财务收支控制

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　财务收支控制是按照财务预算或财务收支计划，对企业和各责任中心的财务收入活动和财务支出活动所进行的控制。其主要目的是为了实现财务收支的平衡。

　　财务收支控制的内容，概括起来有三方面：

　　(1)财务收支计划执行期期前控制(事前控制)。为积极保障增收节支，防止不合理开支的发生，运用有效的汗理方法，制定计划和措施的过程，就是期前控制。如期商讨企业财务收支有关资料、现状及发展趋势进行分析和预测，选择最优财务收支计划方案，确定最佳财务收支计划指标，编制各项财务收支计划；根据财务收支计划下达有关财务：立支指标，落实责任单位；建立经济责任制和实行内部相互制约核算制变，分清经济责任等都是期前控制的有效办法。

　　(2)财务收支计划执行过程中的控制(事中控制)。这是建立信息反馈体系，反映执行财务收支计划过程中出观的偏差，采取措施进行纠正偏差的过程。例如，实行财务收支计划指标执行统计台帐制度，以此规定信息反馈的传递程序，及时了解各项财务收支的发生和变化动态，从中发反问题，及时采取相应的措施，堵塞支出漏洞，纠正偏差；又如，根据月度财务收支计划，组织日常财务收支的调度和平衡；再加，通过财务收支计划指标分解到企业内部各相关部门；分管责任到车间、班组，甚至到人头，做到责任分明，层层落实，人人把关，一旦出现偏差，便于分明责任，有利于分析、查找产生徧差的原因以利于纠正；还加，及时向有关领导或部门报告财务收支计划目标的执行情况，等等，都属于事中控制。

　　(3)财务收支计划执行期以后的控制(事后控制)。主要是总结经验，分析产生问题的原因，调整计划指标，修正完善各项财务开支手续、制皮和核算方法。通过事后控制，从中吸取教训，采取积极措施，做好下一个计刘期的期前控制工作。

　　(1)促进财务收支与企业生产经营发展的积极平衡，防止用财务收支限制企业生产经营发展的倾向。进行财务收支控制，既要把各项收支纳入计划目标轨道，又不能把财务收支计划指标当作一成不变的静止的东西，死守着原订的计划指标。要从发展企业生产经营出发，适应企业生产经营活动的变化，加强财务收支的控制，从而不断地组织财务收支新的平衡。

　　(2)财务收支指标不但要在数额上平衡，也要在时间上互相适应。进行财务收支控制，就是要增加收入、节约开支。对那些投资大、效益低；产销不对路的产品；生产不顾质王的生产项目，一定要加强成本核算，对其开支要严格控制；另外，对那些大手大脚、盲目开支的项目；见效慢、见效远的生产经营项目的开支要严加审核，以保证财务收支在刚问上互相适应，防止收支相互脱节，造成收支不干衡。还应注意的是，往往财务收支在计划期内是平衡的，但是在某一周、某一旬或部门之间，及生产项目之间会出现不平衡，这就需要加强日常控制调度，确保时间上收支相互适应与平衡。

　　(3)既要遵守财务收支计划和国家的各项政策、法规规定，又要在可能的范围内保持一定的灵活性。当前，我国正处于改革开放时期，加强财务收支管理，使企业各项财务开支控制在国家政策、法规、规定允许的范围内极为重要，也是企业应该做到的，这是加强财务收支平衡重要保障和依据。但是，为了促进企业搞好生产经营，搞活企业生产经营，企业应充分利用这些政策，并在这些政策允许的范围内对财务开支的控制注意一定的灵活性，以防控制太死而影响企业生产经营的发展。

　　(4)依靠群众，进行群众自我控制。企业的广大职工是企业的主人，企业的财务收支应交职工讨论，财务收支指标应落实到企业的部门或车间、班组，甚至到人头。财务开支应定期公布，征求职工的意见，加强职工对企业财务开支的监督，同时加强企业内部人员的相互监督，增强企业人员财务开支的自我控制意识，实行民主理财。

　　一、建立健全财务收支管理责任制

　　财务主管在主持编制完成企业的月度财务收支计划，并经企业决策者审查批准之后，应以此为基础，划分收支指标，建立健全财务收支管理责任制度。

　　所谓财务收支管理责任制，是根据企业内部各职能部门和各生产经营单位的业务范围，按照财务收支指标的内在联系，本着管和用相结合的原则而建立的一种责、权、利相结合的管理制度。由于企业的生产经营活动是财务活动的基础，财务活动又对生产经营活动产生重要的影响，因此，直接从事生产经营活动的单位和有关职能部门，既是收入的创造者，也是资金的耗费者。为了完成财务收支计划指标，必须按部门或单位分解财务指标，并将其落到实处，与各资金使用部门或单位的经济利益挂钩，才能实现财务收支的平衡，从而创造良好的财务状况。同时，以月度财务收支计划为基础，进行财务收支的日常管理，要求财务主管(或财务部门)与各职能部门和生产经营单位密切配合，既要积极地组织收入，控制支出，确保财务收支指标的实现；又要妥善安排财务收支进度，解决财务收支在时间上的脱节现象。为此，也要实行财务管理部门的综合管理同各职能部门和生产经营单位的归口分级管理相结合，建立财务收支指标分管责任制。

