同业并购

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　　同业并购是指银行之间、保险公司之间、投资银行之间等金融业内部同业之间的并购；采用同业并购形式的基本条件是收购企业需要并且有能力扩大自己产品的生产和销售，并购双方的产品的销售及服务的提供有相同或相似之处。

　　同业并购的目的在于消除竞争，扩大市场份额，增加并购金融机构的垄断实力或形成规模效应。同业并购是并购中常见的方式，但由于这种并购容易破坏竞争，形成高度行业垄断的局面，因此，许多国家都密切关注并严格限制此类并购的发生。

　　案例：力帆骏马重组毕节振兴机械厂，增强管理链

　　贵州省毕节地区振兴机械厂，建于1965年9月。改制时，在册职工232人(未包括离退休职工)，其中中技、中专、大专以上学历者86人，具有中、高级职称者14人，工人技师7人。厂区占地面积37000平方米，建筑面积16633平方米。其中生产性用房面积11955平方米。有一条完整农用车B级检测线。有基本满足生产农用车所需剪切、折弯、焊接、喷烤漆、油嘴检验等设备34套。其主导产品为“振兴”150T变型拖拉机(简称“变拖”)农用车。该企业自建厂以来，先后生产脱粒机、粉碎机、印刷机、干电池矿灯、0．75T矿车，195柴油机、烤烟打包机及水泵等产品。还为省属贵州汽车厂，贵阳红星拖拉机厂等6家企业生产汽车、拖拉机、摩托车零部件及洗衣机配件。

　　20世纪90年代起，该企业以生产拖拉机、变型拖拉机及农机器具为主，因企业缺乏自主生存意识，等、靠、要思想严重，且经营不善导致产能低下，年产车辆未突破400辆，年销售收入未达到1000万元；职工收入微薄，甚至得不到基本的生活保障，企业濒临破产倒闭。

　　企业发展需要资金，国家不投资、银行贷款金额有限且条件严格、靠企业自身积累远水解不了近渴，所以必须引进战略投资者，实行股权多元化。

　　云南力帆骏马车辆有限公司是国家公告内的汽车生产企业，公司注册资本11818万元，拥有总资产16亿元，企业净资产6．8亿元，银行信用等级为AAA。公司注册地为云南省大理市凤仪镇工业小区，占地1000余亩，厂房面积60万平方米，拥有汽车底盘、整车生产的冲压、焊装、涂装、总装、整车检测等多套设备和产品、工艺技术。拥有中、高级专业技术职称的技术人员620人。拥有低速载货汽车，N1、N2、N3类载货汽车生产资质，取得了国家公告的载货汽车产品62个。现已具备年产3万辆载货汽车，5万辆拖拉机的生产能力。从2005年开始，产品产量逐年大幅增长。

　　公司在全国范围内拥有324个直销公司，360个售后服务网点，并在越南、老挝、缅甸设立有办事处以及售后服务中心。产品畅销国内外，在国外市场亦享有较高声誉。连续3年在云南省机械制造业取得了销售收入第一、劳动用工第一、纳税第一的好成绩，公司列入云南省万亿工程十大骨干支柱企业、云南省强优企业。

　　经过优劣势分析，两家企业决定重组。毕节地区经济贸易局以“振兴”牌知识产权入股(占10％股份)，云南力帆骏马车辆有限公司以现金及固定资产投资入股(占90％股份)合资组建毕节地区力帆骏马振兴车辆有限公司。

　　一、重组后加大硬件和软件投入

　　新公司组建前期以租赁振兴厂厂房、设备组织生产，组建后期加大投入，大胆改革提高职工生产积极性，提高生产效能。

　　1．硬件设施方面。为进一步扩大生产规模，提高企业经济效益，经公司董事会研究，决定进行异地技改建厂。该项目于2007年4月报贵州省经贸委备案确认，经贵州省发改委列为2007年省重点建设项目，项目于2007年9月19日破土动工建设，厂区用地规划133332平方米，建筑面积75000平方米，总投资额2．46亿元，项目现已全面完工并小批量投入生产，项目设计年生产能力为各种载货车辆5万台，达到每年20亿元以上的工业产值，该在项目的建设中特别注重环保和节能方面的要求，对噪声、污水采取了相关措施，做到低噪声、污水零排放。

