创维集团

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创维集团官方网站网址:http://www.skyworth.com/

　　创维集团有限公司是以生产彩电、数字电视机顶盒、手机为主导，跨粤港的大型高科技企业，是中国三大彩电龙头企业之一，位列中国电子百强企业15位，共有员工两万多名。

　　创维成立于1988年，是2000年在香港联交所上市，先后获得"中国名牌产品"、"中国驰名商标"和"国家质量免检产品"、"广东省科技进步一等奖"等荣誉，2002年获国家人事部批准设立企业博士后科研工作站，2004年10月被国家发展改革委等国家四部委联合认定为国家级企业技术中心， 2006年成为"中国航天事业合作伙伴"和中国国家射击队赞助商。

　　创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区，产学研基地设在深圳宝安区，营销总部设在东莞市，营销分支机构遍布全球。创维集团下设创维-RGB电子有限公司、海外发展有限公司、群欣安防科技有限公司、数字技术有限公司、移动通信有限公司、显示技术有限公司、应用电子有限公司、汽车电子有限公司、液晶器件有限公司、精密科技有限公司、半导体科技有限公司、创维物业管理有限公司、中国区域营销总部、香港销售有限公司、酷开网络发展有限公司等15家产业公司。研制的主要产品有：等离子电视、液晶电视、CRT彩电、手机、DLP光学背投、数字机顶盒、AV产品、安防产品、小家电、汽车电子产品、通讯产品、功率半导体、液晶模组、精密模具以及与数字电视产业链相关的网络产品。

　　2005年度，创维公司产销彩电850万台，影音产品及数字机顶盒200多万台，销售额107亿港元，出口创汇2亿多美元。2006年度，创维销售额再创新高，达125.6亿港元，比上年净增17.4％。创维累计已向国家纳税超过25亿元，解决约10万人就业。同时，创维积极参与公益事业，累计向社会捐赠8000多万元。经过十九年的奋斗，创维已成功挺进世界彩电十大品牌之列，是中国百强电子企业的核心成员。

　　在全球，创维拥有美国硅谷研究室、香港研发中心等七大科研机构，逐步形成了"前瞻开发在美国、应用开发及生产在深圳、销售在全世界"的国际化经营模式。本着"全心全意为人类提供最卓越的数字视听生活"的宗旨，创维在技术产品研发上不断开拓创新，"六基色"技术、"屏变"技术、coocaa TV等技术领先的产品大大加强了创维产品的市场竞争力。

　　创维公司拥有强大的经销网络，在国内设有40个分公司，176个办事处，1万多个经销商。优秀的人才队伍，国际化管理团队，杰出的资源整合能力，制度化管理建设，艰苦奋斗、不断创新、追求卓越的企业文化造就了创维卓尔不群的核心竞争力，成就了创维的行业领头羊地位！　　

　　创维正在努力实现着她的美好愿景：令创维视听产品进入亿万家庭，在不同国家，让不同民族的人们享受数字视听生活的美妙和乐趣。

　　继创维第一期25万平 面积的制造基地之后，第二期建筑面积超过65万平方米的创维新科技工业园已经在深圳建成，成为了亚洲最大、中国最现代化的数字显示产业基地。创维还在内蒙古呼和浩特市如意开发区建立了北方生产基地。

• 事业理念: 创维的事业是全体员工的事业。
• 理想理念: 创维的理想是“创中国籍的世界名牌”，这表达了一种中国人的精神。
• 哲学理念: 创维的人生哲学是“仁爱为怀、诚信为本、谦虚刻苦、自强不息”。
• 利益理念: 创维主张企业和员工是一种利益的共同体。员工应该把个人的发展与企业的发展融合起来，追求双赢。
• 公平理念: 创维坚持在选拔人才、利益分配等各方面做到尽可能公正。
• 追求理念: 不断学习、不断进取、追求完美、追求卓越、永不满足。
• 痛苦理念: 作为创维人要了解自己的幸福、收入、事业的发展都要靠自己的奋斗，只要具备长期吃苦思想的人才能经受住任何打击，并获得成功。
• 细节理念: 我们强调要重视细节，任何一个伟大的事业都是由细节组成。
• 优秀干部理念: 创维的每一个干部不但要自己表现优秀，更重要的是能够培养比自己更优秀的人才梯队。

• 创维的品牌口号——健康美妙生活! My Wonderful Life!