　　建立健全财务收支管理责任制，财务主管应组织做好以下工作：

　　(一)开好资金平衡分析会，审查、调整月度财务收支指标

　　在月度财务收支计划编制之后，应由财务主管组织召开月度财务收支平衡会议，吸收财务部门、供应部门、生产部门、销售部门以及劳动工资、设备管理、行政部门和各生产经营基层单位的人员参加，研究和落实财务收支计划。财务主管要对上月度的财务收支计划的执行情况进行检查和分析，查明其收入指标是否完成，支出指标是否得到了控制，并对其财务收支指标完成与未完成的原因进行说明。在此基础上，结合本月的生产任务、供销工作情况和市场情况，预测月度财务收支变动趋势，发动大家摆问题、提措施、审查和调整月度财务收支计划的各项财务收支指标，使财务收支在数量和时间上相适应。

　　(二)进行财务指标分解，落实到各个部门和单位

　　月度财务收支计划经过平衡之后，财务主管要负责组织将月度财务收支指标，按各职能部门和生产经营单位的职责权限及业务范围进行分解，层层落实到各职能部门和生产经营单位负责执行，使各有关职能部门、车间、班组以至各个岗位的职工都能明确其本身在完成财务收支指标方面应负的责任。例如，企业的供应部门负责材料采购支出指标和多余材料处理的收入指标，并保证采购资金的节约和处理多余材料收入的实现；销售部门负责产品销售收入指标，并在努力做好销售工作的同时，保证货款及时收回；劳动工资部门负责工资支出指标，并采取有力措施通过提高劳动生产率对工资支出进行控制；其他职能部门和各生产经营单位应具体负责有关费用支出指标，并在提高产品产量和质量的基础上，节约和压缩费用支出。各有关职能部门对所负责的财务收支指标还要进一步分解，具体落实到有关所属单位以至职工个人。通过上述各项指标的分解和层层落实，把财务收支的日常管理同企业的供、产、销等各方面工作有机地结合在一起，进一步发动群众做好供、产、销等各方面工作，促进企业财务活动实现良性循环。

　　(三)实行责、权、利相结合，调动有关部门和单位进行财务收支管理的积极性

　　将财务收支指标进行分解，层层落实到有关部门和单位之后，财务主管就要对各部门和单位的财务收支指标执行情况进行检查、分析和考核。为了调动各部门和单位进行财务收支管理的积极性，除了落实指标之外，还应贯彻责、权、利相结合的原则，将分管的财务收支指标作为评价、奖励的条件之一，做到有责、有权、也有利。只有这样，才能使各部门和单位以及职工积极完成其分管指标，保证财务收支指标的实现。

　　二、编制财务收支日历进度表

　　财务主管在月度财务收支计划平衡的基础上，为了保证月度财务收支计划的顺利实现，还应根据月度财务收支计划中各项目收支的计划数，结合企业的具体情况，编制财务收支日历进度表、安排每日的收支，计算其资金余缺，以便合理地组织收入和安排支出。

　　财务收支日历进度表，是根据企业供、产、销情况，对财务收支进度所作出的具体安排。当表中的收入合计大于支出合计时，表示的资金多余，货币资金余额增加；支出合计大于收入合计时，表示的资金不足，货币资金余额减少。企业财务收支变动情况，最终体现为货币资金余额的变动，因此，财务主管组织编制财务收支日历进度表来反映每日的货币资金余额变动情况，有利于及时发现问题，采取相应措施，平衡财务收支。

　　为了合理地组织收人和安排支出，按进度控制财务收支，财务主管应对收支频繁的收支项目，由本部门按照月度财务收支计划，向有关部门或单位签发卡片，明确有关项目的计划支出数额，要求支出单位严格控制支出数额，支出单位在支付费用时，在卡片—匕登记，以便及时对照检查。同时，为及时向领导提供各项收支进度的实际情况，财务部门应按旬统计出财务收支的完成数字，报送领导及有关部门，以便有关部门和领导进行决策时参考。财务部门在按旬报告有关财务收支情况时，还应将实际完成数与计划数进行比较，分析其发展趋势和发现存在的问题，提出建议和改进措施，以便更好地完成月度财务收支计划。

　　三、组织资金的日常调度

　　财务主管在财务收支控制中的一项重要任务，就是要加强资金调度，不断地组织收支平衡。资金的日常调度，就是根据企业供、产、销计划的执行情况，预测财务收支的变动趋势，进行经常、积极的收支平衡工作，灵活安排和分配资金。月度财务收支计划编制以后，已实现了财务收支上的初步平衡，但随着企业生产经营活动的不断进行，就会出现资金供应的可能性与需要的扩大性之间的矛盾，发生新的不平衡。因此，财务主管就应合理地进行资金的日常调度，组织新的平衡，使收入和支出不仅在数额上而且在时间上相协调，以保证企业生产经营活动的正常进行和月度、年度财务收支计划的圆满实现。

