行为价值评价

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行为价值评价(Behavior Value Evaluation)

　　行为价值评价是对企业行为价值产出的结果、价值增值的品质与效率的好坏优劣所做的判断性结论^[1]。

　　行为价值评价的基本概念有三点^[2]：

　　①行为增值、行为减值和行为附加值：行为增值是反映在一定时期内经济行为导致的市场价值的流入：行为减值是反映在一定时期内经济行为导致的市场价值的流出：而行为净值则是反映在一定时期内行为导致的价值流入和流出相抵后的净额，用以反映行为给企业带来的附加价值，是增加的还是减少的，增加或减少的具体数额又是多少，也称为行为附加值。

　　②行为业务单位：行为业务单位是指企业中为了完成生产经营任务而集合在一起的人力、物力、环境资源、技术方法的相对独立的组合体。行为业务单位是以相对区别的行为作为划分标；隹，对不同行为的分析和评价是划分行为业务单位的目的。行为业务单位首先应该是一个责任中心，有其投入和产出，并且能为其投入和产出的结果负责，能够以市场的观念，市场的机制来控制和衡量其行为价值，即使没有可参考的市场，也能按照资金流转的顺序，按照企业外部市场机制，建立内部虚拟市场，形成企业内的交换关系。行为业务单位划分的依据应该是程前启后，互相连接的不同的员工行为，而不是员工个人。

　　③行为价值流程：行为价值流程是统一企业价值与员工价值，并将其最终实现的过程。行为价值流程由行为业务单位及其动作传递步骤和方向组成。

　　1.评价目标

　　行为价值评价作为企业财务管理的主要部分，要服从财务管理的目的。财务管理是为实现企业价值最大化服务。在新经济时代，人力资源成为企业最重要的资源，财务管理的重点也应与时俱进，转向对企业最重要的资源——人力资源的管理和协调。人是通过经济行为来实现价值增值的，所以行为价值管理必然成为新经济时代企业财务管理的重点。行为价值管理的核心是行为价值评价。由此，行为价值评价的目的是评价行为的价值，管理企业经济行为——增加增值行为，优化减值行为，消除无效行为，实现企业经济行为价值最大化。

　　2.评价主体

　　行为价值的评价主体可分为结果评价主体和过程控制评价主体。结果评价主体是行为价值的最终评价主体。行为价值评价会把内外价值链主要利益相关者的利益联系起来考虑。外部价值链是内部价值链的市场，行为价值流程上的下一个行为业务单位是上一个行为业务单位的市场。只有能得到市场中“客户”认可的价值才是企业真正可以实现的价值。“客户”对创造的价值有最终的话语权，因此“客户”是最适合的行为价值评价主体。这里“客户”是广义的含义，指行为价值流程上每一个被评价单位的下游单位，即“购买”其创造的价值的单位。但客户作为评价主体也有不足之处，即只有在发生价值转移时，客户对价值的评价才能够实现，具有一定的滞后性。为了弥补这一缺陷，行为价值评价中还设置过程控制评价主体，即具体行为的执行主体——员工。员工直接参与行为价值的直接创造过程，对行为价值的创造过程有着最深入、最及时的了解。由于现代企业以订单生产居多，员工可以据此预期最终能够实现的价值，以此计算出每天实现的价值，达到实时评价的目的。

　　3.评价客体

　　传统业绩评价中将企业中将评价客体按下级管理人员的责任权限分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心，更多的是以行政组织的标准划分的，并没有从业绩的来源入手。行为价值评价的客体是企业内所有与生产经营有关的行为。

　　4.评价指标

　　传统的业绩评价虽然也引入了EVA等价值指标，但这些价值指标无法反映出价值的来源，不利于分析价值变动的原因。行为价值评价以行为附加值为基本指标，但为了更好的实现行为价值的动态学习和完善功能，还会将行为附加值细化为常规行为附加值、创新行为附加值和否定性行为附加值，并根据需要设置一系列的辅助指标予以支持。行为附加值是指企业员工的真正的经营业绩，是由市场承认并得以实现的经营收入扣除物化价值投入之后的部分，它是由行为附加其上而得到的，因而称为行为附加值。企业中员工的增值性行为越多，对物质资源赋予的新价值越多，非增值性行为和减值行为越少，则该企业能够获得的行为附加值就越大。利用行为附加值来评价，是找到了价值创造的根本。进一步的机制设计必须要使价值评价的结果与员工的切身利益息息相关，这样价值评价就可以使员工从根本上改进自己的行为，提高行为附加值。另一方面，采用这一单一指标也避免了多个指标评价所可能导致的指标之间的相悖而引发的破坏价值的因素。