• 价值观
  • 热情对待客户，与客户共赢
  • 诚实做人，用心做事
  • 关注团队，关爱员工
  • 注重成本和效益
  • 追求卓越成就与贡献
  • 持续不断地改进，永不停顿地创新

• 宗旨——全心全意为人类提供最卓越的数字视听生活!
• 愿景——创维的理想是令创维视听产品进入亿万家庭，在不同国家，让不同民族人们享受数字视听生活的美妙和乐趣。

　　以人为本，人尽其才

一个企业的好坏，取决于他们的管理质量、产品质量与服务质量，但归根到底是人的质量。由产品竞争发展到文化竞争的过程使我们充分认识到，市场竞争的实质是人才竞争。充分发挥人才潜质，挖掘人才潜力，是在市场竞争中取胜的资本。公司把人才作为发展之根本，给“人才”赋予“区别”含义和“层次”概念。我们认为人才指那些认同公司价值理念、方向感很强的人，他应该具有很高的工作激情，创造无边界组织、激发团队集体智慧的能力，具有敏锐的判断力和决断力，具有极强的执行能力。每位员工在工作的各个岗位都是有用之才，公司会充分挖掘每位员工的长处，给每位员工提供最能发挥特长的岗位，做到人尽其才。

贯彻“以人为本，人尽其才”的人才观，我们应站在战略高度更加充分地尊重知识，尊重人才，创建一种平等竞争、相互尊重、共同进步的和谐氛围。

　　2005年，创维经营业绩稳步增长，回顾一年来的历程，职业经理人团队的职业管理水平和能力经受住了考验，受到了各方面的称赞。同时也证明创维已经成功地实现了从老板管理向职业经理人管理的过渡和安排。考察创维职业经理人团队，可以看到以下几个方面的特点：

　　唯才是用

　　考察创维职业经理人团队，可以看到这样几个名字：王殿甫，创维集团董事局执行主席；丁凯，董事、创维群欣安防科技有限公司董事长；李鸿安，董事、彩电事业部副总裁。这三个人都身居要职，并且都是70岁。王殿甫是中国电子行业的开山人物，曾在电子工业部任职，后任深圳赛格集团老总，退休后任深圳电子商会会长，2004年11月被创维邀请出山，担任了董事局执行主席。丁凯是黄宏生的老搭档，原是深圳RGB电子公司的总经理，在黄宏生并购RGB之后，多年担任创维集团副总裁，是公认的创维二号人物。2000年，丁凯从集团副总裁的位置上退下来，又担任创维群欣安防科技有限公司董事长，为创维再次领军开辟新行业。李鸿安是我国第一代彩电专家，曾参与过中国最早的彩电标准的制定。在香港最大的电子企业康力公司任要职。退休后被创维聘为首席科学家，多年来负责创维产品的开发工作。以上三个人虽然都已经70岁，但都精神矍烁，精力充沛。

　　充分授权

　　创维的职业经理人骨干大多是从其他企业挖来的，甚至有的被创维从海外聘来。光电科技总裁池内宏造来自日本，创维海外公司总裁金相烨来自韩国。对这些职业经理人，创维给予充分的信任和授权，责、权、利统一。创维采取事业部制，从组织架构和制度安排上解决了企业由老板一个人说了算的问题，完成了企业管理和决策体制的完善和转变。

　　创维手机总裁乐业生是国产手机业的元老级人物，曾任首信手机主持工作的副总经理，但当他把业绩做到一定程度后，产、供销和研发各个环节被分离肢解。当接受加盟创维的邀请时，他谈了自己的要求，做手机和做彩电完全是两回事，相对于彩电，手机的技术、市场、产品等变化更快速，有独特的运作规律，因此不能用做彩电的办法来做手机。创维认同乐业生的看法，创维的手机团队完全由乐业生独立负责，一个人来操作，聘用的人员全部是手机业内的，创维没有从彩电方面派过一兵一卒。

　　结构合理

　　创维的职业经理人队伍知识和管理结构合理。他们大多在国内大企业做过重要岗位，管理经验丰富。总裁张学斌，到创维前曾任过知名企业海南椰树集团总经理，他毕业于中南财大会计系，并留校任教，后来到企业，从一名普通的会计一步步提升，坐到总裁的位置，对企业的经营管理有全盘的掌控和操作能力。创维的职业经理人，不论是管理、技术、市场等人员个个都是业内精英，既精于理论又有实践才干。

　　从年龄结构来说，创维职业经理人团队形成了梯次。王殿甫、丁凯、李鸿安等是第一梯次，他们在创维的创业初期或者关键时期发挥了重要作用，现在已经有人退了下来。集团总裁张学斌、彩电事业部总裁杨东文等是第二梯队，他们经历了创维发展的关键时期，成为创维领导的中坚力量。99届大学生是第三梯队。他们是创维最早从全国高校招收的大学生，经过了实践的锻炼，不但融入了创维的企业文化，也做出了贡献和业绩，找到了自己在企业中的位置。

