第四利润源
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人类进入了21世纪，企业在重视三个利润源的同时，也在寻找第四利润源。第四利润源可以概括为：依靠供应链上企业间信息的集成与共享、建立商业伙伴关系、业务外包、流程的整合与再造，充分利用高新技术、供应链系统的设计与管理、社会流通系统的资源整合等手段，实现企业利润的快速增长。
简言之，第四利润源就是通过提高供应链运作效率，实现企业利润的增加。第四利润源不仅着眼于供应链管理，更强调通过现代管理技术和方法，构建完整高效的供应链体系，充分利用和挖掘外部资源，提高供应链运作效率，增强企业的核心竞争力。通过对国际上一些大公司供应链管理的成功经验的分析可知，提高供应链运作效率所带来的效益是多方面的。
早在1997年，PRTM公司进行了关于集成化供应链管理的调查，涉及6个行业的165个企业。调查表明，通过实施供应链管理，企业可以实现多方面的效益：总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10％以上、中型企业的准时交货率提高15％、订单满足提前期缩短25％～35％、中型企业的增值生产率提高10％以上、绩优企业资产运营业绩提高15％～20％、中型企业的库存降低3％，绩优企业的库存降低15％、绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40～65天的优势。因此，通过有效的供应链管理，提高供应链运作效率，企业将实现多种效益。
第四利润源的特征主要表现在以下几个方面：
1．以满足客户需求为根本出发点
顾客化的需求是当今市场竞争的新特点，供应链管理的任务在于通过有效的链上企业间的合作，快速响应顾客化的需求。供应链管理从战略上采取为客户服务的思想，根据不同细分市场要求的客户服务水平，提供多样化的产品和服务，以满足客户多样化的需求。针对复杂、成熟的客户提供高层次的服务，对简单、不成熟的客户提供较低层次的服务。
不管供应链是长还是短，也不论链上企业有多少类型，供应链都是客户需求驱动的，只有顾客满意，供应链才能延续和发展。供应链管理必须以最终客户需求为中心，把客户服务作为管理的出发点，并贯穿供应链的全过程，把改善客户服务质量、实现客户满意作为实现利润、创造竞争优势的根本手段。
2．以供应链战略为重点
供应链战略是一种协同性战略，目标是整合供应链上游和下游的资源，消灭不增值的成本、基础结构、时间和行为，为最终用户提供优良的服务。供应链战略需要供应链上的企业从整个供应链系统出发，实现供应链信息的共享，加快供应链信息传递，减少相关操作，简化相关环节，提高供应链的效率，降低供应链成本，在保证合作伙伴合理利润的基础上，提升企业竞争能力和盈利能力，实现合作伙伴间的双赢。供应链战略是一种互补性的企业联盟战略，是企业核心能力的强化战略，是实施关系营销的重要方面和关键环节。
3．以提升供应链竞争能力为主要竞争方式
在日益激烈的市场竞争中，企业单纯依靠自身的资源已不足以赢得竞争优势。国际分工协作的发展也促使企业决策者把眼光投向更高层次的营运管理模式。同时，信息时代的到来使信息资源的获得更具有开放性，这就迫使企业间要打破原有界限，寻求建立一种超越企业界限的新的合作关系。因此，加强企业间的合作已成必然趋势，供应链管理的出现迎合了这种趋势，顺应了新的竞争环境的需要，改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。
4．以广泛应用信息技术为主要手段
信息技术在供应链管理中的作用表现在两个方面：一是信息的功能对供应链管理的作用(如Internet、多媒体、EDI、CALM3AM、ISDN等的应用)，二是信息技术本身所发挥的作用(如CD—ROM、ATM、光纤等的应用)。信息技术(如多媒体、图像处理和专家系统)在供应链管理中的广泛应用，大大减少了供应链运行中的不增值活动，提高了这些供应链的运作绩效。
5．以横向业务流程一体化为主要经营模式
横向业务流程一体化经营模式打破了企业纵向的职能管理，提供了供应链上价值链流程优化的可行手段，具有以流程为导向、创造性地应用信息技术等特点。信息技术是供应链上横向一体化业务管理的推动力，正是信息技术的发展与应用，使企业能够打破陈旧的制度，构建全新的经营管理模式，实现企业的远景目标。
6.以非核心业务外包为主要经营策略
企业竞争力的决定因素表现为组织结构、核心专长、创新、品牌和外部市场机制等，而企业通过非核心业务外包可以优化各种资源，既可提高企业的核心竞争能力，又可参与供应链，依靠建立完善的供应链管理体系，充分发挥供应链上合作伙伴的资源和优势。企业以有限的资源和精力集中核心业务，提升核心竞争能力，更能适应变化多端的市场。
实现第四利润源的途径是提高供应链运作效率，而提高运作效率有多种途径。企业可以根据所处的行业特征，分析其自身的特点，参与供应链竞争，增强企业市场竞争的能力。具体而言，可通过以下一些途径提高供应链运作效率，分享第四利润源的丰硕成果：
