虚拟配送中心

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虚拟配送中心（virtual distribution center）

　　虚拟配送中心是指把虚拟组织的组织形式应用于配送中心，就形成了虚拟配送中心，即配送中心的虚拟化。它是未来配送企业的一种非常有吸引力的实现形式。虚拟配送中心是一种网络化的配送中心，它通过网络连接若干家企业，共同完成与传统配送中心相似的业务，由于组成虚拟配送中心的各个成员分处在不同的地理位置，它的运转必须由功能强大的国际网络配送信息系统来支持。所以，虚拟配送中心的核心就是它的信息中心。

　　虚拟配送中心是以盟主企业为核心，通过若干物流企业联合起来执行配送任务的，每个企业执行配送作业的一个或几个环节，其目标就是最大限度的利用社会资源，以最低的成本、最快的速度把货物安全、准确地送到客户手中，并通过扩大服务网络覆盖地域范围和增加服务内容为客户提供“一站式”服务。

　　从传统配迭中心的矩形组织结构向虚拟配送中心的网络化的组织结构的转换，反映了配送中心的“虚拟化”的过程。虚拟组织作为一种新型组织模式，由于其活性结点的网络联接结构、信息流驱动特征、协作创新机制，加之有效的运作管理，使其能更好地应对复杂、不确定、持续变化的环境，是信息时代组织的理想模式。同一般的虚拟企业的组织结构一样，虚拟配送中心的组织结构由如下几类主要的构件组成：

　　(1)虚拟能力团队(Virtual Competence Team VCT)， 它是按能力的差异划分的团队,该团队并没有明确或制度规定的任务及权责关系，仅作为网络管理的一个虚设的单位。

　　(2)虚拟工作团队(Virtual Working Team VWT) 它是根据任务需要临时由VCT形成工作组，在任务完成后即自动解散。

　　(3)网络事务中心(Virtual Affairs Center，VAC)是虚拟组织的“综台”部门，负责对VCT、VWT及整个组织网络的协调、监控、引导和对外联络网络事务中 EL,VAC是虚拟配送中心的核心，它负责管理和协调整个虚拟配送中心网络的正常工作，在不同的VCT中抽取符台要求的团队．组成执行确定任务的VWT，虚拟配送中心的VAC可以由传统配送中心通过虚拟化转变而来，也可以是专门组织，VAC可是永久的，也可是因项目而临时组织的。

　　虚拟配送中心的虚拟能力团队VCT则是由可以完成配送相关业务的专业公司组成，这些公司可 包含若干专业运输公司、专业加工公司、专业仓储公司，与有关的供应商。由于虚拟配送中心可以由某一专业公司发起，这个发起公司可以承担VAC的角色。因此这个时候，VAC与某一个VCT合二为一。

　　配送中心在执行某一配送任务的过程中，在VCT中的某些符台要求的供应商、仓储公司、运输公司与加工公司组成虚拟工作团队VWT，在VAC的协调、控制下完成配送任务。VWT中各成员的关系是一种战略伙伴关系，以强强联合的方式，使VWT中的各个成员发挥各自的优势，达到共赢的效 果。

　　在虚拟配送中心中，正式的层次命令和控制组织结构可以被非正式的电子网络所取代，VCT会用电子连接、用整合的方式完成至关重要的活动。这些工作团队就他们成员的正式组织结构而言应该是透明的，换句话说，正式的组织图可以与实际工作流无关。虚拟配送中心以功能分割信息的协诵网络作为配送中心的物流组织解决方案，使物流组织更为紧凑和有效。当前已存在的信息技术，已使电子化结构和协调行为成为现实。

　　不同于传统配送中心和一般虚拟企业，虚拟配送中心的计划和控制有以下几个方面的特点：

　　(1)资源动态性和用户需求动态性。在单一配送企业中，资源信息是相对静态的，用户的需求也是相对稳定的。而在虚拟配送企业中，企业可利用资源得到了扩展，各成员企业的资源都是动态变化着的。而提高企业服务柔性，满足客户即时需求又是组建虚拟企业目的之一，因而客户需求也是动态的。这都增加了计划和控制的难度。

　　(2)跨企业边界的紧密集成。虚拟配送是多个企业合作完成服务，因此服务过程要跨越多个企业的边界。而且由于服务过程是针对每个客户定制和直接面向客户的，所以每个成员必须紧密合作才能保证高质量的完成任务，因而这种集成的紧密程度和对控制能力的要求又超出一般虚拟企业。

