時間基礎策略

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當產品市場迅速變動時，企業如果要維持自身地位就必須迅速回應。在今日變動的市場中，強調要擊敗競爭者的時間基礎策略擁有了新的地位。

　　美國奇異公司把運送顧客訂製的工業迴路斷線盒的交貨時間由三個星期縮短到三天。過去 AT&T設計新電話需要兩年的時間；現在只需要一年的時間。過去，Motorola在工廠收到訂單三周後才能讓電子呼叫器出貨；現在它只需要兩小時。

　　時間基礎策略帶來重要的競爭利益。市場占有率提高，因為顧客喜歡立刻得到預定的東西。存貨降低，因為不需要堆積存貨以確保迅速交貨；生產者最快可以在收到訂單當天製造並運送。這些因素以及其他的原因使成本下降。許多員工變得更滿意，因為他們為一個更具反應能力、更成功的公司工作，且高速的營運需要他們更有彈性並負更多的責任，也使品質改善了。簡言之，高速運作迫使公司一次就作對。

　　速度也可在產品發展中運作，即使這可能代表超出預算 50%。例如，由麥肯錫公司發展的模型顯示若高科技產品之用不超出預算但上市時間延遲6個月，則使公司在五年中獲取的利潤降低33%。相反地，超支50%預算但即時上市只讓獲利降低4%。

　　為執行時間基礎策略，整個生產過程須重新針對速度設計。奇異電器的經驗可以在此運用。其迴路斷路器事業變得老舊與停滯。市場成長緩慢，且有西門子和西屋兩大競爭者。奇異電器組成一個製造、設計與營銷專家團隊徹底翻修整個流程。其目標在於讓下訂單到出貨的時間由三周降到三天。美國境內有6間工廠生產迴路斷路盒。該團隊將生產整合到其中一間工廠，並讓設備自動化。但是該團隊並未主動介入營運。在舊的系統中，工程師為不同的顧客訂製每個斷路盒，這件工作約須一周時間。工程師在28000種獨特的零件中選取並組合斷路盒。建立自動化系統來處理這樣多的零件是一個可怕的惡夢。該團隊把零件的種類減少到1275種，並讓大部分的零件可以彼此替換。即使大幅度的減少零件種類，仍然有40000種不同的大小、形狀與設計可供顧客選擇。

　　該團隊也想出排除工程師的方法，用電腦取代。現在，銷售人員進入位於奇異電器總公司電腦得到斷路盒規格，並讓訂單送至工廠的電腦處理，電腦自動處理工廠機器並以最小的花費製造顧客的訂單。

　　雖然這些優點讓人印象深刻，該團隊仍然必須剋服另一個延誤的來源———工廠的問題解決與決策。解決方法是減少所有線上監督人員與品質檢查員，將作業員與工廠經理間的組織層級由三層減少到一層。所有中層經理人的工作———排定假期、品質以及工作規範———變成129位員工的責任，這些員工被分為數個15至20人的團隊。這樣的制度生效了。奇異電器給予員工的責任越多，問題解決與決策制訂的速度就越快。

　　結果如下：該廠一向都積壓兩個月的存貨，現在只有兩天的存貨。生產力較去年增加20%。製造成本降低30%，或一年5500萬美元，投資報酬率超過20%。具某些特色的高品質商品交貨速度由三周減少到三天。因此，奇異電器在成熟的市場中成功地提升了市場占有率。

　　另一個可以運用時間基礎策略的領域是管理批准。位於美國達拉斯的顧問公司ThomasGroup的說法，由收到訂單到出貨通常只需要5%至20%的時間；剩下的時間都是用來管理。例如，在 Adca銀行，西德Reebobank（資產900億美元）的子公司，批准一筆貸款需要經過許多層級的核可。分行將貸款申請送至總部的貸款辦公室，在這裡面進行審閱與修改。然後，貸款辦公室經理對貸款申請進行審閱。該銀行最後減少五層的管理，並給予分行更多批准貸款的自主權。過去批准一筆貸款須經過24位經理核准，現在只需要12位。

　　團隊合作似乎是動作迅速公司的關鍵因素。幾乎所有的公司都有跨部門的團隊。AT&T建立成員6至12人的團隊，包含：工程師、生產者、與行銷人員，給予他們決定產品外觀、性能、製造方法與成本的充分自主權。在AT&T，關鍵在於設定嚴格的速度要求，例如，六周，剩下的就完全交由團隊決定。團隊必須確實遵守嚴苛的截止日期，因為他們不需要交出任何決策以供高層批准。AT&T採用這種新方法將發展新的4200電話時間由兩年縮短到一年，並同時降低成本與改善品質。將時間基礎策略運用在配銷也是一樣重要。若產品都堆積在配銷網路上，即使世界上最快的工廠也無法提供足夠的競爭優勢。舉例來說，班尼頓十分重視其配銷，並設計一個連結經銷商、工廠與倉庫的電子環路。若洛杉磯的一間商店的銷售人員發覺暢銷的毛衣快銷售一空，他可以要求班尼頓的80個經銷商供貨，經銷商將訂單輸入電腦，並將訂單送至義大利的電腦主機。擁有所有款式資料的電腦主機迅速啟動機器。當毛衣完成時，工作人員將之裝箱並貼上有洛杉磯地址的條碼，然後貨物箱送入倉庫中。電腦稍後操作機器人找到這個箱子以及其他要運往洛杉磯的貨品，提取後放在卡車之中。班尼頓在洛杉磯下訂單之後，包含製造時間只需四周時間就可以出貨。

　　採取時間基礎策略需要下列步驟。首先，任意設定一個目標（設定時間目標並重新檢討整個營運流程以達成目標，而非僅改進某些營運項目的效率）。其次，減少批准所需時間（減少官僚控制層級並讓現場員工進行決策）。第三，重視團隊合作（建立跨部門的團隊）。第四，遵守時間表（沒有任何理由可以延遲）。第五，發展省時的配銷（在配銷上的沉積需要同時去除）。第六，把速度加進文化中（訓練公司各層級的員工瞭解速度的重要性）。

　　速度的優勢十分引人註目。雖然格言告訴我們時間即金錢，實際上公司對此僅止於口頭談論。工作所需的時間不論多長，都被認為是要達成組織需求、系統、過程以及階層關係必要的時間。然而，今日視時間節約為一種獲得競爭優勢的策略要素。獲得這種前所未有的優勢而讓新產品迅速進入市場，並對顧客訂單快速反應的公司通常會達成卓越成就。