唐骏

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唐骏

唐骏——中国第一职业经理人、中国IT业“打工皇帝”

• 性别：男
• 出生年月：1962
• 毕业院校：北京邮电学院
• 职务：港澳资讯董事长兼CEO

唐骏为中国职业经理人。曾留学日本和美国，有“打工皇帝”之称。1994年加入微软公司美国总部，先后担任微软全球技术中心总经理，微软中国公司总裁。唐骏是微软公司历史上唯一两次获得比尔盖茨杰出奖，最高荣誉奖的员工，还获得微软公司的杰出管理奖，被微软公司定为未来微软公司的未来领袖之一。唐骏也获得了微软公司历史上唯一的微软中国终身荣誉总裁的称号，2004年出任中国最大的互动娱乐公司盛大网络公司总裁，并帮助盛大公司在美国纳斯达克成功上市，被华尔街誉为中国资本的第一人。2008年唐骏先生以“十亿“身价转会新华都集团出任总裁兼CEO。同时唐骏被中国媒体广泛誉为中国“第一职业经理人”和中国第一CEO。2013年1月28日，唐骏通过个人微博向外界宣布卸任新华都，专注港澳资讯，任董事长兼CEO。

唐骏也是中国商界的风云人物和领军人物，先后被评为，中国年度CEO，中国十大年度人物，中国十大新经济人物,，中国十大风尚人物，中国十大IT经济人物，中国十大软件领军人物，中国十大杰出职业经理人，中国十大科技人物，中华十大英才管理人物，中国十大营销人物，中国十大魅力男人，中国十大科技新锐，中国十大封面人物，中国十大知识英雄，中国十大数字人物，中国十大游戏风云人物，中华最佳职业经理人，中国杰出经理人和中国十大最具身价人物等，同时也被英国广播公司（BBC）评选为全球年度人物，被美国CNN评为年度亚洲人物等。 唐骏曾经接受过中央电视台CCTV新闻联播，CCTV经济半小时，CCTV《对话》，CCTV世界报道，《财富人生》等多个大型访谈类节目专访，也接受过英国广播公司BBC News和BBC World的现场直播，以及美国有线广播公司CNN的《对话亚洲》等国际媒体节目的专访。他创造了日薪50万的记录，被誉为中国的“打工皇帝”。

• 1980年 毕业于江苏省常州高级中学
• 1980年 考入北京邮电学院，获物理学学士学位
• 1985年 留学日本名古屋大学，在日本攻读了五年的博士，但是没有拿到博士文凭
• 1990年 放弃日本学位，赴美创业，先后创办3家公司
• 1994年加入微软公司，并于1995年担任微软总部WindowsNT开发部门的高级经理；
• 1997年，回国于上海筹建微软大中华区技术支持中心（即上海微软），任总经理。先后4年内，该中心先后升级为微软亚洲技术中心和微软全球技术中心。
• 2002年3月26日，出任微软(中国)有限公司总裁。
• 2004年1月正式出任盛大集团总裁。知名职业经理人，海内皆知的“打工皇帝”。
• 2002年，唐骏出任微软中国总裁；
• 2004年，唐骏以微软中国终身荣誉总裁身份从微软退休，并以260多万股股票期权出任盛大网络公司总裁
• 2008年4月15日，新华都集团宣布，唐骏正式加盟新华都集团，接替集团创始人陈发树出任集团总裁兼CEO，全面负责新华都集团的日常管理，长期战略，集团运营，对外投资及资本运作等的全面工作。
• 2010年 旗下港澳资讯收购北京胜龙网和深圳千寻网络。
• 2013年 卸任新华都CEO，出任港澳资讯董事长兼CEO

• 2012年10月10日，第一财经电视台《解码财商•唐骏来了》登入银屏。
• 2013年1月7日，受《中国经济周刊》邀请，唐骏成为该杂志的专栏作家，撰写专栏《唐骏来了》。
• 2013年5月28日，《唐骏来了》受邀登入《新商报》。