　　(1)行为价值评价基本指标

　　行为价值的基本指标是行为附加值。行为业务单位行为附加值的大小最终由客户评定，接受上游环节的产出时，可视作“买入”，此时即对上游业务单位创造的附加值进行了评价；行为单位自身的投入与“买入”一起构成了“行为减值”。将产出转移给下游环节时，可视作“卖出”，即“行为增值”。鉴于现代企业大部分是订单生产，“产出”的单位价值事先可以确定，“买入”和行为单位自身的投入造成的单位行为减值在行为进行前也可以确定。由此，员工完全可以在每个工作日结束前计算出自己今天的行为附加值。

　　①以“保持核心，刺激进步”为指导思想，对实现的行为附加值还要进行细化评价，设置常规行为附加值和创新行为附加值两个关键指标，主要由员工本人完成评价，管理人员提供辅助、支持。①常规行为附加值：按照现有的规范操作流程实现的行为附加值。将常规行为附加值与预期附加值进行比较，分析差异的原因。② 创新行为附加值：员工由于创新而实现的超过常规行为附加值部分的价值。管理者应及时对创新行为的可持续性、可推广性，进行定性评价。

　　②设置破坏性行为附加值指标的目的在于通过否定性指标来监督员工以正确的方法来做创造价值。某些破坏性行为短期内可能也会各企业带来收益，比如销售人员通过提供“回扣”扩大了销售额，会产生附加值，但是从长期看会给企业带来负面影响。任何时候一旦发现有破坏性行为(例如违法，以及违背公认道德准则在社会上预期会产生负面影响的行为)出现，应立刻对其影响进行评价，以便及时进行控制。

　　(2)行为价值评价辅助指标

　　①一般辅助指标：a.行为价值增加率=(行为增值一行为减值)／行为减值。这个指标用来反映一定时期劳动消耗与产出的关系，从占用资源的角度量产出效率。b.行为价值增减变动率=本期行为附加值／上期行为附加值。

　　②个别辅助指标行为价值流程的各个环节，行为价值实现的影响因素有所不同，需具体问题具体分析。针对不同的行为业务单位，针对其影响价值实现的因素不同，设置不同的个别指标，以便对行为价值进行分析。

　　5.评价标准

　　行为价值评价体系主要以行为价值预算作为主要评价标准，以行业平均值作为最低标；隹，以历史先进值为参考标准。

　　6.评价报告

　　行为价值评价报告采用里程碑式的报告模式，包括行为价值考核报告和行为价值改善报告。

　　1.行为价值评价的前期准备阶段

　　(1)行为价值目标的确定。行为价值目标的制定主要要确定行为价值的目标，是一个确定组织对员工的业绩期望并得到员工认可的过程，在制定行为价值计划时应注意以下两个原则：①双向沟通、员工参与原则。行为价值目标的确定过程是一个双向沟通的过程，是企业的目标与员工的目标达成一致的过程。设定行为价值目标不仅仅是管理者按照企业的目标向被管理者提出工作要求，也不仅仅是被管理者自发设定工作目标，而是需要双方的互动与沟通，让员工参与工作目标的制定。行为价值目标的制定需要员工全面参与管理，明确自己的职责和任务的过程，只有这样，员工才有可能通过自己的努力达到期望的结果。②SMART的原则。S(specfiic)代表明确、具体的意思，指业绩目标应该明晰、详细具体。由于每位员工的具体情况不同，业绩目标要明确具体地体现出管理者对每一位员工的业绩要求。只有将这种要求尽可能明确而具体的表达出来，才能更好的激发员工实现这一目标。M(measurable)代表可衡量以行为化的，验证这些指标的数据或信息是可以获得的。A (actoin—orientde)代表可实现的，指业绩目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。R(realistic)代表现实性，指业绩目标是实实在在可以证明和观察的。T(time-bound)代表有时限的，注重完成业绩目标的特定期限。

