生产流程再造
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生产流程再造（Production Process Reengineering，PPR）
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流程再造的定义为：“对经营程序进行根本的再思考和彻底的再设计，给运营带来显著的改善。”经营过程包括：产品的设计制造和管理过程。流程(Process)是指为完成某项任务而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。生产流程再造是现代企业提高竞争能力的重要途径。
通过对企业生产流程中管理方式、组织结构、技术措施、采购制度、设施规划布局的重新安排，使企业能够根据市场的需求，以市场能够接受的价格，在最短的时间内向市场提供高质量的产品。
要实现以上目标，必须使生产流程的各环节合理化。
1、采用以过程为核心的组织方式
以过程为核心就要求对一个企业的组织从完全不同的角度进行理解。采用以过程为核心的组织方式，其前提条件是：要坚决把产品制造过程中的各项活动进行跨部门的组织。无论是管理人员还是生产工人都必须从原来的企业职能中脱离出来，因为所有问题的核心是完成市场需求所产生的合同。为生产服务的部门，必须面对成本和市场竞争的压力，在采取恰当生产措施的同时，采用能适应销售和采购市场的、个性化的最佳柔性组织结构及企业运作过程。
2、从系统的观点来看待企业生产流程
生产流程是一个信息流、物料流、能量流有机结合的过程，必须把这三者协调起来，系统的输出才能达到最优。通过建立计算机集成制造系统，一个企业中所有与加工制造、采购库存等有关部门都相互促进联系在一起了。生产过程可以从全局考虑进行优化，从而可降低成本和加工周期。同时，还可提高生产率、产品质量和柔性。
3、采用新的技术措施和手段
生产中技术措施和手段是生产力最直接的体现。同时，由于新的生产流程必须以降低成本、适应市场变化为目的，所以，必然要求采用许多有别于传统模式的新方法、新技术。主要包括：产品开发的新技术，如采用CAD、快速样机技术等；新的制造技术，如柔性制造系统、精益生产系统等等。
1、思想观念的转变
生产流程的再造必然要求企业的全体员工从上到下从根本上转变观念。企业生产活动要在新的流程下运作，必然打破计划经济模式下的机构设置、人员分工，各机构的界限将淡化。存在于工人和干部之间的关系将被新的生产组织所取代。在生产过程中，人的地位的重新安排，其结果是产品开发、制造、销售之间的交叉加强了。所有这些，势必影响许多人的短期利益。
2、较大的投资需求
生产流程再造必将把生产流程设计成物流、信息流、能量流相统一的系统。在现有的大型企业的生产中，产品的结构大多十分复杂，涉及成千上万个零部件的制造、采购、装配。要实现整个生产流程系统的优化和可控，必须借助于现代化的信息技术、信息数据处理工具。这方面的投资要求较大。
3、加强对人才的引进和培养
任何生产流程中，人都占主体地位。人的素质如何直接关系到生产流程再造所必须的先进技术、方法、措施能否得到实施和发挥作用。在当今中国许多工业企业中，这方面的人才实在太少。
4、以管理流程的再造和信息流程再造为前提
现代企业应该既是一个独立体，又是一个有机生命体。生产流程仅是这个有机生命体的躯干，而管理流程是其头脑。管理流程包括了决策过程和各项专业管理过程。这些管理过程形成的各项方案、计划等信息均与生产流程有着直接关系。
5、重视信息流程的建设
现代系统理论强调系统的可控与反馈，这两点都必须以信息为基础，要依据信息来控制系统的输出，依靠反馈信息来调整、优化系统状态。所以，急需形成一套完整的以生产过程为主线，反应准确及时的信息流程。
对于任何工业生产的正确而及时的计划与决策来说，掌握加工现场的可靠的在线数据是非常必要的。为了控制加工过程，确保产品质量和生产的稳定性，生产过程中的信息流就显得越来越重要了。
6、完善社会保障体系
生产流程再造必将涉及众多干部、工人岗位的调整。随着生产流程的再造，必将有大量干部、工人下岗再就业。这要求全社会形成新的择业观念，建立起完善的社会保障体系。
7、改善宏观环境
从企业的大环境来看，我们国家整个经济模式必须真正摆脱计划经济的阴影，建立起健全的市场经济体制，真正让市场经济规律支配众多企业的生产、经营活动，才可能为生产流程再造营造良好的经济氛围。同时，这也是促使企业进行生产流程再造的根本动力。
