利润就会错误地将管理人员引导到他们有可能危及企业生存的地步。为了获得今日的利润，他们往往会损害未来的利益。他们会推销最易销售的产品系列而忽视明日市场的产品；他们会削减研究、促销和其他可推迟投资项目的费用。为了比较全面地考虑组织的经营目标，彼得·德鲁克提出了经营目标体系的概念。

　　(三)目标的可考核性

　　目标的可考核性是指所定的目标必须明确，不能模棱两可或含含糊糊。如果目标不具有可考核性，也就失去了目标的作用，进而计划的作用也大大降低了。一般来说，目标有定性目标和定量目标。要想使目标可以考核，一个途径是将目标量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但对组织活动的控制，对成员的奖惩会带来很多方便。但是许多目标是不宜用数量表示的。故不能硬性地将一些定性的目标数量化和简单化，其结果有可能将管理工作引入歧途。

　　在组织的活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。定性目标不好把握，在工作中制定定性目标一定要明确给出可考核的指标。大多数定性目标也是可以考核的，但不可能和定量目标一样考核得那么精确。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。

　　(四)目标的可接受性

　　根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作屯的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积。其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。

　　因此，如果一个目标对其接受者要产生激发作用的话，这个目标必须是可接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有激励作用。

　　(五)目标的挑战性

　　根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者也没有动力去完成该项正作；如果一项工作很容易完成，对接受者来说是件轻而易举的事件，那么接受者也没有动力去完成该项工作。因此，目标的设置应当具有一定的挑战性，需要付出努力才可以达到。

　　目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，必须把它们统一起来。要使目标具有激励作用，必须使目标能符合员工的需要，并具有挑战性。

　　(六)目标的伴随信息反馈性

　　信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标的实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让员工及时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步改善员工的工作表现。 　　

　　任何组织总是有各种各样的目标，需要通过组织成员的努力去加以实现。组织目标之间存在着层次、形式、内容等各方面的差异和联系。

　　(一)按目标的抽象程度划分

　　企业的目标有等级层次，各种目标的具体程度、时间幅度等都是各不相同的，它们显示了不同的抽象程度。就目标的抽象性而言，通常可分为三类，它们分别是：宗旨、使命、目标，抽象程度由高到低。

　　(1)组织的宗旨。可视为是最基本的目标，它是由该组织运营所在的社会环境所限定的。企业的宗旨可以是为股东盈利；大学的宗旨是发展和传播知识；医院的宗旨是提供医疗保健。组织的宗旨实际上表达了组织在社会上存在的理由。

　　(2)组织的使命。抽象性处中间状态，这类目标把一些类似的组织做了最好的区分。虽然社会限定了组织的总的宗旨，管理人员还需选择最佳途径来实现它的宗旨，他们选择的途径便是组织的使命。如某公司的宗旨是向一般公众提供价廉而又方便的交通工具，其使命可能表达为生产、销售和维修汽车。

　　使命表达了组织的业务是什么。“我们经营的业务是什么?”这不是生产者决定的，而是由顾客决定的：它不是由公司的名称、地位或公司章程确定的，而是由顾客在购买商品和需要服务时，由顾客的需求确定的。因而，应从企业外部来看待企业，根据客户和市场的观点来回答。由于宗旨与使命之间的区别很细微，因此，许多管理学研究者及实务管理人员并不严格区分这两者。

　　(3)组织的目标。是组织准备如何完成使命的具体表述，所以抽象性最低。目标一般表达得较为具体，其时问幅度更明确，因此也称为一定时期的目标或具体目标。

　　(二)按目标的主要内容划分

　　从组织目标的内容看，一个组织通常有许多的目标，但不管什么组织，盈利性组织或非盈利性组织其目标主要包括四方面的内容，即财经目标、环境目标、参与者目标和生存目标。

　　(1)财经目标。涉及组织的资金费用及其他财经方面的目标。

　　对于企业来说，经济效益是首位的任务，这方面的目标包括利润水平、投资报酬率、生产率水平及销售收入等。

　　(2)环境目标。主要描述组织和外部环境的关系，包括对环境变化的适应性、增长、社会责任和市场占有率等目标。

　　(3)参与者目标。涉及组织中的人。目标变量包括职工离职率、缺勤率以及一些不可定量因素，如职工的满意程度、人员的培训与发展和工作生活质量等方面。

　　(4)生存目标。生存是所有组织的基本目标。任何组织必须振兴组织活力，防止衰退和腐败，才能求得生存和发展。

　　(三)按目标的时间跨度划分

　　按时间的长短跨度区分，目标通常可以分为三类：短期目标、中期目标和长期目标。

　　(1)短期目标。是指期望在1年内达到的目标，短期目标通常全面又具体。

　　(2)中期目标。是指期望在2～5年内达到的一些目标。

　　(3)长期目标。是指期望在5～10年或更长的时间内达到的一些目标。

　　目标期的长短是相对而言的，不能一概而论，不同的行业、不同的组织有不同的长短期计划。例如对于社区里的小商店来说，两年期的目标可能算是很长期的目标了，但是对于一家煤矿公司，做一个为期20年的目标也很平常。 　　

　　目标的作用具体表现在以下四个方面：

　　(1)指明方向。目标的订立为管理者提供了协调集体行动的方向，从而有助于引导组织成员形成统一的行动。所以，有人把目标的这一作用比喻为“北斗星”。

　　(2)激励作用。目标是一种激励组织成员的力量源泉。只有在员工明确了行动目标后，才能调动其潜在努力，使其尽力而为，创造最佳成绩。员工也只有在达到了目标后，才会产生成就感和满足感。有学者曾研究了目标对打字员、司机、电脑数据录入员、装卸工人及某些服务人员的激励效果，结果显示，明确的工作目标可使工作绩效提高11％～17％。

　　(3)凝聚作用。凝聚力是使组织成为一个多成员的联合体，而不是一盘散沙的重要因素。当组织目标充分体现组织成员的共同利益，并与组织成员的个人目标保持和谐一致时，它能够极大地激发组织成员的工作热情、献身精神和创造性。当然，与组织成员的个人目标存在冲突的组织目标则可能削弱组织的凝聚力。这从一个侧面说明，组织目标的制定是管理工作的一项重要内容。

　　(4)决策标准和考核依据。目标不仅是管理人员制定决策方案的出发点，而且是考核管理决策的制定和执行工作好坏的依据。组织制定了明确的目标，有关人员的思考和行动才有客观的准绳，而不至于凭主观意志做决定，凭主观印象做考核。目标的重要性是不容置疑的，为此，就必须了解关于组织目标的一些重要性质、构成要素以及目标制定的基本原则和基本方法。 　

　　(1)目标必须是从全局出发，整体考虑的结果，各分目标必须协调一致。

　　(2)目标层次要清楚，一个组织的各种目标不是同等重要的，要突出关于组织经营成败的关键目标，在总目标下再分层次列出相应的分目标。

　　(3)目标应建立在可靠的基础上，必须是可行的，而不能是可望而不可及的，应建立在对组织内外环境进行周密调查研究的基础上，有充分的客观依据。

　　(4)目标必须是具体的，要便于衡量，而不是笼统、空洞的口号，应尽可能用数量表示出来。

　　(5)目标要保持相对稳定，经确定就要相对稳定，不能朝令夕改，同时根据组织内外环境的变化及时调整，实行滚动目标。

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