　　唐骏被分派到 Windows NT开发组当了一名程序员，和微软上万名工程师一样，年薪数万美元。喜欢玩点小创意的唐骏，将这个良好习惯带进了微软。当时的微软，正在全球范围内推广 Windows操作系统，各国语言不同，许多源代码都需要在英文版基础上重新改写，微软为此组建了300多人的开发团队。即便如此，其中文版产品依然要在英文版之后推迟大半年才能上市。

　　进入微软几个月的唐骏，暗自决定改变这种事倍功半的状态，于是利用业余时间在家里重新设计软件架构，编写了几万行代码，自己检验成功之后，拿到了老板面前。3个月后，唐骏的方案被微软总部接纳，三百人的翻译团队压缩成数十人，唐本人也在进入微软一年之后快速升迁为“开发经理”，薪酬也水涨船高。

　　“虽然只是程序员，但你还是要为老板着想，发现了问题，也不是跟老板提出来就够了，最好是先调查，带着解决方案去找老板。”没有一位老板会不喜欢唐骏这样的员工。

　　1997年底，微软开始将发展的眼光投向了中国，已经任微软Windows NT开发部门高级经理的唐骏主动请缨，回到中国创办大中国区技术支持中心。

　　3个月后，技术中心开始运转。6个月后，技术中心各项运营指标已位居微软全球五大技术支持中心之首，唐骏荣获比尔•盖茨总裁杰出奖。这是微软公司内部的最高荣誉。一年之后的1999年7月，中国区中心正式被提升为亚洲技术中心，2001年10月，亚洲技术中心升级为微软全球技术中心。四年时间里，唐骏顺利完成了“三级跳”。

　　2002年3月，唐骏出任微软中国总裁，年薪上千万人民币。

　　很难想象，一个职业经理人在跳槽的时候，新老东家居然要联手举办一场盛大的迎送仪式，这样的戏剧性场景却在2004年2月出现在了唐骏身上。在担任了两年的微软中国总裁之后，由于微软内部调整需要，唐骏提前“退休”，转任“终身荣誉总裁”，并转投本土企业上海盛大出任总裁。

　　上任当天，微软全球副总裁陈永正、盛大董事长陈天桥双双出面，浓重举办了一场皆大欢喜的“跳槽仪式”。这样的待遇，在国内经理人圈内绝无仅有。而唐骏在进入盛大之后的特殊待遇，更是为经理人同行所梦寐以求。

　　出任盛大总裁几个月之后，唐骏便一手负责盛大这个全球最大网游运营商的上市路演全程，根据和盛大的合约，唐骏拥有260多万股的盛大股票期权，执行价格为发行价11美元。短短半年时间，盛大股价居然一路飙升至40美元上下，按此计算，唐骏所拥有的期权潜在价值高达数亿人民币。因为这个，唐骏被大家称为“中国第一职业经理人”，没见过一个打工者，能像他挣得这么多！

　　“自己创业干过，全球最优秀的企业我也干过，技术工作我干过，销售我也干过，区域管理负责人我也干过。进入盛大两年了，上市的过程我经历过，本土企业的情况我也了解了。人生的价值就是要多一份经历，我觉得我的职业经理生涯很圆满，很少有人能跟我一样！”唐骏对记者这样感慨。

　　唐骏博士任微软(中国)有限公司总裁，全面负责微软在中国的业务和运作，包括业务发展战略、市场、销售、技术支持、公司形象、政府关系以及整体管理和协调。同时，唐骏博士兼任位于上海的微软全球技术中心的总经理一职，继续负责管理微软公司全球技术中心和微软公司全亚洲区13个国家和地区的技术服务和技术支持的业务。

　　一个不名一文的大学生，靠着聪明与执着，获得赴日留学的名额，走出了提升身价的第一步；卡拉OK计分机的发明，使其获得了创业的第一桶金；虽然是三家公司的小老板，却希望去大公司学习 “把事情做大”的秘密。