　　有一种奇怪的论调，认为创维不倒的力量来自于最巧妙的危机公关。如果不从企业管理的基本面去理解创维，那创维的意义会沦落为赢了一场还算过得去的危机公关小战役的组织。

　　然而，这样的总结显然是把一颗钻石缝到了一顶破帽子上。

　　要知道，支持一家企业不倒的力量最紧要的是骨骼，而不是双臂下夹持的拐杖。公关论的总结无疑不是从骨骼的角度，而是从临时性的支撑上寻找创维不倒的根源。

　　创维的本质是企业不仅没有在危机中倒下，而且在企业家引擎突然中断的情况下企业列车还能保持着高于同行5~6倍的速度运转。

　　没有突然崩溃已经是超出中国企业的惯例了。就在创维出事的那一年，科龙、天龙都相继发生同样的事件，但结果却是如此的不同：科龙易手，天龙陷入困境，只有创维在频传喜讯。

　　在浮躁的中国，似乎没有人有兴趣去了解创维背后的管理学成就。或是因为有意的忽略，或是因为内心的知识空虚，当然，更多的是因为不了解。

　　中国企业除了习惯于找大批写手来写官样文章外，真的还不懂得价值和理论发现的巨大意义。百年企业首先要有能流传百年的价值理念和管理理念，没有这样的理性世界，企业要想成长为伟大企业显然是不够格的。

　　纵观世界百年管理史，不难发现长青企业寥若晨星。但活下来并一直流传的企业，多是那些对人类社会生活有独特理解和发现的企业。柯达、IBM、可口可乐……这些企业真实地延续，他们的力量来自于内部，来自于一批又一批企业的优秀思想者。而且，有必要指出的是，这样的优秀思想者存在于企业的各个阶层和各个分公司，而不仅仅是高层。

　　跳过黄宏生个人的沉浮看创维，你会惊奇地发现，竟会是这样一个不善言谈、固执率真、粗枝大叶得近乎莽撞的人带来了中国企业最经典的变化。

　　说中国的企业管理变革经典模式从创维开始，肯定会有许多人跳出来骂我个狗血淋头，但我的断言是有根据的。

　　对创维，我自认我的体会是中国媒体界和管理学界少有的。

　　从2000年起，我就开始关注创维，并同身在创维和离开创维的创维员工有着大量的交往。所以，我有大量的机会在创维的火焰中狂舞与静思，我以为，创维之后，中国企业会开始真正的成熟。

　　创维曾经因陆强华旋风而巨额亏损，股价跌到0.29元，半年亏掉1.2亿。然而，创维再经黄宏生事件时却波澜不惊，这其中的意义是值得我们反复思考的。

　　如果说陆强华事件造成的巨额损失是因为创维管理和领导力双重缺陷所造成的底盘不稳的话，那么可以说，黄宏生事件时的波澜不惊，是因为创维已经达到了管理硬件优质化、领导力软件优秀化的阶段。

　　无疑，黄宏生是这场改变的总设计师。

　　那么，黄宏生到底给了创维什么样的十全大补丸呢？

　　我以为，从管理学的角度来看，黄宏生创造了中国特色的规模领导力样本。

　　领导力是大家熟悉的概念，领导力更多强调的是企业领导的影响方式和技巧，强调影响及榜样。然而，在创维，实现领导的不仅仅是一官半职者，大量的领导发生在员工身上，正是这种员工领导力造成了创维人才辈出、业绩直线上升的佳境，也正是这种力量令创维在黄宏生台风中没有如鸟兽散。

　　从创维开始，企业界将更加关注员工，关注个体主导时代的企业管理模式。同传统的企业相比，今天的企业面临的企业基本面是如此的不同。

　　传统企业的管理更强调资本、固定资产等物化资本，因为企业那时提供的是产品，是满足短缺的需求。

　　当下，消费者主导了企业的变化，市场更多的是按消费者的意愿在做，而不是按企业的生产组织和销售组织。此时此刻，企业变成为一个服务的主体，而服务的最大载体是人。

　　无论你提供的是一种技术，还是一种知识、销售，或者是某种结合产品的解决方案，其核心都是解决消费者个性化的需求，而不是一种工业化的需求。

　　影响消费者的主体方案都出自员工的思想、意识、知识态度和行为，所以，我们可以断定，今天的企业已经进入到一个依赖员工成长而成长的阶段。

　　中国人有崇拜关帝的文化，不知道有没有人思索过关公为什么失败？当关公回师荆州时，荆州阿爷阿婶纷纷唤子孙归家，关家军建制瞬间瓦解，随之到来的就是英雄一世的关公的人生末路。

