能岗匹配原理

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　　能岗匹配包含两个方面的内容,一是人得其职, 即个人的能力完全能胜任该岗位的要求; 二是职得其人, 即岗位所要求的能力这个人完全能达到。具体来讲,能岗匹配指个人的能力与岗位要求的能力恰好匹配, 即(能级 -岗级) =0 。只有当两者完全恰好的匹配时, 个人的能力才能发挥得最好, 岗位工作也能完成得最好, 达到“职得其人, 人胜其职”的双赢效果。能岗匹配的核心要素是: 最优的不一定是最匹配的, 最匹配的才是最优选择。即职得其才, 才得其职, 才职匹配, 效果最优。^[1]

　　“匹配”比“个体优秀”更重要。有的人个人的硬件条件很好，但放到某一个环境中不但个体不能发挥其能力，且整体的战斗力被削弱；有的人能力一般，但放到一个适宜的环境中，工作很出色，团队的协作能力也加强了，整体效益达到最优。因此，我们把匹配原则作为招聘的黄金法则，录用的人是不是最好不重要，重要的是最匹配。

　　20世纪初，泰罗、法约尔、韦伯等人提出了能岗匹配的理论，目的在于最大限度地挖掘员工的潜能，使员工为组织做出最大的贡献。 能岗匹配理论是关于人的个性特征与岗位性质相一致的理论。 其基本思想是：个体差异是普遍存在的，个体有独特的个性特征，每个岗位因工作性质、环境、条件、方式等差异，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质提出了不同要求。在进行职业决策时，要根据人的个性特征来配置与之相对应的岗位种类，即进行能岗匹配。如果能岗匹配，则个性特征与岗位的协调性高， 从而会极大地提高工作效率；反之，则会降低工作效率。^[2]

　　无论对于组织还是个人，能岗匹配都具有重要的意义。 因此，在人员招聘过程中要尽可能地做到能岗匹配。 具体做法和原则，一是按能配岗，即根据个人的能力结构和水平（能级）将其安排在相应的岗位上；二是因岗选人，即根据岗位所要求的能级安排相应的人员；三是用人之长、避人之短，即在进行岗位配置时要充分发挥好个人的优势，规避其劣 势，充分调动员工的积极性和创造性。^[2]

　　(一)人有能级的区别。狭义地说，能级是指一个人能力的大小。但就广义而言，能级包含了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。当我们研究能岗匹配原理时，首先要承认人有能力的区别，不同能级的人应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出在责任、权利、荣誉等方面的不同要求。

　　(二)人有专长的区别，古人云:术业有专攻，闻道有先后。如果不考虑专长的区别“能级”就是永远无法去考虑能级的区别，准确判断的概念。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的计算机专家和一个优秀的建筑设计师之间不能比较他们的优秀等级和差别。因此，我们国家有许多不同的职系，同时也有许多不同的职称系列和不同的学位系列，这就是承认人有专长的区别。

　　(三)同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求。由于层次不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。例如，处于高、中、基层的管理人员对技术能力、管理能力、现场操作能力、人际关系能力等不同能力的要求就有显著的区别。

　　(四)不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求。由于工作系列不同，虽然处于同一层次，其能力的结构和专业要求也有显著的不同，以企业人力资源部经理、财务部经理、市场部经理为例。

　　(五)能级与岗位的要求应相符。

　　(1)能级大于岗位的要求，优质人才留不住，人员流动快。

　　当一个人的能力大大地大于岗位的要求时，他无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到挫折。此时，人才必然会自我寻求发展的机会，企业的人员流动率就会上升，优质的人才会流向适宜他的工作和企业，这是一种企业和个人都受到伤害的情形。

　　(2)能级小于岗位的要求，企业生产率下降，企业团队建设受到阻力，人心涣散，企业会产生恶性循环。

　　当一个人的能力大大地小于岗位要求时，也就是说，他无法胜任组织交给的工作时，他不仅个人的工作做不好，组织的业绩也会迅速下降。如果他本人处在一定的领导岗位上，他的团队就缺少战斗力，他本人的威望会迅速下降。此时，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到挑战。这是用人失败的例子，会对企业产生恶劣影响，必须迅速加以纠正，这是一种企业受到严重伤害的情形。

　　(3)能级与岗位的要求匹配或基本匹配是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的表现。

　　1.根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析

　　通常要作能岗匹配分析的招聘岗位都是企业中高级管理层，对于一般员工不必作能岗匹配分析，只作一般的岗位分析即可，能岗匹配分析包括以下内容：

　　(1)岗位所需的素质、专业知识和能力；

　　(2)岗位所需的性格偏好；

　　(3)第一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历；

　　(4)曾经与第一把手共事过的成功者与失败者的经验分析，尤其是共事者的个体特征分析；

　　(5)企业经营班子的组成分析，包括性别、年龄、专业、职位、性格特征等；

　　(6)企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么；

　　(7)拟招聘岗位在企业所处的组织地位。

　　2.列出拟招聘岗位匹配清单

　　【实例一】 某民营集团公司要招聘4位营销子公司的总经理，为了挑选到能岗匹配的合适人选，我们对该公司作了2天的访问，听取了各方面的情况，填写了4张调查表，分析了该岗位的各种情况，列出下述能岗匹配清单：