　　高考语文59分，失去了攻读理想大学的机会

　　“语文为什么要少那么一分呢？”每次谈到自己的高考史，唐骏总要嘲笑自己一番，因为语文成绩只考了59分，即使其他科目获得高分，也没有去成自己理想中的大学。

　　学校虽然是当时著名“八大学院”之一的北京邮电学院(后更名为北京邮电大学)，但毕竟不是唐的第一志愿，专业也是他兴趣有限的理论物理。不满、自暴自弃，成绩江河日下，大学的头三年，唐骏的专业成绩中等偏下，一些与学习成绩有关的奖励自然也没有他的份，例如三好学生。眼看就要到大四，唐骏是进无去路，退不甘心，他无数次地问自己：下一步该怎么走？

　　在中科院半导体所实习的时候，唐骏第一次看到了计算机，那是一台漂亮的苹果Ⅱ，它的奇妙之处在于把实验数据直接用曲线划出来。这个发现让22岁的唐骏惊叹不已。在发光的电脑屏幕前，他忽然意识到以往的懈怠是多么错误。也是在这个时候，唐骏认识了光纤通信专业的同学孙春蓝——后来成为他的太太，开始了甜蜜的恋爱岁月。孙春蓝发现唐骏不喜欢理论物理专业，就给唐骏出主意，“修我们的光纤通信吧，我一定帮你把课补上。”

　　自己的认知加上女友的启发和帮助，唐骏的学习愿望前所未有地高涨，开始攻读第二专业——光纤通信。他仅花一年半的时间就完成了别人四年才完成的课程，而且报考了这个专业的研究生。在很多人都不知道“光纤通信”为何物的年代，唐骏抢先一步给出了自己的判断：有线通信已经没有多大的发展空间，未来一定是光纤通信高速发展的时代！

　　连续两天蹲守在教育部办公室门口

　　获得了出国的名额

　　几乎没有人对他考上研究生抱有信心，考试的结果却让所有的人大吃一惊——在北邮的研究生考试中，唐骏获光纤通信第一名。但唐骏没能取得出国留学的资格，因为他从未当过三好学生。

　　北邮的这个机会没有了，是不是意味着唐骏只能放弃出国的梦想？北京这一年一共有75个出国名额，这一次英语题非常难，成绩合格的寥寥无几，像北邮这样的学校才只有5个学生合格，那么其他的学校肯定会有很多名额用不上！

　　这个推理让唐骏兴奋不已，他立刻给各个大学的研究生处打电话：“老师，你肯不肯把多余的名额让给我？”接电话的人莫名其妙：“你捣什么乱啊？”也有怒气冲冲的：“我们自己的学生都不够呢，哪里轮得到你呢？”可是，唐骏知道，太容易做到的事，别人也就做了。他继续马不停蹄地向北京各大高等院校拨电话，微笑着询问留学名额的事情。

　　终于，北京广播学院的一个老师说：“我们可以帮你把材料报上去，看教育部批不批。”这个声音令唐骏终生不忘。学校这边是搞定了，但能不能批下来呢？穷学生没有钱也没有门路，唐骏自己拿着介绍信，去找教育部出国司的副司长，认准了人后，一大早，他跑到教育部出国司办公的地方，对副司长点头微笑：“啊，您好，您上班了啊？”下午五六点，他又准时呆在那里，跟副司长打招呼：“您下班了啊？”翻来覆去就这么两句话。

　　两天之后，副司长终于被这个小伙子的执着感动了。就这样，唐骏获得了去日本读研究生的机会。

　　读博期间干起了“个体户”，经历短暂的创业

　　1990年赴美读博，比起1985年赴日留学，就简单得多。来到美国，唐骏的第一感觉就是这儿非常适合做事情。1990年恰好是美国经济开始复苏、腾飞的时期，唐骏攻读专业之外的惟一想法就是要自己创业、办公司。

　　一直研究数字信号处理的唐骏想到了发明卡拉OK评分系统，他把自己的构思申请专利，没钱做芯片，唐骏找到了三星。三星花8万美元买断了唐骏的专利，唐骏乐坏了，唐骏当时每月的奖学金只有800美元。8万美金对一个留学生来说已经是一笔巨款。靠着这第一桶金，他在1993年成立了一家名叫“双鹰”的软件公司。

