全面培训绩效管理

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全面培训绩效管理（TTPM-Total Training Performance Management）

　　目前培训行业有一个被共同关注的难点：培训绩效到底该如何呈现。因为培训毕竟是一种软性服务，它的成果无法以直观可见的方式展露出来，进行量化评估，所以，很多人对于培训效果，总是持怀疑态度。实际上，如果片面追求“培训效果”到底如何，很可能犯了一个严重的错误，因为培训本身的价值、也就是它的绩效，是蕴藏在培训过程中的互动与分享。忽视培训过程的管控，片面地追逐所谓的培训效果，只会让培训陷入更加矛盾和尴尬的境地。我们应该以过程管控的方式来达到培训的绩效（而非效果），为此，在企业内导入全面培训管理绩效体系，已成当务之急。

　　培训绩效应该从两类指标来考量：1、培训质量：不但包括培训结果的质量，更应包括整个培训服务过程的管控质量；2、客户满意度：这是一个相互评估的过程，既有费效比、受训企业的满意度、受训人员的满意度等，也包括培训供应商的满意度、导师满意度以及服务人员的满意度。

　　为了达到这两类指标，在培训方面建立和引入全面培训绩效管理体系是关键。可以这样来描述TTPM的精髓：全面培训绩效管理，指一个培训的管理是建立在通过整合人员、工具和培训流程，而使顾客不断满意的基础之上的。这意味着受训公司和培训企业都必须不断改善流程、不断提高沟通效率，从而保证培训资金的投入，能够创造更高绩效。

　　核心模块一：系统流程管控

　　培训绩效管理是一个典型的过程化管理，必须依托在对系统流程进行管控的基础上。按照时间顺序，整个培训可分成三个部分：从资讯搜集到合同签定为培训前阶段，合同签定到培训完毕为培训中阶段，培训完毕后的服务提供时期为培训后阶段。根据这三个阶段，可以将培训流程分解为三个系统：

　　——培训前资质甄选系统：在培训展开之前，应该有一个资质甄选与评估过程。主要针对的是两类群体：

　　一是针对合作伙伴，主要是培训供应商进行资质评估。目前来说，很多企业的培训部门只是一个简单的信息搜集与中介部门，还没有真正起到“供应商”管理的职能。实际上，企业的培训部门首先应该是一个培训供应管理部门，搜集各种培训行业以及培训公司的信息，然后根据公司的规模、目标、预算、发展阶段等，选择在知名度和实力上相对比较接近的准合作伙伴，然后再进行询价和进一步的沟通。但是，在执行这一作业时，切忌不分青红皂白，找一大堆培训公司过来比价，然后在一旁幸灾乐祸地看他们相互压价。这样做，到最后可能留下来的是那些在师资和服务上都没有太大优势、只能靠价格取胜的培训公司，看上去成本很低，实际上费效比极不划算。

　　目前，由于培训公司的资质还没有成型的法律法规进行规范，进入培训行业的门槛又非常低，所以在社会有很多“无师资、无课程体系、无服务流程”的“三无培训公司”，如果对于这样的公司没有进行必要的甄别，很可能会让企业得不偿失。

　　二是针对受训人员，进行学习资质评估。不是所有的人都适合同一种培训，也不是所有的培训都适合同一个人，更不是所有人都有学习和培训方面的主动意愿。所以，在正式培训展开前，应该对自己的受训人员进行有关资质方面的评估，看一看到底哪些人愿意主动受训，哪些人有何种培训方面的需求，哪些人适合什么样的培训，只有这样，才能因症施药、因材施教，取得更好的培训绩效。

　　——培训中执行系统：当合作协议签定之后，就进入到培训前调研以及培训执行阶段。在这一阶段，所有的猜忌或隐瞒都是有可能影响到培训绩效的。很多企业认为，既然我已经花钱把培训公司请来了，那怎么干就是你的事情了。甚至有的企业还会有意冷眼旁观，看你培训公司和导师到底怎么折腾。问题是，如果你不去开诚布公地和培训公司、培训导师沟通，如果你不提供本企业最真实的第一手材料，那导师和培训公司有如何来做到“有实际效果的培训”呢？培训的绩效又何从体现呢？作为企业，你可以质疑培训公司和培训导师的资质，但那是上个系统应该完成的工作。一旦签下合同，就应该是进入开放的沟通状态。企业里的培训管理人员应该为高效沟通创造良好的条件，将应该提供的资讯及时、全面地传递给培训公司以及培训导师，这样才能有助于课程的设计。

