王永庆

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王永庆(1917年1月18日--2008年10月15日)

王永庆(1917年1月18日--2008年10月15日)，是中国台湾著名的企业家，为台塑集团创办人，被称为中国台湾的“经营之神”。

　　王永庆，祖籍中国福建泉州安溪，1917年1月18日出生于中国台湾省台北厅新店支厅新店区直潭庄（今属台北县新店市），2008年10月15日逝世于美国纽泽西州。

　　1954年王永庆筹资创办台塑公司，1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾省企业的王中之王，下辖：台湾省塑胶公司、南亚塑胶公司、 台湾省化学纤维公司、台湾省化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司，员工7万多人；资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾省国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家，在台湾省的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾省唯一进入“世界企业50强”的企业王。

　　依据《富比世》杂志2004年的统计资料，台塑的王永庆，和鸿海集团的郭台铭，以身价都是二十八亿美元，并列台湾省第一富豪，世界排名188名。事实上，王永庆最大的财产并非来自于国内，而是在美国。但一般认为王永庆个人财富被严重低估，其在全球财富排名应该在九十五名之前。2005年台塑集团获利近70亿美金（2400亿台币），2006年5月台塑集团市值高达1.8兆台币，王永庆个人财产54亿美元。

　　日本神户商科大学教授安室宪一在1982年发表“新兴工业国家企业对海外投资之战略”演讲，首次以日本的“经营之神”松下幸之助相提并论，赞誉王永庆为“台湾省的经营之神”，“经营之神”称誉就不断被各界沿用至今。

• 1917年元月18日，王永庆出生在台北县新店，父亲是茶农王长庚。
• 1932年，15岁的王永庆被父亲送到嘉义的米店当学徒，1年后，他向父亲商借200元旧台币创业。
• 1942年，王永庆结束卖米的生意，利用10年的积蓄在新店老家购买50亩土地，成为一位小地主。
• 1943年，王永庆转向木材生意发展，在二次大战景气复苏下，木材生意让他赚进5000万元旧台币。
• 1954年，王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC。
• 1957年4月，福懋塑料公司开始生产，每天生产4吨PVC，随后更名为台湾省塑料公司，简称台塑。　
• 1958年，王永庆成立“南亚塑料公司”直接作为台塑产品的下游加工与销售业者。
• 1960年，台塑每月总产量增加到1200吨，并开始外销。
• 1978年，台塑的营收业绩创下10亿美元新纪录。
• 1980年，王永庆为解决PVC原料短缺问题，并购美国德州的一家石化公司；在他的重整下，成为全世界最大的PVC工厂。
• 1983年，王永庆成立南亚电路板项目组，首度跨足电子产业。
• 1986年9月30日，王永庆经13年极力争取后，“六轻计划”获台湾省经济主管部门核准通过。
• 1993年，台塑成为全世界最大的PVC生产业者，“南亚”成为全球最大的PVC加工业者。
• 1994年，王永庆在台湾省南部投资新台币90亿元成立石化专业区，年初破土动工。他不忘对大陆投资，但缩小投资规模，将投资地区分散到广东与安徽。
• 2000年9月2日，台塑石化公司油品全面上市，正式供应全省加油站，成为台湾省第一家民营油品制造业者。
• 2003年5月，台塑宣布“六轻”第四期计划启动，预计投入新台币1200亿元，“六轻”一至四期总计投入超过新台币6500亿元。
• 2006年6月5日，王永庆指示成立台塑企业行政中心，以90岁高龄正式宣布交棒，由其胞弟王永在的长子王文渊担任集团行政中心总裁，王永庆女儿王瑞华出任集团行政中心副总裁，台塑集团正式步入二代经营。
• 2008年5月，发生四川汶川大地震，王永庆慷慨解囊1亿元人民币协助四川成都与汶川等地区的震后重建工作。
• 2008年6月，福布斯公布王永庆身价68亿美元，位居台湾省第二。
• 2008年，王永庆带着夫人和子女前往美国视察旗下的生产线和产房，在美国时间10月15日9点38分在纽泽西因身体不适入院，后因心肌梗塞导致心肺衰竭在9点38分过世，享寿92岁。^[1]。