　　唐骏还做过跨国“穴头”。他开了一家“好莱坞影业娱乐公司”，多次策划“中国艺术家访美演出”，中国的大腕儿姜昆、侯跃文、宋祖英都曾去过。小公司也会遭遇大麻烦。一次，唐骏花两万美元请律师帮艺术家们办签证。可离演出只有一个星期的时候，律师突然说：“Sorry，他们被拒签了。”这下把唐骏急坏了，所有的票都卖出去了，所有的场地费也都交出去了，如果艺术家不能来，要赔20万美元！这足以让唐骏倾家荡产。

　　只有靠自己想办法。谁在掌握美国的命运呢？是一些政治家。唐骏就给洛杉矶的参议员、众议员写信。他击中了政治家的软肋。政治家害怕唐骏把信交给竞争对手，一时间有六七个人给唐骏回信，不同的人向国务院、白宫、移民署等职能部门施加压力。演出之前，唐骏拿到了签证，也得到一个启示：美国律师没有做成的事情，我一分钱没花、在一个礼拜的时间内做成了，我也可以办个事务所！

　　这些艺术家一走，唐骏就办了个事务所，名字很响亮：美国第一移民事务所。

　　4年时间里先后创办了3家公司，到1994年去微软之前，唐骏已经从一个穷学生变成了有几十万美元身家的小老板。

　　聪明的人想做大事情

　　微软的几万年薪比自己做老板有吸引力

　　双鹰软件、好莱坞影业娱乐公司和第一移民事务所这3家公司让唐骏忙得焦头烂额。唐骏的这3家公司都是小作坊式的企业，用现实一点的话说就是“皮包公司”。唐骏有一个梦想就是要做大事，当时唐骏觉得自己已经非常努力了，但企业不能做大，而且连持续经营似乎都有问题。

　　1994年的一天，唐骏忽然接到一个电话：“你好，我是微软公司，台式婚姻配对机是不是您的发明？产品显示了您杰出的创造力和想象力，有没有兴趣加盟我们公司？”台式婚姻配对机是唐骏与一个日本公司合作的产品，日本的大龄青年男女很多，求偶问题是一个社会问题，而唐骏的婚姻配对机就是针对这种社会现象发明的产品。未婚的青年男女打开街头的电脑，就能够搜索他们感兴趣的资料。在互联网还没有兴盛的90年代初，“街头电脑速配”吸引了很多日本年轻人。

　　那时候比尔.盖茨是唐骏生活圈之外的一个人，但微软公司的成功和名气让唐骏在校园时就向往不已，只是唐骏的职业目标是自己创业做老板，没有想过和微软有职业上的交集。但是，来自微软公司的两次电话让唐骏动了心，“为什么不去大公司学点本事呢？要去就去美国总部，技术核心和管理核心都在总部。”在周围人的诧异和羡慕的目光中，唐骏毫不留情地把自己的三家公司送掉一家、转让一家、卖掉一家，决定去微软做程序员每年领几万美元的年薪。“我发现我的企业做不大，我做事情就喜欢将事情做大。”

　　唐骏放弃自己的生意加入微软，本意是想在微软做两年，学一点东西、学一学微软做大的秘密，为干一番更大事业做准备。他抱着学习的目的来到微软，看微软怎么做大。但这一脚踏进去，唐骏被微软深深吸引住了，就这样一去10年……

　　一个年薪几万美元的软件工程师，一个因提出了合理化建议而被迅速提升的部门经理，凭借懂技术、懂管理而且是中国人的优势，获得回中国上海创办中国区技术支持中心的机会；技术支持中心三年三级跳，从大中国区到亚洲区，再到全球技术支持中心总裁，越跳身价越高；“微软中国总裁”这一身份不仅意味着高达千万的身价，它更是一座随时可能爆发的活火山……

　　有过当小老板的经验

　　他能从老板角度发现问题并解决问题

　　迅速从几千名程序员中脱颖而出

　　唐骏从洛杉矶跑到西雅图，“只要让我进微软，让我干什么都行。”1994年的唐骏想进微软学习两年市场，然后出来自己做。唐骏没有做市场的背景，他被分到windows NT开发组做程序员。那个时候的唐骏，就像一粒沙子被扔进了大海。当时的微软拥有像唐骏这样的工程师不下万人，这些小工程师的年薪通常在五六万美元。

