项目计划编制

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项目计划编制(Project Plan Development)

目录

什么是项目计划编制[1]

  项目计划编制是利用项目各种专项计划(其他计划编制过程的结果),运用综合平衡和集成的方法,建立一个协调一致的件,以指导项目执行和项目控制

项目计划编制的依据[2]

  在计划编制过程中,需要输入的相关性文件很多,主要有以下依据:

  1.相关计划,如工作分解结构
  2.史资料,如估算数据库、过去项目绩效的记录;
  3.组织政策,即与项目相关的正式的和非正式的组织政策:
  4.制约因素,即影响项目绩效的那些限制因素;
  5.假设条件,即因项目存在着未知因素而建立的假设;

项目计划编制的内容[2]

  在计划编制过程中,所提供的输出文件也很多,它们都是项目执行工作的依据,其中,最主要的计划文件有:

  1.范围计划,其确定了项目所有必要的工作和活动的范围,在明确了项目的制约因素和假设条件的基础上,进一步明确了项目目标和主要可交付成果。项目的范围计划是将来项目执行的重要文件基础。

  2.工作计划其说明了应如何组织实施项目,研究怎样用尽可能少的资源获得最佳的效益。具体包括工作细则、工作检查及相应的措施。工作计划中最主要的工作就是项目工作分解和排序,制定出项目工作分解结构图,同时分析各工作单元之间的相互依赖关系。

  3.人员管理计划,其说明了项目团队成员应该承担的各项工作任务以及各项工作之间的关系,同时制定出项目成员工作绩效的考核指标和方法及人员激励机制。人员管理计划通常是自上而下地进行编制,然后再自下而上地进行修改,由项日经理与项目团队成员商讨并确定。

  4.资源供应计划,其明确了项目实施所需要的各种机器设备、能源燃料,原材料供应及采购安排-此计划要确定所需物资的名称、质量技术标准和数量:确定物资的投入时间和设计、制造,验收时间;确定项目组织需要从外部采购的设备和物资信息,包括所需设备和物资的名称和数量的清单,获得的时间,设备的设计、制造和验收时间,设备的进货来源等。

  5.进度报告计划,其主要包括进度计划和状态报告计划。进度计划是表明项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间以及相互关系的汁划,此计划需要在明确项目工作分解结构图中各项工作和活动的依赖关系后,而对每项工作和活动的延时做出合理估计,并安排项目执行日程,确定项目执行进度的衡量标准和调整措施-状态报告计划规定了描述项目当前进展情况的状态报告的内容、形式以及报告时间等。

  6.成本计划其确定了完成项日所需要的成本费用,并结合进度安排,获得描述成本一时间关系的项目费用基准,并以费用基准作为度量和监控项目执行过程费用支出的主要依据和标准,从而以最低的成本达到项目目标。

  7.质量计划其是为了达到客户的期望而确定的项目质量目标、质量标准和质量方针,以及实现该目标的实施和管理过程。

  8.变更控制计划,其规定了当项目发生偏差时,处理项目变更的步骤、程序,确定了实施变更的具体准则-但是项目发生的偏差性质未必完全相同,在一定的程度和范围内,是可以接受的,这时只需采取一定的纠偏措施;当超出了一定的范围之后,就可能是计划不当造成的,这时便需要按照变更控制计划规定的标准,步骤、准则对计划进行变更。

  9.文件控制计划,是指对项日文件进行管理和维护的计划,它保证了项目成员能够及时、准确地获得所需文件。

  10.风险应对计划其主要是对项目中可能发生的各种不确定因素进行充分的估计,并为某些意外情况制定应急的行动方案。

  11.支持计划,即对项目管理的一些支持手段,包括软件支持计划、培训支持计划和行政支持计划:软件支持计划是指使用自动化工具处理项目资料的计划:培训支持计划是对项目团队成员进行培训的计划;行政支持计划是为项目主管和职能经理配备支持单位的计划。

项目计划编制的原则[3]

  项目计划作为项目管理的重要阶段。在项目中起承上启下的作用。因此在制订过程中要按照项目总目标进行详细计划。计划文件经批准后将作为项目的工作指南。因此。在项目计划的制订过程中需要遵循一些原则。常见的原则如下。

  1.目的性原则

  项目目标体系通过项目设计得以确立。而计划工作则是通过项目各项工作.任务和活动进行人员.资源.时间安排以促使项目目标的实现。因此。计划管理具有很强的目的性。

  2.系统性原则

  项目计划本身是一个系统。由一系列子计划组成。各个子计划不是孤立存在的。彼此之间相互独立,又紧密相关。使制订出的项目计划具有系统的目的性.相关性.层次性.适应性.整体性等基本特征。从而使项目计划形成有机协调的机制

  3.经济性原则

  计划工作要讲究效率。要考虑投入和产出的比例。计划的效率不仅体现在成本控制上。还包括进度.质量评价标准

  4.动态性原则

  项目的动态性原则是由项目的生命周期决定的。一个项目的生命周期短则数月。长则数年。在这期间。项目环境常处于变化之中。使计划的实施偏离项目基准计划。因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改。以保证完成项目目标。这就要求项目计划要有动态性。以适应不断变化的环境。

  5.相关性原则

  项目计划是一个系统的整体。构成项目计划的任何一个子计划的变化都会影响到其他子计划的制订和执行。进而最终影响到计划的正常实施。因此。制订计划要充分考虑到各个子计划间的相关性。

  6.主导性原则

  计划是设计的体现。也是以后项目工作的指导。它在项目的执行.控制.收尾阶段之前进行。是进行其他各项管理工作的基础。并贯穿于计划执行之后的管理过程。因此。项目计划具有主导性。