　　几代都以种茶为生

　　王永庆祖籍是福建省安溪县，那里土地贫瘠，人民生活很困难。王永庆的曾祖父因为日子过不下去，只得离乡背井，漂洋过海到台湾省寻找生路，后来便定居在台湾省省嘉义县的新店镇直潭里。王家几代都以种茶为生，只能勉强糊口。1917年1月18日，王永庆就出生在这样一个贫苦的茶农家中。

　　王永庆刚刚学会走路，就跟着母亲出外去捡煤块和木柴，希望能换点零钱，或者供自己家烧水做饭。童年的小永庆常常是饥一顿饱一顿，有时他俄极了，只好偷偷地摘路边的番石榴吃。家里偶尔“改善生活”，煮一些甘薯粥，他也只能分到一小碗。王永庆7岁那年，父母实在不忍心让孩子失学，取出多年积攒起来的几个铜板，把他送进乡里的学校去念书。别家的孩子第一天上学，都会穿上漂漂亮亮的新衣服，可王永庆还是平时的那一套，他穿的裤子是用面粉袋改做的。他头上戴的草帽早已破了，但还得靠它挡一挡烈日风雨。他买不起书包，只能用一块破布包上几本书。他连鞋子都没有，总是赤脚在泥泞的山路上奔波！

　　就是这样的生活，王家也没能维持多久。小永庆9岁那年，他的父亲不幸卧病在床，全家人的生活重担都落到了母亲的肩上。王永庆看到母亲日夜不停地操劳，总想多帮母亲做点事。挑水、养鸡、养鹅、放牛……只要是他力所能及的，他都尽量多做。就这样，他勉强读到小学毕业，只得依依不舍地告别了学校。

　　王永庆的祖父劳苦了一辈子，最后只给孙子留下了一条教训。他对王永庆说：“种茶这一行，看来是难以为生的。就是饿不死，也吃不饱。你是读过书的人，希望你不要再困在这里，还是立志出门闯天下吧！”

　　15岁创业

　　15岁的王永庆，听了祖父的话，决心走出山区，去寻找一个能挣到钱的地方，帮助母亲养活一家人。他一个人孤零零地来到台湾省南部的嘉义县县城，在一家米店里当上了小工。聪明伶俐的王永庆，除了完成自己送米的本职工作以外，处处留心老板经营米店的窍门，学习做生意的本领。第二年，他觉得自己有把握做好米店的生意了，就请求父亲帮他借了200元做本钱，自己在嘉义开了家小小的米店。

　　米店新开，营业上就碰到了困难。原来，城里的居民都有自己熟识的米店，而那些米店也总是紧紧地拴住这些老主顾。王永庆的米店一天到晚冷冷清清，没有人上门。16岁的王永庆只好一家家地走访附近的居民，好不容易，才说动一些住户同意试用他的米。为了打开销路，王永庆努力为他的新主顾做好服务工作。他主动为顾客送上门，还注意收集人家用米的情况；家里有几口人，每天大约要吃多少米……估计哪家买的米快要吃完了，他就主动把米送到那户人家。他还免费为顾客提供服务，如掏出陈米、清洗米缸等。他的米店开门早，关门晚，比其它米店每天要多营业4个小时以上，随时买随时送。有时顾客半夜里敲门，他也总是热情地把米送到顾客家中。

　　经过王永庆的艰苦努力，他的米店的营业额大大超过了同行店家，越来越兴旺。后来，他又开了一家碾米厂，自己买进稻子碾米出售，这样不但利润高，而且米的质量也更有保证。

　　抗日战争胜利后，台湾省的经济也开始发展，建筑业动得最快。王永庆敏锐地发现了这一点，便抓住时机，抢先转向经营木材，结果获利颇丰。这个赤手空拳的农民的儿子，居然成了当地一个小有名气的商人。

　　这时，经营木材业的商家越来越多，竞争也越来越激烈。王永庆看到这一点，便毅然决定退出木材行业。

　　台湾省岛上第一家塑胶公司

　　50年代初，台湾省急需发展的几大行业，是纺织、水泥、塑胶等工业。当时台湾省的化学工业中有地位有影响的企业家是何义，可是何义到国外考察后，认为台湾省的塑胶产品无论如何也竞争不过日本的产品，所以不愿向台湾省的塑胶工业投资。出人意料的是，这时还是个名不见经传的普通商人王永庆，却主动表示愿意投资塑胶业！消息传出，王永庆的朋友都认为王永庆是想发财想昏了头，纷纷劝他放弃这种异想天开的决定。当地一个有名的化学家，公然嘲笑王永庆根本不知道塑胶为何物，开办塑胶厂肯定要倾家荡产！