　　关公为什么失去了领导力？关家军为什么会失去战斗力？

　　无它，就因为关家军的成亡只维系在关公一个层级的领导力上。而其他人，上至部分将军，下到普通士兵都不过是听命的工具，他们的愿望与目标和关公的愿望与目标相去遥远。

　　巨大的分裂性其实在平时就已存在，只不过在危难时才暴露得纤毫毕现罢了。

　　没有价值观的训练，没有目标的统一，更没有士兵领导力责任空间的存在，自然就是大难来时各自飞。

　　关公从盛到衰像做梦一般，头一年还水淹七军，生擒于禁，几个月后便败走麦城，身边连一个警卫营的人数都不够，跟随左右的仅是他的儿子和兄弟。

　　可怕的是，就连自己的战友——皇子刘封和孟达都不愿施以援手，为何？影响力太过局限，领导力不成规模。

　　所有人都知道，只要灭掉了关公，关家军就会从地球上消失。而不是像工农红军一样，一个红军将领倒下去了，千万个红军将领站起来。

　　所以关公报仇最终还得靠自己的神身。以一己之力拼天下，其势必不久长。

　　关家军的领导力只停留在关公一人身上，关公的强势让他看不到普通战士的潜力，也想不到把战士及吴国发展成为事业伙伴。

　　我们可以假设一下，如果荆州士兵不那么快地溃散，刘封和孟达围魏打援或者分兵救援，关羽就能保持机动的能力，借助友邻创造机动的空间，要知道，吴国是在关羽的地盘上远道作战，是没有群众基础的。

　　或许大家可以想到另一场战役，长坂坡之战，其时刘备的部队已经打散，但不同的是，一部分将士还在人自为战、班自为战、连自为战。赵云三番五次冲进敌阵，张飞横槊死守……曹操几十万大军追击，刘备等领袖却安然无恙。

　　讲这个故事，无非是想以一个最通俗的方式来证明企业规模领导力的存在和规模领导力的作用机理与范围。如果关家军能有共同的目标，有平等的责任意识及影响战友与友邻的意愿，关家军的结果会大不一样。

　　著名历史学家许倬云曾借用唐代陆贽的话指出，领袖常犯的六个错误是：第一，我要胜过别人；第二，不愿意听别人数落我的过失；第三，喜欢辩论；第四，觉得自己比别人聪明；第五，逞自己的威严；第六，拒绝别人的建言，刚愎自用。而下级常犯的三个毛病是阿谀奉承、畏畏缩缩、看脸色说话。领导人必须随时注意培养接班人，不要认为舍我其谁。

　　黄宏生有意识地通过改变自己、改变管理系统及推广普适价值观等方式构成了创维各层级的领导力。这种领导力的模型充满着创维特色，而且接受了风雨的检验，这在某种意义上成为中国管理学规模领导力的开端。

　　黄宏生用对了一群人才创建了规模领导力，使得创维大船在他下船之后还能平稳地向前走。看似没有出路了，但偏偏业绩还好得让人称奇。

　　从表面上看，黄宏生失去了许多权力。对于彩电事业本部的许多事，他想管，却被张学斌、杨东文等职业经理人狙击。

　　张学斌们说：“如果你花钱请我们来只是做个传声筒，那你找个秘书好了。如果你再插手事业部的事情，那我们再也不管了。”

　　愿意受制约的董事长在中国恐怕没有几个。在中国企业中，董事长无处不在，只要他愿意，他可以扮演任何角色，做任何事，其他人则不过是董事长的棋子、影子、留声机、传声筒而已。但无限的权力造就无限的失败。

　　年薪千万的陈久霖真的是一个不可多得的能人。在他的领导下，中航油从一个仅有21万元资产的小公司发展成为拥有数亿资产的上市公司，这样的成绩不是每个人都能做到的，但陈久霖做到了。

　　然而，创造了奇迹又怎么样呢？以同样方式得来的东西又以同样的方式失去。为什么？因为他只有一己之力。

　　2006落马的北亚集团董事长刘贵亭是个强人。刘贵亭强势到把一家上市公司霸占到自己手中，公司的很多事情都是他说了算，公司对外投资情况连副总都不清楚。刘贵亭召开会议，其核心内容仅限其几个心腹知晓，至于中高层会议只是泛泛而谈。据国内某媒体报道，北亚集团已经成为刘贵亭的一言堂： “像刘贵亭自己的公司，人员的任命和汇款都由刘一个人说了算。”　