　　(1)学历不必太高，只需大专或本科学历；

　　(2)年龄不宜太轻，应该30岁以上，有五年以上的工作经验和社会阅历；

　　(3)善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与人谈心的方法，最好善饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高；

　　(4)为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高；

　　(5)能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神；

　　(6)有稳定的婚姻和家庭生活。

　　我们从20多个面试者中挑选了4位人选，2位大专毕业，2位本科毕业，至今已在该岗位工作6年，企业和个人都较满意，其中一位已有晋升总公司高职位的可能。

　　【实例二】 某国营高科技公司要招聘一位总经理，经调查并作了为期2天的访问后，我们对招聘人选的能岗匹配作了分析，列出下述能岗匹配清单：

　　(1)学历必须是计算机专业硕士以上，最好是留学归国人员；

　　(2)有一定的社会阅历，至少有2年以上工作经验；

　　(3)对个人工作成就和生活品质期望值高，个人的成功愿望较强；

　　(4)有很好的沟通能力，能与高层接触交谈；

　　(5)外表和行为举止应较典雅，有一群IT界的朋友更好；

　　(6)最好出身于高知或高干家庭，因耳濡目染而具备高层公关的经验；

　　(7)行动果断，能把握市场的风云变幻；

　　(8)流利的英语口语；

　　(9)婚姻状况不限，如已婚，伴侣最好有较高的学历背景。

　　我们在调查中发现，该公司可以支付较高的工资和提供较好的发展空间，但必须自己去创造和自己去获取。公司所从事的工作是高科技的，因此必须有一定的专业背景。根据以上分析，我们最终为其物色了一位留美归国的年约30岁的计算机硕士，他到岗后，工作很顺利，为公司创造了很好的效益，个人的社会地位也迅速提高。

　　【实例三】 某国营航空港公司要为其子公司“航空港房地产公司”招聘副总经理，经调查并作了岗位匹配的特殊分析后，列出了下述能岗匹配清单：

　　(1)总公司的董事长和总经理均学历较高，能力较强，因此该子公司副总经理应符合总公司领导对人才的期望，必须有本科以上学历和五年以上工作经验，具备与各类高层次人才沟通的能力。

　　(2)该子公司的总经理学历不高，但经验丰富，是一位转业军人，有军人风度，原则性强，因此该副总经理在本人具备高学历的情况下，应有谦虚谦和的心态，善于向比自己学历低、但经验丰富的人学习，善于看到他人的长处，应具有较高的情商。

　　(3)应为建筑或工民建专业毕业。

　　(4)其能力结构应具备设计、施工、监理等方面的知识，既能代表“甲方”监督“乙方”，又能作为“乙方”接受一些工程项目，其经历和经验都应较丰富。

　　(5)因总公司规模大，各方面业务联系多，协调能力要强。

　　我们从应聘的10个人中，选择了一位在设计院和监理所工作过，工民建专业本科毕业，并善于以平和的态度与人相处的职业女性担任该子公司副总，一年的跟踪调查表明，该副总招聘成功，匹配度优，上下均十分满意。

　　能岗匹配和人岗匹配是在人力资源管理中经常讨论的两个概念。尽管它们有相似之处，但也有一些区别。

　　联系：

　　共同目标：能岗匹配和人岗匹配的共同目标是确保员工在岗位上能够胜任，并与组织的需求和期望相匹配。

　　组织效能：无论是能岗匹配还是人岗匹配，都旨在提高组织的效能和绩效，通过确保员工在岗位上的适应度和成功，提高员工的工作满意度和组织的整体绩效。

　　人才管理：能岗匹配和人岗匹配都是人才管理过程中的重要环节，涉及到招聘、选拔、培训和发展等方面。

　　区别：

　　焦点不同：能岗匹配更关注员工的能力、技能和经验是否符合岗位要求，而人岗匹配更关注员工的个人特质、价值观和兴趣是否与岗位和组织相匹配。

　　视角不同：能岗匹配从岗位的角度出发，评估员工是否具备完成工作任务所需的能力；而人岗匹配从员工的角度出发，评估员工是否适合特定的岗位和组织文化。

　　应用方式不同：能岗匹配通常在招聘和选拔过程中进行，以确保选聘到的员工具备胜任所需岗位的能力；而人岗匹配通常在面试和评估过程中进行，以确保员工与岗位和组织的价值观和文化相符。

　　尽管能岗匹配和人岗匹配有区别，但它们在人力资源管理中都是重要的考虑因素。综合考虑这两种匹配可以帮助组织招聘和安置适合的员工，提高员工的工作满意度和组织的绩效。