企业战略可分为外部战略和内部战略。企业内部战略主要是如何培育、建设和加强自己的核心竞争力展开，企业外部战略主要涉及企业的发展方向、市场的开拓方向等。企业内部战略管理要解决的问题，是如何长期有效地建构企业的内部机制，从企业文化、组织结构、规章制度、人员培养和企业创新等方面，为企业的核心竞争力打下坚实的基础。
市场竞争已演变为核心能力的竞争。美国的普拉哈拉德(Prahalad)和哈默认为，核心能力是一组先进技术的和谐组合，这种技术不仅仅是科学技术，还包括生产与组织管理，如产品开发技术、制造技术、成本控制技术、营销技能和售后服务、市场反应能力等。而一个企业的资源——人才、技术、资金、营销等是有限的，企业必须实施供应链战略，充分利用供应链上合作伙伴的外部资源，提升核心竞争能力。为此，必须将企业战略融人供应链战略，形成一个以满足用户需要为目标的供应链体系，构建供应链联盟，提升企业的核心竞争能力，增强企业适应市场竞争的能力。
2.转变经营理念
企业必须转变经营观念，参与供应链竞争。为此，企业要从供应链整体出发，按供应链构建的要求优化企业内部结构；转变经营模式，从纵向一体化向纵横一体化的经营方式转变；摈弃小而全、大而全的经营观念，与供应链上的企业成员建立战略伙伴关系，形成技术、人才、资金等资源互补；建立信息共享集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；与供应链相匹配，企业所有人员和部门都应对共同任务达成共识，剔除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；围绕企业的核心业务和竞争力，分析企业在供应链上的合理定位，成为供应链上一个不可替代的角色。
3.建立供应链合作伙伴关系
分析国际上的一些大公司，一个特出的特点是这些公司在全球范围内与链上企业建立起良好的合作伙伴关系，形成了一种长期的战略联盟和利益共同体。建立供应链合作伙伴关系，能使供应链各个环节更加稳固，使产品在供应链上各企业间的配合更加默契，提高整个供应链的运作效率，实现企业的外部化利润。
建立供应链合作伙伴关系必须从市场需求和企业核心竞争能力构建两方面考虑。市场需求是建立合作关系的基础，根据市场需求建立起信任、合作、开放交流的长期合作关系。企业必须专注于构建自身的核心业务，把非核心业务外包给合作伙伴。通过供应链上伙伴间的合作，获得企业外部资源，实现信息集成与共享，减少外在因素带来的不确定性及其造成的风险，降低订单、生产、运输成本，减少库存、压资金流和管理成本，同时借助来自客户和供应商的信息进行创新。
4.加快信息集成与信息共享
信息流是供应链体系的神经系统，供应链上信息的畅通，可提高整个供应链的运作效率。供应链上信息的阻塞和隔断是影响供应链运作的致命伤，如果供应链上的企业不能得到及时有效的信息，供应商提供的产品不能满足生产商的需求，生产商不能生产出满足用户需要的产品，分销商和零售商没有办法得到满足销售的产品。最后，整条供应链将不得不崩溃，一切相关企业将会蒙受巨大的损失。
因此，企业要通过供应链来协调生产、销售、控制财务，必须准确及时地了解供应链在需求、生产、销售、采购、库存、财务方面的动态信息，这些信息的透明程度和时效性将直接影响整个供应链的效率，进而影响各个参与者的利益。信息集成将替代劳动力和库存，其目的是实现供应链成员间实时信息共享。
致力于信息集成和信息共享是提高供应链整体效率的关键。目前，我国相当一部分企业信息化程度低，产、供、销等环节处于相对独立的经营状态，一体化运作水平不高。企业信息化是供应链信息集成的基础，加快企业信息化建设，构建完善高效的信息系统是企业一体化运作的基础和关键，是供应链信息集成和信息共享的基础和关键，也是提高整个供应链效率的关键。
5.构建新的商业模式
通过供应链伙伴成员间的良好合作关系，实现信息共享、计划同步、工作流程协同，打造全新的商业模式。计划同步主要是解决供应链成员间实现信息共享之后应该做什么的问题，涉及供应链上各企业成员之间共同设计和执行有关产品计划、需求预测和计划更新等环节，是一种对基于共享信息基础上供应链成员计划行为的相互约定，要求供应链上各个企业成员各自的生产销售目标能与其他企业相应的目标计划协调同步，实现整个供应链的整体目标：满足最终用户的需求。工作流程协同主要是解决供应链成员间信息共享后如何做的问题，实现供应链上企业之间工作流程的统一协调、标准一致，提高企业在生产、采购、流通等各个环节的效率。
通过以互联网为核心的电子商务的运用，能有效连接供应商、制造商、分销商和用户之间在供应链中的关系，而且在企业内部，电子商务也可以改善部门之间的联系。采取以互联网技术为核心的信息技术进行供应链集成，不仅可以提高供应链整体的生产运作效率、提高供应链经营决策水平，而且通过信息技术将最终与电子商务的模式和要求相融合，构建新的商业模式。新的供应链商业模式以创新为利润的不竭动力，同时进行新产品开发、批量客户关系管理和新细分市场的拓展和渗透。
