许诺激励

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　　许诺激励是领导者通过对某一事项、事件或某个人，根据不同的需要，在公开场合或私下进行不同的许愿，以满足下属心理需要，激发出完成工作目标积极性的一种激励方式。

　　人的积极性，从根本上说来源于人的需要。这种需要一般分为物质需要和精神需要两大类。

　　当人们产生了某种需要，于是便形成了人的行为的一种内在驱动力。这种驱动力使人们产生一定的行为去实现一定的目标。而领导者的许诺又是需要得到满足的一种保障，因此，下属总是希望得到领导的许诺，哪怕是片言只语。从领导的角度来看，为了更好地完成单位的工作，也常用许诺的方法，联络感情，调动下属的积极性，实现既定目标。由此可见，许诺是上下级都需要的一种心理安抚剂。

　　领导者的许诺一般采取公开许诺和个别许诺两种形式。公开许诺是指领导在公开场合向下属进行的许诺。如美国国际商业机器公司，公开地向职工许诺：凡是能为本公司提供改进意见，经专人审核认为确属可行被采用的给以重赏。个别许诺是指领导者对某同志私下进行的许诺：如上海某厂一技术工人曾犯过错误，总觉得抬不起头来，需要得不到满足，要求凋离该厂，年轻的厂长考虑到他虽犯过错误，但他有技术，在青年工人中还有一定的影响。厂长就对他作了这样的许诺：“错误只能说明你的过去，并不意味着现在和将来你还有错误，你不要有思想包袱，领导不歧视你，工作干好了，提你为技术组组长，你看怎样?。青年厂长的话，可谓情真意切．。良言一句三冬暧。．就凭厂领导的信任，许诺，他决定不走了。在以后的技术革新以及团结青年工人方面，他都作出了贡献。当然厂长也兑现了自已的诺盲．

　　领导者以许诺来提高下属的热情，应当说是一种完全正当和合理的工作方法，但如果运用不当也会起一定的反作用。

　　表现之一：有的领导信口开河，不负责任地随意许诺，甚至为安抚埋怨者而“封官许愿。尽管一时能把下属的积极性调动起来，但不会长久，到头来许诺不能兑现，既影响领导者自身的威信，又使下属失望不满，。人而无信，不知其可也。。要知道，下属的行为表现不一定被领导轻而易举的许诺动机所驱使。以后领导者再许诺下属也会总结经验“不再上当受骗。．此后领导者的工作就很难开展。

　　表现之二：有的领导者许诺时宣布机会均等，可兑现时厚此薄彼，有亲有疏。如西安某厂一职工，经过多方努力，取得良好的效绩后，年终厂领导却不兑现自己的诺言，拿奖酬来培植私人势力和个人威信，给自己宗亲提职奖励，真正有功者得不到相应的报酬，人为地制造不公平。这种领导者的所作所为严重挫伤了该厂全体职工的积极性，甚至对领导产生了抵触情绪．

　　表现之三：还有一些领导者许诺时讲多劳多得，可兑现时采取。观音老母洒甘露，人人头上有一点。的办法。这种人人有份的平均主义，势必严重挫伤下属的创造热情．

　　表现之四：有的领导者在许诺时就心不正，诺不公，对不同的人采取不同程度的许诺，甚至给某些人以恃权，其结果不利于人才在乎等条件下的竞争，并影响下属之间的团结。下属心不齐，力不往一处使，单位的群众目标就难以实现。

　　不恰当的许诺，还往往使得下属唯上不唯实，认为工作是给领导干的：只忠于某个领导，影响了领导之间的协作．

　　领导者许诺的目的是激励下属，但它受到主观和客观，物质和精神等因素的制约。怎样才能掌握好许诺激励的方法呢?应坚持以下几个原则。

　　l、准确性原则。准确性体现在两个方面。第一，许诺内容·要准确，实事求是，不带水分。如有一空缺科级职务，许诺就应针对这一空缺职务进行，不要随意地许诺给一些无边际的职务。第二：许诺的范围要准确。；如有一套空闲房子，不要今天许诺张三，明天又许诺李四，轻易许诺给自己的威信和下属的团结都带釆不利的影响。