　　同时，还配套建设有完全符合现代化办公要求的办公大楼及其办公设施，建有住宿条件优越、环境优美的花园式宿舍楼三幢。

　　2．软件设施方面。改制重组后该企业十分重视人才的培养，先后从各高校招聘员工163人，分派在技术、质量、生产、物流、供应、财务等各个部门，至今已能完全胜任本职工作。

　　二、延长管理链提高人的积极性

　　人是生产力中最活跃的因素。因此，重组后云南力帆骏马发挥管理优势，从提高员工的生产积极性入手，不断激励人的积极性、创造性。

　　1．全面提高员工素质。员工素质，就是员工从事某种行为所需要具备的知识、技巧、品质和工作能力。这些行为和技能是人的内在特性，是可衡量、可指导的、可开发的、可加工的，并对员工的个人绩效以及企业的成功发展会产生关键影响。创建学习型企业，是全面提高员工素质最重要的手段。企业在倡导员工不断学习的同时，注重员工个人情感的开发，这无形中影响着员工个人相关能力的发展和培养。

　　企业给员工提供发展和学习空间的同时，不断开发员工个人情感所爆发出来的巨大潜能，使得员工的行为与思维达成一致，使他们有兴趣、有热情的去学习、工作，无形中员工就将自己的命运与企业的使命联系起来，企业的综合实力不断增强，企业的创新能力、团队能力、执行能力、资源优化配置能力和可持续发展能力全面提升。

　　2．给员工一个相对轻松的心理环境。在很多人的眼里，管理者就是一种职务，行使管理职责，甚至认为管理者就是一种地位，意味着更大的权力、更好的待遇和更高的职位，把自己同员工分离出来，高高在上。其实，在一个企业里面，这种思想是很危险的。重组后领导层认为，企业管理的基础来自员工，没有员工就不存在管理。在真正的管理中，管理的前提就是拥有员工，而不是管理员工。领导层清楚地认识到拥有员工，其实是一种高超的管理艺术。员工不仅是企业经营行为的具体实践者，还关系着企业命脉的生产环节，任何的忽视都可能造成巨大的损害。因此，员工不仅是利益相关者，还是企业长远发展的合作伙伴。只有真正把员工当做合作伙伴，才可能真正重视并尊重员工，才可能拉近彼此之间的心理距离。管理者的职责其实并不是管理，而是维持组织的正常运转，理顺复杂的员工关系，建立员工与企业交流、沟通与认同的心理渠道。

　　3．尊重员工与成本控制，公司认为成本控制首要的也是最重要的就是建立相应的规章制度，做到有章可循。公司认为成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料及工序上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，公司认真学习研究现代企业应有的成本控制战略以及方法。

　　4．激发员工的激情。重组后公司从根本上打破国营企业多年来的“大锅饭”分配制度，以“能者多劳，多劳多得”的分配形式，彻底、全面激发和提升了员工的工作激情。据公司财务部提供的相关数据，在这方面企业做得很好：在改制前生产任务最多的时候，振兴厂除管理层外的平均工资为763．91元，个人最高月工资为1003．5元；而改制并打破国营企业多年来的分配制度后，从2006年12月份至今，公司员工收入呈不断增长状态，据统计2007年该企业除高级管理层外的员工月平均工资为2319．42元，个人最高月工资为4673元；2008年月平均工资为2401．3元，个人最高月工资为4876．7元；2009年1月至4月份平均月工资为3112元，个人最高工资为7043元。

　　三、强化管理增加了产出

　　改制重组后的企业先租用毕节地区振兴机械厂场地、设备和知识产权，利用云南力帆骏马车辆有限公司的技术力量和资金实力组织生产，后由云南力帆骏马车辆有限公司全额投入建立新厂，现新厂已全面建成。基本生产情况很快好转，2007年全年生产车辆2771台，产值10208万元，销售车辆2734台，销售收入10226万元。2008年全年生产车辆3839台，产值17029万元，销售车辆3857台，销售收入16953万元。2009年1—4月生产车辆3248台，产值14350万元，销售车辆3205台，销售收入14143万元，重组后的企业有信心做大做强。