　　微软当时正在开发Windows，先做英文版，然后由一个300多人的大团队开发成其它语言版本。以中文版为例，并不只是翻译菜单那么简单，许多源代码都得重新改写。50个人如此不懈努力修改大半年，才能改出称心的中文版。所以最初Windows英文版上市后9个月，中文版才上市；到了 Windows3.1，中文版更是滞后了1年多。刚进微软几个月的唐骏觉得这种办法很愚蠢。能不能改一下？下了班，唐骏开始动脑筋……半年后，他写出几万行代码，反复运行，证明他的程序经得起检验，才找老板面谈，微软公司又花3个月认证，于是，原先的300人大团队一下缩到了50人！

　　微软公司很快接受他的建议，组成一个团队，由他带领重新对微软操作系统进行全方位的改变，最终使他从一个工程师变成一个部门经理的角色。

　　进微软一年半后，唐骏在职位和薪水上都得到了增值，虽然年薪不过几万美元，但是按照微软的薪酬政策，作出贡献的员工会在认股权上得到相应的回报。这样说来，唐骏的股票期权起码会在10万美元以上。

　　“虽然是做程序员，但是不能只把自己当成程序员。你还可以为你的老板和公司着想。但并不是找到问题就万事大吉，任何公司从来不缺挑刺儿的人。因为你看到的问题，可能不晓得有多少人早抱怨过了！所以你与其就这么跑去找老板而于事无补，还不如调查研究后，带着解决方案去找老板，这才是上策。只有一个指出了核心问题又拿出了有效解决方案的员工，才会得到老板的重视和信任。”唐骏的聪明无可置疑。

　　唐骏在美国做过管理，在中国也做过管理，唐骏发现管理中国的员工是很难的，因为价值观不同。在美国更多的是宣扬一种商业价值观，管理者和员工间的关系，是一种业务关系；在中国，人们追求更多的是一种人性。中国的企业缺乏一套规范化的管理体系，它们需要规范和平台，不过目前很多在中国的企业还很难做到这点。

　　唐骏曾提出“4＋1”的核心竞争力说法，其中的“4”包括：品牌、技术、市场和资本，而关键的“1”即“公司管理”。如果一个公司缺乏良好的管理团队，那么它就无法把前面的4个因素转变成企业最终的核心竞争力。以资本为例，很多的中国企业不知道上市的目的，于是它们圈完钱就走。上市实际是为了获得一个平台，为了公司的持续发展不断融资。对企业而言，上市是开始并非终极目标。中国有些公司在上市几年后，公司的账务处于瘫痪的状态，就是目标未理清。唐骏曾说过：目前中国最顶尖的100家民营企业，过几年只会剩下 20家，被淘汰者一定是毁在管理上。

　　中国式个性化

　　管理是一件很复杂的事情。中国式的管理与西方的管理是不同的。规范是中国企业今天面临的最大问题，中国企业的管理太个性化；但是在中国做管理，光有基本的管理理念是不够的，也需要一些个性化，这缘于中国文化。中国人最怕的是被感动，如果你感动了他，那么他会为你赴汤蹈火，这是中国人的性格。

　　在美国做管理，你不需要感动员工，只要按合同支付报酬就行；而在中国，人们追求的更多不仅是金钱，还有感觉。因此企业的领导人需要提供这种感觉给员工———让他觉得他在公司里是很重要的。

　　唐骏任微软中国公司总裁时，有一个不成文规定——任何到微软工作的人，都需要经过唐骏的面试。当时很多人不太理解，认为CEO这么做有浪费时间之嫌。事实上，唐骏的用意是：通过面试，让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。有一次，唐骏在美国开会，而国内有一个岗位急需招人，因此有位员工“逃过”唐骏的面试直接进入微软。

