团队心理安全感
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团队心理安全感是团队成员共有的信念，基于这种信念，团队感到可以承担风险、表达自己的想法和担忧、说出问题、承认错误——全都不必担心负面后果。如埃德蒙森所说，“感到可以更坦率点。”
埃德蒙森在为博士学位做研究时首次提出这个概念。她研究过医院里犯错误和团队合作之间的关系，希望发现合作得更好的团队犯的错误更少。但她发现，合作更好的团队出现的错误似乎更多。深入研究数据，她开始怀疑更好的团队会更愿意报告错误——因为他们感到这样做是安全的——并开展后续研究探索这一假设。
团队心理安全感中的“团队”很重要。她说，“这是一个团队层面的现象——塑造了团体的学习行为，并且反过来影响团队表现，从而影响组织绩效。”埃德蒙森解释说，虽然安全感和发声的意愿是在个人层面上感受和体验到的东西，但并不是个人特质，“而是群体的一种属性。”事实上在大多数研究里，与其他团队的人相比，紧密合作的人心理安全感水平相近。
首先，心理安全感会让团队成员更有参与感和动力，因为他们感到自己的贡献很重要，而且可以说出自己的想法，不必担心遭到报复。
其次，心理安全感能带来更好的决策，因为人们感到能更舒适地表达自己的意见和忧虑，这样通常能让更多元的观点得到倾听和思考。
其三，心理安全感可以培养一种持续学习和改进的文化，因为团队成员觉得可以舒适地分享自己的错误并从中学习（本文开头的故事里，我的老板就是这样做的）。
这些益处——对团队绩效、创新、创造力、复原力和学习的影响——已经在多年来的研究里得到证实，最值得注意的是埃德蒙顿的原创性研究和在谷歌进行的一项研究。这项研究名叫“亚里士多德项目”，目的是了解影响谷歌各层级团队效率的因素。该项目使用了30多个统计模型和数百个变量，得出的结论是，团队成员的影响不如团队合作的方式。而最重要的因素就是心理安全感。
进一步的研究表明，没有心理安全感的坏处令人难以置信，包括对员工身心健康的负面影响，如压力、职业倦怠和离职，此外对组织整体绩效也有影响。
许多领导者心中可能都有这个疑问。埃德蒙森制定了一套只有七个条目的简单调查问卷，用于评估心理安全感。
员工对以下问题的回答可以帮助你了解他们的心理安全感水平：
- 1. 如果你在这个团队犯了错误，团队不会指责你。
- 2. 这个团队的成员可以提出问题和难题。
- 3. 这个团队的人有时可以接受别人的不同。
- 4. 在这个团队里冒险是安全的。
- 5. 向团队的其他成员寻求帮助并不难。
- 6. 这个团队里没有人故意破坏我的努力。
- 7. 与这个团队的成员一起工作，我独特的技能和才华会得到重视和发挥。
不过，埃德蒙森提醒道，分数并不是决定性的；重要的是差异。“每个人填写问卷的方式都是与自己的期望相关的，”她说，“比方说，如果我说‘是的，我可以寻求帮助’，我就是在做我认为‘应该’做的事情。”她建议管理者利用问卷调查的数据反思自己团队的体验，并思考可以如何改善体验。
埃德蒙森指出，“比起科学，这更像是魔法”，而且管理者要记住这是“我们共创的氛围，有时是以神秘的方式”。
在沉默、无法畅所欲言的团队里工作过的人都知道这种氛围有多么难以改变。
创造一个有心理安全感的环境，需要很多良好的管理实践——比如建立明确的规则和期望，营造可预测感和公平感；鼓励开放的沟通，积极听取员工意见；确保团队成员感到被支持；在员工发声时表现出欣赏和谦逊。
埃德蒙森也提出了一些其他策略：
清楚地说明员工的声音为何重要。大多数人会觉得忍耐和保持沉默是安全的——他们默认把想法和意见留给自己。埃德蒙森说，“你必须为他们搭建畅所欲言的舞台，让他们克服这种本能。”清晰具体地说明你为何需要听取他们的意见，他们的观点和意见为什么重要，以及工作成果将受到怎样的影响。
承认自己的错误。如果你作为领导者，能承认并展示自己如何从错误中学习，就为其他人铺好了路。重要的是要以身作则，示范你希望在团队中看到的行为，并让脆弱性正常化。这包括尊重他人、对反馈持开放态度，以及愿意承担风险。
积极邀请他人发表意见。不要假设员工会告诉你他们在想什么，也不要假设他们明白你希望得到他们的意见。埃德蒙森说，“明确要求他们发表意见。”她建议提一些开放性的问题，比如：你看到了什么？你对此有什么想法？你对这个概念怎么看？
有效回应。你可以告诉员工你想听到他们的意见，告诉他们可以犯错，但他们如果觉得自己被指责或拒绝了，就不会做这些事了。埃德蒙森建议问问自己：如果员工说出古怪的想法或尖锐的反馈，你如何回应？要表现出“欣赏和前瞻性的思维”。还有，用好奇取代指责。作者兼教练劳拉·德利佐纳写道，“如果团队成员察觉到你试图为某事指责他们，你对他们来说会变成剑齿虎……除了指责，你还可以选择好奇。如果你觉得已经知道对方在想什么，就说明你没有准备好进行对话。要采取学习的心态，知道自己并未掌握所有事实。”