　　(2)行为价值评价系统的计划与创建。我们假设企业是在已完成上期战略计划的制定、实施以及业绩评价过程之后，在企业制定本年度战略计划时对其业绩评价系统做出改进调整。本阶段的核心工作是确立对行为在上期评价的结果上进行分类，为下一步评价工作做准备。按照20／80原则，考虑企业的具体情况，参照上个期间评价的结果，对行为进行分类。在界定过程中，可以将行为业务单位的行为要素进行罗列，以对企业附加值增加和减少作为标准进行行为评价。例如，在软件信息企业，开发部门的行为肯定是关键行为。而在刚成立的企业，销售部门的行为就成为关键行为。而关键行为具有更重要的行为价值，关键行为分析与评价的结果对于提高行为增值、控制和降低行为减值，能起到事半功倍的效果，更有利于提高企业运营效率，更大幅度地增加企业附加值，更有效地解决企业的运营瓶颈，所以该步骤至关重要。因此，对于关键岗位采用关键行为价值评价模式(Core BehaviorValue Assessment)，而对于一般岗位，可采用一般行为评价模式(General Behavior Value Assessment)，而对于管理、人力、财务等辅助环节可采用辅助行为评价模式(Supporting BehaviorValue Assessment)，这三种模式将在以下实施阶段详细说明。

　　2.行为价值评价的实施阶段

　　如上所述，企业的行为价值评价要按照20／80法则，分层次进行。但无论对于无论哪一种模式下，行为附加值的否定评价均是发现破坏性行为时立刻进行。相关管理人员一旦发现常规行为附加值与预期有明显差距，都应及时运用辅助指标帮助员工明确差距的原因，并帮助员工采取相应行动，改善行为。根据对价值的贡献和评价的难易程度不同，行为价值评价分为不同的模式。

　　(1)关键行为价值评价模式。对于能给企业带来高附加值的行为，一定要给予高度重视，进行详细的评价。每天工作结束前都先由员工进行行为价值自我评价，确定当天的行为附加值，包括创新行为附加值和常规行为附加值。相关管理人员应及时辅助员工完成行为价值自我评价的部分，并及时对其创新行为进行定性评价，确定其创新行为是否具备持续性，是否可进行流成化处理，确保关键行为的动态改进得以及时进行。

　　(2)一般行为价值评价模式。对于主要行为价值流程上的一般岗位，每天由员工进行行为价值概括评价，确定其创造的行为附加值即可，一段时间(比如完成一个星期)进行一次行为价值详细评价，确定其常规行为附加值和创新行为附加值，管理人员在其完成详细评价后帮助其对创新行为进行定性评价。定性评价的内容同上。

　　(3)辅助行为价值评价模式。辅助行为是对具体劳动行为进行决策、组织、指挥、协调、服务的活动，其计量相对来说更为主观模糊，因此建议采用倒算法：即从全部附加价值中扣除各种可以具体计量的劳动行为的附加价值，那么剩下的就是辅助行为类的附加价值总额，然后再考虑每种辅助行为的贡献大小、承担的责任大小、积累的经验、样本统计数据、参考同行业水平等因素在各种辅助行为之间划分，最后经过市场评价来修正。这时建立统一的专业经营者或经理人市场，就是势在必行的一件事情。在现阶段外部市场环境不成熟的条件下，笔者建议可以对辅助行为在一个里程碑阶段进行一次行为价值定量评价，平时可仅进行定性评价——采用360。考核，可划分为五个等级A，B，C，D，E分别对应很好，好，一般，较差，很差。

　　3.行为价值评价的反馈与改善阶段

　　这一阶段的主要任务是在行为价值反馈中不断改善行为，以创造更大的价值，主要工具是里程碑式行为价值报告。里程碑式行为价值报告是指企业将行为价值目标转换为一系列渐进式的、可迅速观察到阶段性成果的里程碑，以此为基础定期监控行为价值指标状态、检查目标进展情况并适时出具的行为价值报告。里程碑式行为价值报告制度实质上是一种行为价值信息的反馈与沟通制度，其功能在于支持行为价值评价系统的动态运行，使行为价值评价系统不仅是一个诊断控制系统，更是一个交互控制系统。交互控制实质上是一种学习与对话机制，它将高级管理层对战略不确定性(如顾客偏好、竞争对手的活动、新技术及其它潜在的威胁和机会等)的压力分解到企业的基层，又通过以行为价值数据为中心的经常性会议与对话将学习与信息流从基层反馈到高层。在这一过程中，里程碑式行为价值报告起到了核心媒介的作用。行为价值报告包括两方面的内容：一是行为价值考核报告，关注过去行为价值评价的结果；二是行为价值改善报告，关注于未来行为价值的改进。