项目计划编制的步骤[3]

  由于项目计划关系到项目的成败。因此。在编制项目计划时应该按照一定的步骤进行。以保证项目计划具有可实施性。

  1.确定项目的应交付成果

  这里的项目应交付成果不仅是指项目的最终产品。也包括项目的中间产品。例如。一个系统设计项目标准的项目产品可以是系统需求报告.系统设计报告.项目实施阶段计划.详细的程序说明书.系统测试计划.程序及程序文件.程序安装计划.用户文件等。

  2.确定任务并进行任务分解

  确定实现项目目标需做的各项工作。并以工作分解结构图反映。对任务进行分解是从项目目标开始。从上到下。层层分解。确定实现项目目标必须做的各项工作。并画出完整的工作分解结构图。

  3.建立逻辑关系图

  在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系。以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序。获得项目各工作任务之间的动态工作流程。

  4.为任务分配时间

  确定每个任务所需的时间。即根据经验或应用相关方法确定该任务需要耗费的时间。确定每个任务所需的人力资源要求。如需要什么技术.技能知识.经验以及对工作的熟练程度等。

  5.确定项目团队成员可以支配的时间

  可支配的时间是指具体花费在项目中的确切时间。应扣除正常可支配时间中的假期、教育培训等。

  6.就任务对资源进行分配并平衡资源

  对任务持续时间.任务开始日期.任务分配进行调整。从左到右平衡计划。保持各项任务之间的相互依赖关系。证实合理性。通过资源的平衡可以使项目团队成员承担合适的工作量。还可以调整资源的供需状况。

  7.确定管理支持性任务

  管理支持性任务往往贯穿项目的始终。具体指项目管理.项目会议等管理支持性任务。重复上述过程直到完成。

  8.准备计划汇总

  包括个人进度计划.产品里程碑.累计的任务汇总.累计的资源汇总和任务分配单等。

项目计划编制的程序[4]

  项目计划编制的程序如下:

  1.定义项目的目标并进行目标分解

  2.进行任务分解和排序。

  3.完成各项任务所需时间的估算。

  4.以网络图的形式来描绘活动之间的次序和相互依赖关系。

  5.进行项目各项活动的成本估算。

  6.编制项目的进度计划和成本基准计划。

  7.确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划。

  8.汇总以上成果并编制成计划文档。

项目计划编制的成果[5]

  (1)项目计划。

  是一份指导项目执行和控制的文件。不同规模、不同类型的项目其计划详略程度不同。一个几个月就可完成的小项目可能会有几页纸的项目计划,而一个需要成千上万人花费几年时间的项目则可能有相当复杂而详细的项目计划。

  (2)详细依据。

  编制计划的详细依据应当组织起来,以便在项目执行期间使用。用于项目计划的详细依据包括:

  ①不包括在项目计划中的来自其他计划编制过程的输出;

  ②在项目计划编制过程产生的辅助信息和文档(如先前不了解的约束条件和假定);

  ③技术文档,如所有要求、规范和概念设计等的历史记录;

  ④有关的标准;

  ⑤早期的项目开发计划编制中的规范。

项目计划编制时应注意的问题[4]

  尽管不同的项目会面临不同的环境,会有不同的要求,但是所有项目都是在一定的时间,一定的资源限制下执行的,制订计划就要建立一个有效的监督和控制系统,尤其要注意如下问题的处理:

  1.要意识到计划的重要性和首要性。

  项目在实施之前必须要制订切实可行的计划。那些“准备一开火一瞄准”的项目肯定会返工,而且还会浪费更多的资金和时间,甚至会导致项目失败。

  2.项目计划要从整体上考虑问题。

  项目计划具有系统性,各子项目的承接、时间和资源的有机协调在计划中部应有所体现,以便使项目每一阶段都能在计划中找到依据。

  3.项目计划的范围要适中。

  项目计划如果只有很少的细节,那么就不可能取得比较精确的估计;如果项目计划包含太多的细节,就会超出项目经理所控制的范围,使其无所适从。

  4.项目计划要具有动态性。

  项目在计划过程中,还要留出适合情况变化和项目部门的各种具体要求的调整空间,每一个具体的部门在执行项目时,也会做出自己的计划,这些计划是否符合整个项目的要求,项目经理只有在对各部门的小计划进行归总分析后才能明确。

  5.项目计划要考虑风险。

  编制项目计划必须考虑潜在的风险,如果在计划过程中忽视了风险,那么在实施过程中,项目失败的可能性比其成功的可能性要大得多。

  6.让具体实施工作的人员参与项目计划的制订。

  具体实施工作的人员最了解各项具体活动,而且通过项目计划的制订,他们会更加严格地按计划执行项目和更有效地完成工作。

  7.项目计划要具有可操作性。

  如果任务在执行之前就有了较好的理解,那么许多工作就能提前进行准备,如果任务是不可理解的,那么在实际执行中就比较难于操作。

参考文献

  1. 鲁耀斌主编.项目管理.科学出版社,2007.2.
  2. 2.0 2.1 王凡林.石贵泉.关红军著.现代项目管理精要:项目管理师PMP/CPMP)资格考试参考用书.山东人民出版社,2006年04月第1版.
  3. 3.0 3.1 丁宁主编.项目管理.北京交通大学出版社,2008.4.
  4. 4.0 4.1 王凡林.石贵泉.关红军著.现代项目管理精要:项目管理师(PMP/CPMP)资格考试参考用书.山东人民出版社,2006年04月第1版.
  5. 刘国宁,肖家.项目部员工必备手册.中国言实出版社,2007.8.
  
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