案例:波音公司
波音公司多年来一直在世界民机市场上占据霸主地位，这无疑与它具有国际一流的生产制造与管理技术密切相关。它从40年代起就大力推行工业工程技术，努力实现生产过程的规范化、标准化，积极应用计算机信息与自动化技术，仅自行开发的应用软件就达800多项。如此庞大复杂的飞机，从接到客户订单起，在 12～16个月内交付，其管理组织效率令人瞩目。
但是，面对激烈的市场竞争，尤其面对欧洲空中客车后起直追的形势，波音公司也深感竞争的压力。在90年代初，他们就认识到，只有在三五年内把飞机的价格再下降25%，交货周期再缩短50%，故障率再降低50%，逐步做到使客户100%满意，才能完全立于不败之地。
波音公司从研究实际存在的问题入手，对生产过程与管理做了全面细致的分析，归纳出下列对内影响有效组织生产、对外影响灵活迅速提供飞机的主要问题:
- 与生产工作密切有关的产品构型等定义工作归工程设计部门，与生产管理隔离，不便进行生产计划与管理。
- 缺乏对多种生产类型混合生产的有效管理办法。
- 多场地、多供应商、国际性器材物资供应管理的矛盾日益突出。
- 生产过程的众多环节有待大大简化和优化。
- 计算机系统平台环境繁杂，自行开发的应用软件数据管理不统一，维护日益困难，费用日趋昂贵。
为了从根本上寻找解决这些问题的方案，波音公司认为，必需从总体上对产品构型定义与制造资源管理进行彻底的反思，只有从生产流程再造这样一个总的思路出发，按照精益生产原理重新构造生产流程，实现以简化、优化为目标的全面技术改造，才能使生产面貌得到根本改变，从而实现公司总的经营奋斗目标。
民用客机在完成工程设计工作后，按照不同的客户要求，还要进行产品构型定义工作。在新的管理模式改造中，首先将构型定义工作从设计部门分离出来，划归制造工程部门，让产品构型与工艺过程定义、工装设计、数控编程、工艺文档工作组成一个大的定义工作阶段。这是管理体制上的一个大调整。
生产流程再造重点解决下列四个方面的问题:
(1)简化构型管理。改变按产品图纸进行有效性管理的办法，而通过飞机制造顺序号和零件号来控制飞机构型，从而简化了构型更改管理。
(2)重新分类与合理组织特定生产流程(TBS)。将情况繁多的飞机生产从大的方面分成三种生产类型:基本的、稳定的零组件备货生产流程(TBS1);按客户订单、但选件为现成品的装配生产流程(TBS2);按客户订单、但选件需重新组织设计的加工生产流程(TBS3)。所有生产活动都要区别类型，并要统一有效地组织。
(3)全面改进与组织特定物料管理(TMM)。采用一种新方法、新工作方式来统一协调地组织满足三种生产流程类型的物料需求，满足多场地、多供应商的资源管理，适应准时生产(JIT)应用要求。
(4)组织统一的生产信息数据库(SSPD)。按照以上三方面新的管理模式，统一管理生产过程的数据，保证信息内容的唯一性、完整性、协调性、有效性和无冗余。
波音公司从1992年开始酝酿，1994年正式形成并上马了称作DCAC/MRM(飞机构型定义控制与制造资源管理)的公司级大型工程项目，总投资几千万美元，计划到1997年完成。这一大型的全面技术改造项目是继波音工程设计领域全面推行"无纸设计"(全数字化产品定义)技术后的又一大计算机应用项目，是波音实现其经营目标的战略组成部分，意义十分重大，应引起国内制造界的充分重视。
这一项目的具体技术目标有:
- 创立一种能将生产合理分类的、规范的、特定的生产流程系统。
- 建立对每架飞机唯一的生产信息数据库。
- 建立以每架飞机制造顺序号为基础的飞机构型控制系统，取代原先工程图纸有效架次号管理。
- 对所有零件、工装、原材料的计划、订单、采购、库存，采用一个系统实行统一管理。
- 按照在物料清单(BOM)表中的位置，确定零件、工装、原材料的采购或生产需求，并编制计划进度。
- 采用同样的程序和标准来处理公司内外的各种供应需求。
- 采用特定的物料管理系统来统一处理一个大的生产区域范围内的所有需求。
- 采用更改协调性模拟和负荷能力平衡分析方法来制定更精确、更协调的进度和资源计划。
- 统一采用集成的PDM和ERP系统，替代原先众多的应用程序，保证处理的协调性和有效性。
- 有效地采集生产现场和外部供应商的反馈信息，保证科学地决策，实事求是地编制计划，并提供准确的可见性图表状态信息。
- 组织机构从按功能划分变为按过程划分，从集中层次式管理模式变为"扁平"的管理模式。
波音公司认为，采用整套DCAC/MRM系统与工具来实现生产流程再造的过程，也就是实现飞机生产的精益生产过程。
