时间基础策略

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当产品市场迅速变动时，企业如果要维持自身地位就必须迅速回应。在今日变动的市场中，强调要击败竞争者的时间基础策略拥有了新的地位。

　　美国奇异公司把运送顾客订制的工业回路断线盒的交货时间由三个星期缩短到三天。过去 AT&T设计新电话需要两年的时间；现在只需要一年的时间。过去，Motorola在工厂收到订单三周后才能让电子呼叫器出货；现在它只需要两小时。

　　时间基础策略带来重要的竞争利益。市场占有率提高，因为顾客喜欢立刻得到预定的东西。存货降低，因为不需要堆积存货以确保迅速交货；生产者最快可以在收到订单当天制造并运送。这些因素以及其他的原因使成本下降。许多员工变得更满意，因为他们为一个更具反应能力、更成功的公司工作，且高速的营运需要他们更有弹性并负更多的责任，也使品质改善了。简言之，高速运作迫使公司一次就作对。

　　速度也可在产品发展中运作，即使这可能代表超出预算 50%。例如，由麦肯锡公司发展的模型显示若高科技产品之用不超出预算但上市时间延迟6个月，则使公司在五年中获取的利润降低33%。相反地，超支50%预算但即时上市只让获利降低4%。

　　为执行时间基础策略，整个生产过程须重新针对速度设计。奇异电器的经验可以在此运用。其回路断路器事业变得老旧与停滞。市场成长缓慢，且有西门子和西屋两大竞争者。奇异电器组成一个制造、设计与营销专家团队彻底翻修整个流程。其目标在于让下订单到出货的时间由三周降到三天。美国境内有6间工厂生产回路断路盒。该团队将生产整合到其中一间工厂，并让设备自动化。但是该团队并未主动介入营运。在旧的系统中，工程师为不同的顾客订制每个断路盒，这件工作约须一周时间。工程师在28000种独特的零件中选取并组合断路盒。建立自动化系统来处理这样多的零件是一个可怕的恶梦。该团队把零件的种类减少到1275种，并让大部分的零件可以彼此替换。即使大幅度的减少零件种类，仍然有40000种不同的大小、形状与设计可供顾客选择。

　　该团队也想出排除工程师的方法，用电脑取代。现在，销售人员进入位于奇异电器总公司电脑得到断路盒规格，并让订单送至工厂的电脑处理，电脑自动处理工厂机器并以最小的花费制造顾客的订单。

　　虽然这些优点让人印象深刻，该团队仍然必须克服另一个延误的来源———工厂的问题解决与决策。解决方法是减少所有线上监督人员与品质检查员，将作业员与工厂经理间的组织层级由三层减少到一层。所有中层经理人的工作———排定假期、品质以及工作规范———变成129位员工的责任，这些员工被分为数个15至20人的团队。这样的制度生效了。奇异电器给予员工的责任越多，问题解决与决策制订的速度就越快。

　　结果如下：该厂一向都积压两个月的存货，现在只有两天的存货。生产力较去年增加20%。制造成本降低30%，或一年5500万美元，投资报酬率超过20%。具某些特色的高品质商品交货速度由三周减少到三天。因此，奇异电器在成熟的市场中成功地提升了市场占有率。

　　另一个可以运用时间基础策略的领域是管理批准。位于美国达拉斯的顾问公司ThomasGroup的说法，由收到订单到出货通常只需要5%至20%的时间；剩下的时间都是用来管理。例如，在 Adca银行，西德Reebobank（资产900亿美元）的子公司，批准一笔贷款需要经过许多层级的核可。分行将贷款申请送至总部的贷款办公室，在这里面进行审阅与修改。然后，贷款办公室经理对贷款申请进行审阅。该银行最后减少五层的管理，并给予分行更多批准贷款的自主权。过去批准一笔贷款须经过24位经理核准，现在只需要12位。

　　团队合作似乎是动作迅速公司的关键因素。几乎所有的公司都有跨部门的团队。AT&T建立成员6至12人的团队，包含：工程师、生产者、与行销人员，给予他们决定产品外观、性能、制造方法与成本的充分自主权。在AT&T，关键在于设定严格的速度要求，例如，六周，剩下的就完全交由团队决定。团队必须确实遵守严苛的截止日期，因为他们不需要交出任何决策以供高层批准。AT&T采用这种新方法将发展新的4200电话时间由两年缩短到一年，并同时降低成本与改善品质。将时间基础策略运用在配销也是一样重要。若产品都堆积在配销网路上，即使世界上最快的工厂也无法提供足够的竞争优势。举例来说，班尼顿十分重视其配销，并设计一个连结经销商、工厂与仓库的电子环路。若洛杉矶的一间商店的销售人员发觉畅销的毛衣快销售一空，他可以要求班尼顿的80个经销商供货，经销商将订单输入电脑，并将订单送至意大利的电脑主机。拥有所有款式资料的电脑主机迅速启动机器。当毛衣完成时，工作人员将之装箱并贴上有洛杉矶地址的条码，然后货物箱送入仓库中。电脑稍后操作机器人找到这个箱子以及其他要运往洛杉矶的货品，提取后放在卡车之中。班尼顿在洛杉矶下订单之后，包含制造时间只需四周时间就可以出货。

　　采取时间基础策略需要下列步骤。首先，任意设定一个目标（设定时间目标并重新检讨整个营运流程以达成目标，而非仅改进某些营运项目的效率）。其次，减少批准所需时间（减少官僚控制层级并让现场员工进行决策）。第三，重视团队合作（建立跨部门的团队）。第四，遵守时间表（没有任何理由可以延迟）。第五，发展省时的配销（在配销上的沉积需要同时去除）。第六，把速度加进文化中（训练公司各层级的员工了解速度的重要性）。

　　速度的优势十分引人注目。虽然格言告诉我们时间即金钱，实际上公司对此仅止于口头谈论。工作所需的时间不论多长，都被认为是要达成组织需求、系统、过程以及阶层关系必要的时间。然而，今日视时间节约为一种获得竞争优势的策略要素。获得这种前所未有的优势而让新产品迅速进入市场，并对顾客订单快速反应的公司通常会达成卓越成就。