　　(3)地域分布性。虚拟配送中心一般是以客户为中心，由分布在不同地理位置上的物流企业组成的。地域上的分布性决定了信息集成的难度和计划调度的难度。

　　(4)集中一分散控制。传统配送企业的生产计划与控制是面向单一企业内部的集中控制，而虚拟配送企业的每个加盟成员都是独立的物流企业，拥有对自己所有资源的独立使用权。他们在加入虚拟企业的同时也经营着自身的业务，而且他们可能加入不只一个虚拟企业。因此在进行服务运作时他们都要从自身的利益去考虑最大限度的合理利用资源，在整体利益和个体利益之间求得一个平衡。所以进行计划调度时必须实行集中．分散控制策略，在集中调度资源的思想指导下兼顾各企业自身的独立性，使用指令一协商的方式完成整个调度过程。

　　1.虚拟配送中心的价值链的各个环节分布在组成虚拟配送中心的企业中。

　　2.由于虚拟配送中心中没有一个专门的配送中心仓库，它的存储业务由价值链两端的生产商和客户承担。所以，虚拟配送中心的价值链两端的生产商和客户承担。所以，虚拟配送企业的价值链从生产商的产品存储开始，结束于客户的存储和生产商的售后服务。

　　3.虚拟配送中心不存在某些辅助的组织机构，比如人力资源管理、虚拟企业的人力资源直接来自于成员企业。

　　4.虚拟配送企业突出强调了配送调度活动以及运用于调度的信息系统。

　　5.在虚拟配送中心中，正式的层次命令和控制组织结构被非正式的电子网络、即虚拟的组织所取代，虚拟配送中心的组织与管理。其实就是组成成员间的协调。

　　6.企业管理更加强调可以快速重组的单元，能够自治并享有充分自主权的团队工作使企业的管理更加灵活。

　　7.虚拟配送中心的核心是一种从必要的配送过程或资源(人或配送设备)中综合出来的新的配送自E力。相对于传统配送中心，它们的物理位置不再重要。

　　8.虚拟配送中心通过最大价值原则组建虚拟工作团队，通过虚拟工作团队的合作达到最大配送效益。虚拟配送中心通过VWT选择和构建VCT形成最优的价值增值链，而传统的配送中心则常常固配送队伍组织的固定和不灵活而常常产生低效的配送。

　　第一步 配送信息的收集与整理虚拟配送中心运作的一个重要的问题是能否按最大价值原则组建最优的配送VWT。而要组建效益最大化的VWT，必须对虚拟能力团队的状况，配送客户的情况有一个明确的认识。

　　第二步 网络事务中心统一决策核心地位的确立 网络事务中心是虚拟配送中心的运作的核心。因此在虚拟配送中心各成员的思想认识上和组织制度上必须确立网络事务中心作为虚拟配送中心的组织管理主体的地位，否则无法保证虚拟配送中心物流活动的统一和协调管理。

　　第三步 虚拟工作团队的组织和确立 网络事务中心Internet和Intranet为通讯媒介，把配送、服务、价格作为配送对象选择和赋予的函数，集成顾客、销售商、供应商以及生产者各方面的意见，通过对整理后的配送信息进行分析处理和在网络中进行动态的个性化设计，在不同的VCT中同抽取符合条件的团队，从配送效益和顾客满意度最大化的原则出发组成执行特定任务的VWT。正确的选择和构建VWT是虚拟配送中心信息活动中最为关键的活动。

　　第四步 VWT配送系统的设计系统设计的目的是规划一种能节约成本、维持和提高顾客服务、运作规范合理、效率化的配送系统和流程，其中VWT中VCT间的合作方式和关系协调需要明确。

　　第五步 行政手续的办理 当VWT的系统设计完成届，需要向有关管理部门提出申请，取得共同配送系统建立的许可。

　　第六步 资金调达筹资活动是VWT配送活动的金融保障，筹资方法可 有从银行贷款、招股集资或参与成员共同出资等多种。

　　第七步 系统的成立与运行即在系统规划的基础上从事实际的配送活动。

　　第八步 实施后的检查与改善配送活动实施后，应对绩效和成员进行检查评估，便及时发现同题，不断加以改善，以确保虚拟配送中心的有效运作与发展。

　　具体运作流程图如下：