　　其实，王永庆作出这个大胆的决定，并不是心血来潮，铤而走险。他事先进行了周密的分析研究，虽然他对塑胶工业还是外行，但他向许多专家、学者去讨教，还拜访了不少有名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查，甚至已私下去日本考察过！他认为，烧碱生产地遍布台湾省，每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉。这是发展塑胶工业的一个大好条件。

　　王永庆没有被别人的冷嘲热讽吓倒。1954年，他和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元的资金，创办了台湾省岛上第一家塑胶公司。3年以后建成投产，但果然如人们所预料的，立刻就遇到了销售问题。首批产品100吨，在台湾省只销出了20吨，明显地供大于求。按照生意场上的常规，供过于求时就应该减少生产。可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产！这一来，连他当初争取到的合伙人，也不敢再跟着他冒险了，纷纷要求退出。精明过人的王永庆，竟敢背水一战，变卖了自己的全部财产，买下了公司的全部产权，使台塑公司成为他独资经营的产业。王永庆有自己的算盘。他研究过日本的塑胶生产与销售情况，当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨，而日本的人口不过是台湾省的10倍，所以，他相信自己产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为价格太高——要想降低价格，就只有提高产量以降低成本。

　　第二年，他又投资成立了自己的塑胶产品加工厂——南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。

　　事情的发展，证明了王永庆的计算是正确的。随着产品价格的降低，销路自然打开了。台塑公司和南亚公司双双大获其利！从那以后，王永庆塑胶粉的产量持续上升，从最初的年产1200吨，发展到现在100万吨，使他的公司成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。

　　当台湾省企业界一轰而上角逐于木材行业时，王永庆果断地转向了塑胶行业；可是，当他在塑胶行业站稳脚跟之后，却又以高瞻远瞩的眼光，去关注他当初借以发家致富的木材行业。这一看，又让他看出了新的发财途径。

　　王永庆看到，由于台湾省木材销路好，商家大量砍伐，可是他们要的只是树干部分，有三分之一甚至一半的树枝丫，都被白白地抛弃而浪费了。王永庆想，台湾省的棉花产量严重不足，一直靠进口来补充，如果利用废弃在山上的树枝丫制造人造纤维，以替代天然纤维，一定会有发展前途！经过考察论证，1964年10月，王永庆开始创办台湾省化学纤维工业公司。两年半以后，台湾省彰化八卦山下矗立起了一座新型的工业城，成为当时世界首创的连贯作业的人造纤维工厂。它使大量过去被抛弃的木材废料变成了纺织纤维，既节省了外汇，又降低了成本，为台湾省纤维工业发展史写下了崭新的一页！而台塑、南亚、台化三大企业，使王永庆在当时台湾省50家大厂商中名列第三！进入90年代，王永庆的产业已发展成一个庞大的企业集团，包括16家人企业公司，拥有员工4万多人，股东10万人，每年的营业额高达1650万新台币！

　　再也没有人敢小看王永庆，连一贯以经营业绩傲视世界的日本企业家，也对王永庆衷心钦佩，把他与被称为日本“经营之神”的松下电器的创始人相比，称他为台湾省的“经营之神”。

　　永远追求更大贡献

　　王永庆的许多经营管理思想，都已成为企业家们信奉的至理名言。王永庆自己总结成功的经验时说，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。为了对社会做更大的贡献，企业就会鼓舞斗志，继续不断地扩充事业规模，经常保持着迎接新挑战的热情，和对至善境界的追求！他说：“我不但与别人竞争，也对自己严格要求！”

　　在生活上，身为亿万富翁的王永庆，同样对自己和家人严格要求。有人说，王永庆可能是世界上最节俭的亿万富翁了！他公司的一位职员，花了1000美元为王永庆的办公室更换新地毯，结果惹得王永庆很不高兴，差点大发雷霆！他对于吃的原则是“简便”，最爱吃的是家常的卤肉饭；他对于穿的原则是“整洁”，每天早上跑步穿的运动鞋，一双总要穿上好几年，而一条运动时用的毛巾据说用了近30年！