　　在接下来的试用期，他表现得很出色。不过几个月过后，他来找唐骏，让唐骏再面试他一次。原因是：在平时，员工间互相调侃时，大伙喜欢拿他开玩笑，因为他没经过唐骏的面试，是溜进来，类似“非正式军”。唐骏对他说：他已经表现得很称职，不需要面试，不过他很坚持。最后唐骏满足了他的愿望，面试让他从心理上感觉自己是个纯粹的微软人。

　　在中国有一个很重要的节日是中秋节。大多数中国公司在这天会给员工买月饼，这时它们往往会面临一个尴尬的境地：只发月饼，员工会认为没创意；不发月饼，员工会抱怨公司不人道。那么公司到底该不该发月饼？应该发！因为至少员工不会抱怨！关键是公司要考虑到底要怎么来发月饼。

　　当时微软做了一件事情：唐骏们让员工提供两个地址———他们希望月饼能够送到的地址，而后公司帮他们将月饼送达目的地。同时，公司会在这些月饼中附一张小卡，卡片上有两段文字，第一段文字是表达感恩之情；第二段文字是描述唐骏们的公司，主要表达的是：“唐骏们的公司是世界上最优秀的公司，特别是唐骏们所在的分公司又是微软全球分公司中最好的，世界上最优秀的员工在唐骏们的公司，唐骏们很自豪，所以唐骏们也希望：作为唐骏们员工的朋友或家人的你也会觉得很自豪！”

　　事实证明，这种做法是有效的。许多员工提供诸如父母、过去的同窗、老师，甚至同事的地址。很多父母接到这卡片后，很自豪，甚至还将卡片裱装起来，而后告诉他们的亲朋好友，他们的孩子是在世界上最优秀的公司；同时他们还会给他们的孩子打电话，让他们珍惜在微软的机会。这是善于运用各种资源的效果。

　　在任微软中国总裁期间，唐骏大约面试了2500多人，都快成“人精”了，后来差点发展成惯性动作：看见一个人，唐骏就有面试的冲动。如果有人在唐骏面前呆上约2分钟，唐骏就能作出判断：他适合哪类工作。不过一般在面试的时候，唐骏给对方10分钟，而事实上唐骏在2－3分钟内已可以做出结论，剩下的时间完全是“以人为本”的体现，毕竟要尊重被面试者。最后唐骏把面试经验总结成三道问题，如果被面试者答对一道问题，那么他可以得到一份工作；答对两道，他的工资比别人高100％，答对三道问题，他可以自己开工资，面试者是可以动用一切资源来回答。大多数公司在面试时，要挖掘的是被面试者的观察力、分析问题的能力、与人沟通的能力和资源整合能力，唐骏也一样。

　　让他人变得伟大

　　企业文化的根本核心是什么？它的终极目标是什么？那是要让公司的每个员工都热爱这家企业。前几天唐骏看到新浪上的一个调查报道，觉得有些悲哀。只有16％的人发自内心的喜欢自己的企业，72％的人是非常不喜欢自己的公司。76％的人表达正等着某天离开所在公司。以这个调查为参照的话，那么唐骏们必须要考虑中国企业的向心力在哪？中国企业的后续发展动力在哪？问题出在哪？有人说是机制问题，例如国有企业的机制不那么灵活。唐骏不赞同，机制是人创造出来的，更重要的是企业文化。

　　要是从字面上看，几乎所有公司的企业文化差不多都集中到几个字眼——以人为本、科技创新、勤奋、诚信等。但事实上，中国的大多数公司在培养企业文化时有些表面，主要体现在标语上。

　　唐骏从微软上海调到微软北京工作时，北京分公司的氛围不是很好，这主要是以上海分公司为参照。当时上海分公司的员工满意度在微软内部是很高的，而北京分公司的员工满意度则很低。唐骏到了北京后，做的第一件事情是召集所有的秘书开会！为什么呢？因为秘书在一个公司内扮演很重要的角色，他们往往是公司内部信息的集大成者和高效的传播者。在会上，唐骏所传达的一个信息是：秘书是很重要的，唐骏需要依靠他们。并说明唐骏接下来需要做的事情要他们的协助。很自然地，唐骏获得他们的认同和忠诚。同时，会后唐骏的这些想法也很快地传达到公司高管，秘书在这方面的传播效率确实很高。