　　2、适度性原则。许诺光做到准确还不够，还要适度，就是主观的许诺要符合客观事物本身的度，即所谓掌握分寸，恰到好处。比如，领导者许诺程度过高，其效果就不佳，甚至产生副作用。因为过高的许诺，下属期望值就高，兑现时就难，本来办了一定程度上的好事，也不成其为好事了，因为下属的期望还差得远，结果弄成“失信于民。。当然许诺程度过低、达不到一定程度也是不行的。那样就形不成激励因素，不能使下属产生应有的效应。

　　3、公开性原则。根据目前流行的公开理论，员工的工作，动机，不仅受他所得的绝对报酬(自己劳动的所得实际收入)的影响，而且还受相对报酬(即自己收入与他人收入比较)的影响．比较结果，产生公平感，积极性就会提高，否则就会不图上进．所谓“不患寡而患不均。指的就是这种情况，因此，领导者许诺时，一定要坚持公平原则，在职务，晋升，工资、奖金的评定，工作成绩的评价、分房等敏感问题上，力求消除不公平感与不合理现象。领导者要有一个公平的尺度，才能把每个人的积极性，创造性充分地调动起来，发挥出来。这就要求领导者要加强自身出修养，品德要高尚，作风要端正，光明磊落，表里如一。千万不能把许诺作为手段戏弄下属。

　　4、针对性原则。现实生活中，人们总是有着不同程度的各种需要。愿望、期望。如有人追求丰衣足食，有人需要权力地位，有人渴望进取，有人期望提升。同时，每个人往往选择不同的途径去满足同一层次的需要。如有人把在学术上取得公认的成就看作一生最大的愿望，也有人把取得更高的职位和担负重大的责任看作人生的最高目标。

　　领导者应是一个清醒的对下属永远处于唤醒状态的激励者旷应深入细致地掌握好下属的不同的需要，有针对性的许诺。一个对权力没有欲望的人，你用授予权力的许诺方法是难以激励他的．英国有句谚语说得好：“盲人不会因为你送给他镜子而感谢你”所以一个有所作为的领导者应抓住下属内心所渴望满足的问题进行有效的、健康的，合理的许诺。总之，领导者无论采取什么方式进行许诺，都必须做到言必信，行必果。即使是作过的暗示，也要信守诺言。不作不负责任；的诺言，不开难以兑现的支票。务必使下属的实际所得，不低于自己的期望，特别是应该通过公正的兑现，使下属获得满足感。所以，正确地运用许诺激励，是每个领导者都应该掌握的一种领导艺术．

　　许诺的内容是多方面的，比如提干、晋升、奖励、拨款等等。但无论哪种形式、什么内容的许诺，都应力求公正、准确、适度。

　　所谓公正，指要有清醒的头脑和实事求是的精神，用科学的标准和态度衡量和要求下属，坚持一视同仁，切忌根据自己的主观意念和好恶或凭私下情感，乱开口子，乱给优惠，滥用职权。不公正的许诺只能迎合少数人的心理，而打击多数员工的积极性。

　　所谓准确，指的是领导者给下属许诺的内容和范围都要紧扣“主题”，不要离“题”万里。那种张冠李戴、不着边际的许诺，只会激起员工的不满，降低领导声誉。

　　所谓适度，指的是领导者许诺要符合客观事物本身的度，即掌握好分寸，恰到好处，不要凭借权力，不切实际一味许诺，以至难以操作，无法实现。

　　只有当有功者得到应有的奖励，有能者得到应有的提拔，成绩显赫者得到重用，工作落伍者受到惩罚时，领导者的主张才会化为员工努力完成工作目标的自觉行动。当然，许诺还要讲究针对性，不同需要应作出不同许诺。针对性强，实效性才大。