　　王永庆常常用“富不过三代”的古话告诫自己的子女，要他们自己创业，不要依赖上辈的基业而坐享其成。他的儿子王文祥17岁考入英国伦敦帝国大学，24岁就获得了博士学位，毕业后在国外找了个专业对口的工作苦干了3年。后来回到自己家的企业中，王永庆同样要求他从最基层干起，经过课长、组长、厂长、副经理的逐级锻炼，数年之后，才让他担任一个部门的负责人。王永庆最疼爱的女儿王雪龄结婚，他陪送的嫁妆，除了一张无限期提供学习费用的凭据外，就是一把刮胡子刀，好让女儿自己替丈夫刮胡子！王雪龄的婚礼比一般老百姓家的还简单，连她手上的新娘捧花，也是跑到许多花店比较后才选购的最便宜的一种！

　　当然，对于社会公益事业，王永庆从不小气。他曾一次就捐助2.5亿美元巨款给一家医院！

　　1988年，美国权威杂志《福布斯》报道，在全世界拥有10亿美元以上资产的富豪中，王永庆以40亿美元居第16位！从不名一文的农家子弟到亿万富豪，从不识“塑料”二字的外行到赫赫有名的塑料博士、“世界塑胶大王”，他的奋斗历程传遍了全世界。

　　吕安妮事件是1995年从台大博士班入学口试争议引申爆发婚外情的社会事件，由于当事男主角是台塑集团总裁王永庆长子王文洋，故相当受到大众瞩目。^[3]

　　1995年，王文洋时任台湾省大学管理学院MBA兼任副教授，吕安妮是王文洋的指导学生，论文题目为“台湾省工程塑胶产业分析与竞争策略之研究”。当年吕安妮报名参加台大商学研究所博士班入学考试，初试笔试是第一名通过，但是复试口试结果名落孙山。吕安妮控诉口试委员之一的台大教授洪明洲考试不公企图性骚扰，并在作家李敖的陪同下公开电话录音带等证据，吕安妮甚至前往教育部抗议要求讨回公道，引起学术界和教育界不小震撼。

王文洋和吕安妮(图右)当年轰动一时的师生恋，让王永庆的一手规划的接班布局，完全得重新开始

　　经过平面杂志《独家报导》私下跟拍追踪，发现吕安妮和王文洋关系甚密，不久刊登两位合拍的艺术照做为封面，婚外情方传开于世。吕安妮无法就读博士班后，写一封万言书上给王永庆，表达恋情希望得到王永庆成全，遭到王永庆反对。最后王文洋从台塑出走，创业成立宏仁集团，吕安妮现任集团特别助理，两人育有一子王泉力。

　　邱毅亦因协助吕安妮指控洪明洲不当行为，被洪明洲控告诽谤，台北地方法院在1996年宣判洪明洲胜诉，邱毅被判拘役20天得易科罚金。洪明洲亦控告独家报导诽谤求偿新台币四千万元，2001年最高法院宣判洪明洲胜诉，但赔偿金额为150万元。

　　王文洋为王永庆长子，本来可望出任台塑第二代总裁，然而事件爆发后，王文洋离开台塑核心，台塑接班位子有所更动，即今日的王文渊为首的七人决策小组。尤其王永庆逝世后，王文洋回锅机会微乎其微。

　　吕安妮以第三者身分介入王文洋婚姻，至目前仍然和王文洋如影随形，为社会道德不齿，社会大众对此是贬多于褒，相较于同情王文洋的元配陈静文。尽管陈静文在2007年罹患胃癌辞世，吕安妮仍然不得王家认可，亦不被大众赞成。

　　随着王永庆逐渐迈向高龄，接棒问题一直是台塑集团最大的隐忧。1995年发生吕安妮事件，王文洋因婚外情打乱了王永庆接班部署，王文洋被迫离开台塑集团。在王永庆的接班布局中，他很低调地进行接班作业，2002年4月，王永庆在台塑集团总管理处下成立“五人决策小组”，2003年，王瑞华进入此决策小组，台塑集团集体领导团队变成“六人决策小组”，成员有杨兆麟、王瑞华、王文渊、王文潮、吴钦仁、李志村六人，做为集团接班的过渡平台。其中王文渊、王文潮、王瑞华是王氏家族成员。