　　在具体的培训执行、也就是课堂上，企业里的培训管理人员最好派人做现场跟进。培训正式展开前，可以先上台去，介绍本培训项目的背景、目标、培训供应商以及导师，消除受训人员的心理障碍，使培训课堂的气氛一直处于可控的状态。

　　——培训后增值服务系统：为了将课堂培训的效果延续下去，应该在培训执行后进行一些有关增值服务方面的工作，才能真正做到学以致用。常规说来，常见的培训增值服务有作业布置与点评、现场分析会、专家会诊、附送培训时段等。企业有权力提出增值服务方面的需求，当然，培训公司也有权力对自己的收益进行讨价还价。

核心模块二：巧妙运用各种工具

　　维系培训绩效的工具主要有两类，一类是上述流程系统中涉及的控制工具，一类是培训过程中应用到的教学工具。

在系统流程管控过程中涉及的常用工具主要有：

■ 培训需求调查表

■ 培训内容设计调查表

■ 抽样调查分析表

■ 培训现场管控一览表

■ 人员签到考勤表

■ 课后效果调查表

■ 培训绩效基准评价

■ 培训绩效分析报告（有时可用到鱼骨图）等等

而在培训过程中常用的教学工具有：

■ 讲义（或教材）

■ 案例及阅读材料

■ 培训现场教具（包括白板、白板笔、投影仪或幻灯机、大白纸及白纸架、草稿纸、名牌）等等

企业和培训公司可以在前期充分沟通的基础上，灵活对各种工具进行组合。需要秉承的原则是：工具始终是死的，但我们应该好好地用活它，一方面不要为应用而应用，把原本比较简单的培训作业弄得形式感十足，浪费时间和精力；另一方面，也不能一切因陋就简，把原本应该控制住的细节放松，造成培训绩效失控。

核心模块三：以客户为核心

　　在培训过程中，到底谁是客户？

　　很多企业的培训管理人员有一种很不正常的“老大本位”心态，他们总是认为：咱花钱请培训公司做培训，我就是你的客户，客户就是上帝，你得听我的。所以，在与培训公司合作的过程中，动辄颐指气使，甚至否认培训公司的专业性，导致双方的沟通一再出现问题。其实，如果培训做不好，损失最大的还是企业自己，因为花费的钱、花费的时间以及由此而带来的无形损失，都是由企业自己来承担的。所以，培训方也好，受训方也罢，双方应该是相互提供价值、互为客户的。为了尽可能达到绩优培训效果，以下几条原则是必须遵循的：

　　1、在沟通与合作的基础上，注重质量、关心客户。也就是说，企业在关心自己的培训效果的同时，应该将培训公司当成自己的客户，考虑如何通过高质量的沟通，为其提供准确、完整的第一手信息，便于培训公司展开更恰当、更精确的培训作业；而培训公司更应将企业当成自己必须竭尽全力服务好的客户，透过持续的沟通获取企业真实的状况，并设计和执行相应的培训作业。

　　2、建立客户援助中心。培训绩效之所以很难评估，更难以应用到实践中去，是因为在企业与培训公司之间，缺乏一个有效的转化接口。毕竟，短短的课堂培训只能够为客户提供一个大体的努力方向，至于要怎么走，分成几个步骤实施，到底有可能会遇到哪些困难，其实还无法预料。如果培训公司和受训企业共同出资出人，建立起一个帮助企业进行知识转换的“客户援助中心”的话，培训绩效将得到最大程度的呈现。尤其是对于那些有常年培训规划、每年有能力划拨固定费用进行培训实施的企业来说，建立由培训公司和本企业培训管理人员共同组成的“客户援助中心”，持续地进行有关课程、导师、服务方面的沟通，让彼此之间的合作由陌生到熟悉，由生硬到默契，既可节约成本，又可最大限度地提升培训绩效。

　　3、互动价值，互为客户。

核心模块四：管理者的作用

　　目标与绩效的达成，管理者责任最大。为此，为了保证培训的高质高效，就必须充分发挥管理者的作用。

　　对于受训企业来说，首当其冲的是招聘一名合格的培训经理，因为只有他才能承担前面所说的培训供应商资质甄选、持续沟通、建立互为客户的价值分享等责任，并保证培训绩效。很可惜，目前大多数企业的培训经理都是不合格的，要么对培训的理解还处于非常浅薄的授课、演讲等层面，要么根本就不知道如何根据受训者的需求，对培训进行规划管理。所以，这样的培训经理对于培训绩效的管理，又何从谈起呢？有人说，现在的培训市场已经和很多其他市场一样，处于混乱的价格战状态。这种混乱的价格战严格追究起来，其始作俑者就是大批不合格的培训经理造成的。对于他们来说，既不知道如何对培训供应商、导师等作资质考核，又不肯学习参考别人的意见，刚和培训公司接触就摆出一副“我什么都知道，你别想骗我钱”的嘴脸，动辄用这家培训公司的报价和方案去压另外一家培训公司，然后在旁边看培训公司们打价格战。最后选择的，往往是价格最低的那家公司。如果运气好培训效果不错，那是他的功劳，他可以拿来向老板邀功：看，我为公司节约了多少多少成本；如果培训效果不好也有话说：这么低的价，也就只能请到这种级别的老师了——他也就不必因此而承担责任了。

