全面效率管理
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全面效率管理是以组织效率提升为核心，以全员参与为基础，以决策质量、运作方法、平台工具、成本质量、组织氛围等方面为主要改进点，通过自上而下和自下而上的运作方式，使全员持续发现和分析日常工作中存在的效率问题，制定并实施改进措施，使各级组织从注重规模化扩张的粗放化管理向注重组织效率的精细化管理转变，努力促进公司整体效率的提升。
全面效率管理则是以组织效率为核心，效率问题是所有管理活动的出发点和归宿，通过研究组织流程、决策、指挥、监督、协调以及人员、工具等多方面的因素，全面监控任务进展，使任务效率达到最佳。
组织的高效率来自于很多方面，有效的组织结构、明确的制度、科学的规划、团队的良好协作、先进的预测技术、正确的决策系统以及敏锐的反馈系统等都会对组织的效率形成关键性的影响。
对效率的测量是开展效率提升工作最重要的一步，从整个公司层面来看，可以通过人均销售额或者人均利润来反映公司整体的效率，但是对于不同业务部门，则并没有这么简单，效率标准往往和具体业务直接相关，这可能需要各业务领域的员工及专家们一起讨论制定。标准的确立，即是效率衡量的依据，也是效率改进的方向。
另外，全面效率管理的全面性体现在全过程、全员以及全要素这几个方面。
原则一：以组织效率提升为核心。对于华为，全体员工是公司最庞大和宝贵的财富。如何充分发挥这些财富的作用，是公司最重大的一个课题，是各级组织急需解决的问题。在发挥每个人才的作用时，要从各级组织的整体效率出发，而不是仅仅研究或提升各个体的具体效率，只有组织效率的提升才是符合公司整体利益的。
原则二：领导的作用。领导者决定了推行全面效率管理的成败。各级领导者只有树立起正确的组织效率提升观念，才会努力改善精细化人力资源管理，积极探索本组织的人均效率和组织效率提升的方法；消除员工的恐惧心理或惯性心理，创建宽松良好的环境氛围，调动全员积极参与；设立具有挑战性的目标，培训并指导员工，认真分析和采纳员工的建议，制定改进措施，推动实施；及时鼓舞、激励员工的贡献，使整个组织建立起良性的效率提升循环。
原则三：全员参与。全员参与决定了全面效率管理推行的广度和深度。人员是各级组织的根本，只有全员的参与，才能充分发挥每位员工的聪明才智，减少管理者和员工之间因信息不对称而可能带来的负面影响，真正发现每个潜在的改进机会，并努力实施改进。
每位员工是组织效率提升的责任主体和执行主体。首先每位员工应从实际工作出发，积极寻求机会加强个人工作技能、知识和经验提升，并在团队中互相分享。其次，消除惯性和被动思维，善于发问，积极主动发现日常工作中存在的效率改进机会，及时反馈有效的改进思路或措施，并承担组织所制定的具体改进措施和目标。 原则四：简单易行的过程方法。将全面效率管理的相关资源和活动作为过程来管理，可以更高效地达成预期的目的。在具体方法的选择上，可考虑和员工的日常工作结合起来，同时要求简单易行，便于全员推广使用；方法确定以后，要界定清楚方法过程的步骤、活动、流程、控制措施以及培训需求等，以使每个组织都能够按照预期来执行。
考虑到全面效率管理和全面质量管理类似，在全面效率管理上，我们可以充分借鉴质量管理的一些方法，比如QCC、六西格码等。QCC在公司推行多年，有良好的群众基础，而且简单易行。
原则五：系统管理的原则。华为目前充分运用各种端到端的流程和相应的Team，这些流程组成一个一个的系统，而各业务或功能部门组成另外一个一个的系统。只有认真识别、理解并管理一个由相互联系的诸多过程所组成的系统，才有助于减少交叉职能部门之间的障碍，切实提高整体组织的效率，而不是单独某个环节的效率。首先通过识别或展开相关过程来界定一个系统；然后充分理解系统内各相关过程的内在联系及影响度，其次要将组织的总体目标和各过程的目标关联起来，并对各过程的有效性进行广泛的评审，才可以了解影响效率的根本原因，并实施改进。
原则六：持续改进。持续改进是一个组织永恒的目标，只有持续改进，才能使组织效率不断得到优化，如果采取运动战，则过一段时间后，又会陷入到效率低下的泥坑。
首先应将组织效率的持续改进作为每位员工的目标；不断地向每位员工提供有关持续改进的思想、方法和工具的教育和培训；周期性地按照“卓越”的准则进行评价，以识别组织中具有改进潜力的区域；制定持续改进的目标、措施，并认真跟踪改进效果；同时应大力鼓励预防性的活动，及时向全体员工提供持续的机会和激励。
- 全员参与提升组织效率——全面效率管理之初探[J].《华为人》,2006 - 181 期