　　2006年6月王瑞瑜加入六人决策小组，成为“七人决策小组”。2006年6月5日王永庆以90岁高龄正式宣布交棒，由其胞弟王永在的长子王文渊担任集团行政中心总裁，王永庆女儿王瑞华出任集团行政中心副总裁，台塑集团正式步入第二代经营。

　　王永庆在生前已经辞去长庚大学、明志科技大学、长庚技术学院三校董事长，由其大女婿杨定一接棒。

　　王永庆娶有3房，分别是郭月兰、杨娇与李宝珠。其中大房郭月兰膝下无子，二房杨娇及三房李宝珠各有2男3女及5位千金。其中王文洋、王文祥与王雪红皆为二房所生。另外王文渊则是王永庆弟王永在所生。

• 郭月兰：元配郭氏是一位童养媳，膝下无子。过去都是居住在台塑集团位于台北市锦州街的房舍。目前因轻微的失智症，长住长庚医院VIP病房。
• 杨娇：
  • 王文洋：1995年因与吕安妮的婚外情事件而选择离开台塑集团，后赴大陆自创宏仁集团。前妻陈静文已病逝。
  • 王文祥：台塑关系企业美国J-M公司总经理
  • 王贵云：夫婿陈彻。
  • 王雪龄：大众计算机董事长特别助理，与夫婿简明仁共创大众计算机集团。
  • 王雪红：与陈文琦共创威盛电子，后来结为夫妻；又与卓火土共创宏达电子。身兼威盛电子、宏达电子董事长，财产约700亿新台币，目前为台湾省女富豪榜第一名。
• 李宝珠
  • 王瑞纪：李宝珠与其前夫所生。夫婿汪隆己病逝。
  • 王瑞华：台塑行政中心副总裁，毕业于哥伦比亚大学，夫婿杨定一。
  • 王瑞瑜：台塑副总经理。已离婚，前夫李宗昌。
  • 王瑞慧：长庚医院决策执委会副主委。已离婚，前夫刘培森。
  • 王瑞容：长庚医院特别助理，夫婿方国强。

　　在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾省是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾省塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法。

　　王永庆在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾省不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾省工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力条件下产生的。”

　　事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”台塑企业如果在当初不存在产品滞销、台湾省没有市场的问题，便不会想出扩大生产，开辟国际市场；没有台湾省塑胶粉粒资源匮乏，也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。

　　王永庆把这一问题的研究成果，糅入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。

　　首先，台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技与电脑的美国对手竞争，压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有生命力。这是企业的压力之一。

　　其次，全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。

　　王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，年逾古稀身体状况仍然很好，精力十分充沛。

　　随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。

　　自1982年起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。

　　合理的激励机制是，王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万—20万；处长高专级20万一30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。页工们都知道自己的努力会有代价的，这极大的激发了他们工作的积极性。

　　除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说："寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。"王永庆分析指出： 身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析，需要的是哪一部门的电脑专家，困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。

　　王永庆说："就像苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。"基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填写"调任单"，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说："通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。"这样就可发挥轮调的作用，将不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。

穷根究底；对问题不追究到水落石出，绝不罢休。

务本精神；凡是只求根本，只求合理，不问结果。

瘦鹅理论；忍饥挨饿，坚韧不屈，等待机会的到来。

基层做起；脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就越大。

实力主义；学历不等于实力，实务经验越丰富成功的机会就越大。

切身感：制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大的潜能。

价廉物美；坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业由此得以蓬勃发展。

客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大的利益。

• 若不能从根本着手，奢谈企业管理是没有用的。管理没有秘诀，只看肯不肯努力下功夫，凡事求其合理化，企业经营管理的理念应是追根究底，止于至善。

• 在各项节约成本的措施中，以精减人员最为重要。

• 我个人认为，我们输给人家的地方是生活以及工作的观念和态度。

• 先天环境的好坏，并不足为奇，成功的关键在于一己之努之。

• 天下的事情，没有轻轻松松，舒舒服服让你能获得的，凡事一定要经过苦心追求，才能真正明了其中的奥妙而有所收获。

• 一根火柴不过一毛钱，一栋房子价值数百万，但一根火柴可以烧毁一栋房子。

• 要挖洞，就要挖大洞;要借钱，就要借大钱，不要到处借小钱。