　　外企内部最大的问题是：企业内部采取的是淘汰制，因此员工和员工内部是一种竞争的关系，团队合作关系成了一个难题。从理论上，这似乎是无法解决的循环。

　　唐骏的一个尝试是在内部灌输一种理念——“让他人变得伟大”。理念提出后，唐骏需要制定一些手段，让理念得以强化。首先，由所有员工选出20个“公司最优秀员工”，这个方法的作用是：人们往往倾向于选择那些帮助过自己的人，因此选出来的员工，在帮助其他员工方面一定做得不错；其次，唐骏宣布：未被评为“优秀员工”的人，将无法享有各类晋升机会。这一步骤的作用是：让那些最初对评选“优秀员工”无所谓的人，有了想获奖的冲动。这样实行了一年后，在接下来的员工满意度调查中，北京公司的排名从原来的亚洲倒数第二位，上升到全球销售公司中满意度最高的公司。不过，总部对分公司的考察，考虑得更多的是硬指标，也就是业绩问题。那年北京公司的业绩也是得到大幅增长，这表明，这些做法是有效的。

• 我希望大家复制的是我在成功道路上的一些成功的定律，比如，如何去勤奋、如何去执著、如何变得更加智慧、学会感恩、如何改变一个人的性格，等等，这些成功道路上基本的要素。如果你掌握了这些，其实你离成功的距离就越来越近，我希望年轻人复制的是这些东西，而不是复制我过去人生的经历。

• 什么是成功？成功是你拥有了财富、拥有了地位、拥有了大家的尊重，算不算成功？当然是成功的一些标志，但是我觉得最重要的成功是什么？不断地改变自己、不断在超越自己，就是一个成功人士，这是我对成功的定义。

• 其实人生追求的不是结果，全世界人人的结果都是一样的，伟大一点的最多也就是今后挂在墙上。人生重要的是过程，要享受人生的每个瞬间，热爱现在，享受现在。

• 任何一件超过人们想象的事情都必须经过怀疑这道关。任何猜疑对我们来说没有丝毫的影响，我们肯定往前走，踏踏实实、一步一步往前走，我们当然希望听到掌声，但是也绝对不惧怕嘘声，因为我们在做一件史无前例的伟大事业。

• 虽然只是程序员，但你还是要为老板着想，发现了问题，也不是跟老板提出来就够了，最好是先调查，带着解决方案去找老板。

• 企业里能发现问题，提出问题的人很多，那些能够创造机会和得到机会的是能够发现问题并解决问题的人。

• 转型的痛苦是我们自己造成的，但是不这么做，我们付出的代价会更大，甚至走向消亡。事实上，盛大每一次的转型无不是经历了大困难之后的大胜利，大痛苦之后的大快感，这才是盛大的乐趣。

• （盛大的）平台战略是放鞭炮，一直响；单纯靠所谓精品支撑就象放炮仗，响一下就没了。

• 唐氏“4＋1”的核心竞争力理论：资本、市场、技术、品牌，另外一个就是管理。

• 我把我的管理生涯分为三个阶段：第一个阶段是管业务，也就是在创业期间，那时候脑子里都是如何经营、如何创造业绩。第二个阶段开始重视协调。这段时间是我到微软之后和就任总裁之前。当我开始成为部门经理的时候，我开始领悟到能够让团队协作、能够充分合理的调配资源是多么重要。第三个阶段是从我就任微软总裁到现在，重点是如何“影响人”、 “管理人”。

• 想了解微软之所以成为微软的秘密，除了投身于其中，别无他法。否则，即使住在比尔· 盖茨隔壁也不行。

• 李开复的创新工场模式很难成功，创业是没有人可以“制造”的。比尔·盖茨曾经跟我说过，要他重新造一个微软都是不可能的。这说明创业具有不可复制性，没有人可以讲得清、教得会。

• 中国的职业经理人要先做人，后做事，再作秀，通过一定的包装，建立自己的品牌，这样才有可能迈向顶级CEO之列。