　　财务主管组织资金的日常调度，一般应从以下几方面着手：

　　(一)积极组织收入，合理安排支出进度

　　灵活调度资金，要求企业一方面要在生产发展的基础上积极地组织收入；另一方面要根据收入与支出相适应的要求，按照企业各项收支发生的先后顺序，分别轻重缓急，合理安排收支进度，调剂资金余缺。当出现收支不平衡时，财务主管就应及时合理地进行资金调度和统筹。尽可能做到先收后支，避开支出高峰，组织新的收支平衡。组织收支平衡应是积极的平衡，而不应是消极的平衡，不能单纯地靠增加借款或强令压缩必要的开支宋解决，应着重从企业内部挖掘潜力，靠积极组织收人加以解决。

　　(二)加强同财务收支分管部门协作，通过生产经营活动的平衡促进财务收支的平衡

　　企业月度财务收支计划的实现，要以企业生产经营活动的有效组织为前提：因此，财务主管应经常地深入到供、产、销各个环节中去，与有关财务指标分管部门密切协作，相互配合，及时了解企业生产经营情况，发现问题，及时解决，认真执行财务收支计划。如协助供应部门弄清材料库存情况以及生产用料的变动情况，做到合理地采购和储备，严格执行采购资金控制指标，既保证生产经营活动的用料需要，又要节约使用资金；协助生产部门正确编制生产作业计划，按计划和定额控制投料数量，组织均衡生产，节约费用开支；协助销售部门制定销售计划，按计划做好产品的人库、发运和销售货款的收回，保证销售收入指标的完成。同时，各分管财务收支指标的职能部门和单位，也要及时将生产经营情况，如采购材料入库、付款期限和条件、生产进度完成情况、费用支付及节约浪费情况、产品发运和货款结算情况等向财务部门提供，以便共同配合做好财务收支管理工作。对于生产经营活动中可能出现的问题也应及时向财务部门反映，以便及时采取措施加以解决，妥善安排财务收支。此外，财务部门也要定期将财务收支的发生额及货币资金的结存情况向上报告，以进一步分析财务收支指标的完成进度，预测其未来的发展趋势，督促有关部门加强经营管理工作，保证月度财务收支计划的完成。

　　(三)掌握资金收支规律，强化重点财务收支项目的管理

　　企业财务收支，依照资金收支规律，在一定期间内周而复始地进行，企业财务主管要合理地组织调度资金，必须了解和遵循这些规律，这些规律主要表现在：

　　1．财务收支活动具有周期性

　　企业财务收支活动的周期性，表现为财务收支发生的时间和间隔期比较固定。如工资费用、水电费用的支付通常间隔期为一个月，而且规定有固定的支付时间；税金应在规定的日期上缴；贷款利息也应按规定的结算期进行结算；材料采购的间隔期决定材料采购资金支付的周期；生产组织的特点决定产品销售收入实现的周期等。因此，财务主管应掌握财务收支项目发生的时间，以便保证收支的协调，妥善调度资金。

　　2．财务收支在数量和时间上具有依存性

　　财务收支在数量上的依存性表现在：销售收入的多少受产品销售数量、品种、质量和销售价格的影响；营业利润受营业收人、营业成本、营业费用和营业税金及附加的影响；营业收入的多少涉及到营业税金；工资费用受职工人数和平均工资的影响；材料采购资金额度由生产任务和消耗定额决定等。

　　财务收支在时间上的依存性表现在：营业收入的实现时间与产品出库发运的时间有联系；产品的入库时间和产品的投产时间及生产周期相联系；材料采购资金支出的时间与采购间隔期相联系等。财务主管掌握财务收支在数量上和时间上的依存关系，便于根据收支项目的增减变化趋向和程度及时调整收支指标。

　　在资金的日常调度中，财务主管掌握了这些收支规律，就能分清财务收支项目的主次，抓住重点进行管理。一般说来，收入项目的重点是产品销售收入；支出项目的重点是材料采购支出和工资支出以及上缴税金等。财务主管只有抓住重点，兼顾一般，才能合理安排各项收支的数额和时间，使收入和支出在数额和时间上相协调，保证生产经营资金的需要。

　　四、检查、监督各部门计划执行情况

　　企业的各职能部门，是财务收支计划的具体执行部门，因此，各部门对所分管的财务收支指标完成得如何，直接影响企业财务收支计划的全面实现。对各部门分管财务指标的完成情况，财务主管应定期组织有关人员深入各部门调查研究，将各部门对分管财务指标的完成情况同计划数进行比较，查明完成与未完成的项目，分析查找原因。对偏离计划较大的项目，重点查明具体原因和存在的问题，拟定改进措施，改进管理工作。同时，财务主管也要以月度财务收支计划为依据，经常地对各部门分管财务指标的完成情况实施监督，及时了解和解决存在的问题，确保月度及年度财务收支计划的圆满实现。