　　刘贵亭是因为自己的领导力强势而坐稳北亚集团的位置的。在他的领导下，北亚从亏损中走了出来，然而，刘贵亭的领导力最终成为北亚目标的障碍并毁了他自己。刘贵亭最大的心病就是怕大股东收回北亚，所以，他拚命地到处搞投资。然而，天网恢恢，他最终被全国通缉。

　　不受制约的领导力往往不仅会造成个人的悲剧，还会将团队拖入万劫不复的人生绝境中。刘贵亭被捕后，他的心腹大将纷纷落网或外逃。同样，伴随强人顾雏军入狱的还有他的七名团队成员。

　　为什么黄宏生的悲剧只限制在个人的层面，而没有伤及团队呢？因为在黄宏生之外，还有一种领导力标准的存在，这就是领导力的企业标准，而不是老板标准。

　　在北亚和科龙，老板就是企业的价值观，尽管创维的老板文化也十分浓厚，但作为企业，创维的价值是有独立性的，这种独立性被黄宏生及其职业经理人团队和普通员工共同遵守。而且，职业经理人群体常会拿这样的价值观和企业目标修正老板黄宏生的个人魅力，从而令创维的领导力形成一个体系，而不是停留在黄宏生一个人身上。

　　1995年2月搞垮巴林银行的利森在被判无期徒刑后，写下《我是这样搞垮巴林银行的》一书。在书中，他近乎不解地说道：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。”

　　从这个角度来说，黄宏生自己制造了自己的幸运。如果高管集体涉案，创维的生命恐怕就会中止。

　　据未经确认的消息透露，黄宏生被控从上市公司盗用的4800万元全部都投入到海南时代海岸地产项目中。在事件曝光之后，创维的一些高管还不无委屈地为之辩解：给个机会还了行不行？那笔钱并没有落入私人的荷包，资产质量还是很好的。

　　黄宏生介入房地产的打算曾经被列入到公司最高级别的决策会上，令黄宏生意想不到的是，赞成的人并不多。黄宏生曾经说，除了卖毒品，我看不出还有比房地产更暴利的行业。　　

　　在一片反对声中，黄宏生只得提了个方案，由他出面先做，做成功了再由公司以适当的价格买回来。有人就提出，那样就不能用创维的名义来做。黄宏生说得用创维的名字，不然没法运作。于是，他们商量了一个使用“创维”的费用。

　　创维决策的这一场景回放说明了一个问题，那就是黄宏生很看重决策机构的意见，而决策过程也是有商有量，并不是黄宏生一言堂。

　　在创维，黄宏生受到三重制约：一重是他的追求，他长久的梦想就是把创维从优秀带到卓越；另一重是职业经理人成就梦想的决心，所以，他们也会以创维的远景和目标来指导决策；第三重是企业的价值观和责任观。无论是黄宏生，还是职业经理人都遵从这一点来做事，自然黄宏生就不会感到人家冒犯的是他的人格尊严。

　　所以，黄宏生会心甘情愿地授权，包括财权。张学斌拥有3000万以下的签字权，对于中国企业而言，这3000万堪称一种管理革命。

　　张学斌们曾经批评过黄宏生，总是一个人在心里想清一件事，不同大家商量，就找人执行。他们提醒他走董事会程序。

　　如果没有这样的约束，黄宏生还会做出什么样的惊天动地的大事呢？

　　张学斌们在接受董事长的充分授权之后，不期望同董事长坐在一条板凳上争权夺利。得自己该得的，做自己该做的，负该负的责任，并接受监督。

　　创维的分权制令每一级的领导力都有充分的成长空间和施展空间，对于责任、创新、冒险、奉献、服务、影响等领导力核心素质而言，空间是最基本的生存土壤。而只有这种空间，能滋生出规模领导力，让员工心甘情愿地工作，充满激情地承担使命，让他感到自己被需要——这就是规模领导力。其本质是员工领导力，是企业上下同心前提下的百分百参与、冒险创新和对卓越的追求，是对责任义无反顾的承担。规模领导力是所有员工的服务精神。在这里要强调的是，员工指的是企业组织内所有的人。

　　如果实在要给它一个定义的话，那么，我说，规模领导力就是企业或组织能影响更多的员工来主动达成组织目标的能力、素质和影响。在规模领导力的概念中，董事长的领导力和普通工人的领导力性质是一样的。

　　发展规模领导力在今天变得如此重要，其原因在于市场环境要求整个企业的不同层级都要有创新精神，而不仅限于最高管理层。不同层级的领导力正在成为企业成功的关键要素。

　　因此，当创维的发展不再寄托在某一个强势人物的身上时，创维便成为不朽。