　　更有甚者，有些培训经理经常把培训公司当成免费的劳动力。领导要他写一份培训规划，很简单了，他根本不用自己动手，几个电话过去，马上就有一大堆的培训公司把方案提交过来。不用自己动手动脑，便可心安理得地将任务交差。至于是不是要给培训公司一个交代——开玩笑，有几个企业会在接到方案后，好不好都给培训公司一个交代的？

　　不合格的企业培训经理，势必严重破坏培训行业的行规，并从侧面促成一大批不负责任、动辄打价格战的低素质培训公司。

　　而对于培训公司来说，首当其冲的任务则是培养一名合格的项目经理。一名合格的项目服务经理，不但可以保证培训绩效，而且可以为公司带来源源不断的生意。可惜，和企业的培训经理一样，目前培训公司里同样充斥了大批并不合格、不具备良好培训从业素养的项目经理。对于这群人来说，能不能把合同签下来，才是最重要的事情。至于导师素质、服务质量，那是后话，慢慢再说吧。所以，不负责任胡乱承诺者有之，抄袭课程方案者有之，编造导师背景者有之……更有甚者，有的项目经理为了拿下定单，经常向企业里的培训经理暗示各种包括回扣、提成在内的附加利益，严重地败坏了行业风气。

　　不合格的培训公司项目经理，已经在严重地破坏培训行业的形象和风气，也从侧面滋生企业腐败、养肥企业蛀虫。

　　最后，为了保证培训的进程与绩效，高层管理者的支持是必不可少的。高层管理者除了在培训资金预算、时间上应给予支持以外，更应该在态度和意识上加以引导。因为高层管理者往往是整个企业的核心与灵魂，你的举措、你的表态往往影响整个事件在企业内部的推行。如果高层管理者能够在适当的时候作出参与培训、不断学习提升的表率，相信在企业内部很快就能形成主动学习、尊重知识的风气，既保证培训绩效，又能为将来建立学习型组织打下坚实的基础。

核心模块五：受训者的参与

　　受训者是培训作业的接受主体，也是培训绩效的评估者与受益者，失去受训者参与的培训，还是我们期望中的高绩效培训吗？

　　受训者不仅仅是培训课堂上的参与者，也应是整个培训过程的主动参与者——而非在培训经理将一切准备好后再被动接受。受训者的参与主要体现在三个阶段：

　　培训前参与：受训者的参与，在正式培训前其实就应该加以体现了。比如，他们到底希望得到什么样的培训？培训的课题、导师应该是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？企业的培训经理应该在培训前就对这些资讯加以了解，否则，你拿什么去和培训公司沟通，又怎么可能提升员工学习的积极性和自主性呢？

　　培训中参与：培训与授课、演讲最大的不同，就在于培训为所有受训者提供了一个高效的互动沟通平台。根据数据统计，如果在培训过程中，受训者只是被动的接受，那么，课堂中传授的知识将在一个星期后还剩下20%，一个月后，基本上完全忘记，更别谈什么实际应用。如果培训过程中受训者有主动的参与，分享成功的经验和失败的教训，那么，一个星期后培训知识点的回忆率依然可以达到60%以上，一个月后，知识点的回忆率可以保留到40%，而且在实践工作中的应用率可以达到30%以上。所以说，培训中受训者的参与度同样是培训绩效的关键要素之一。导师、培训供应商的项目经理、受训企业培训经理，都有责任和义务为受训者的互动参与创造条件。比如，设计游戏和角色扮演类的互动，准备奖品，安排茶点时间，鼓励自由发问等等，都是鼓励参与的好方式。

　　培训后参与：应该鼓励受训者在培训后表达自己的感受。一般培训公司都会在培训完毕后当场请大家填写满意度调查表，这是一种鼓励参与的方式。但是，当时的感受固然重要，此后的回味和应用更为重要。培训结束后一个星期内，如果有可能的话，培训公司应该对企业受训者代表进行电话访谈，请他谈一谈有关知识回味和应用的问题。然后，再给受训企业提交有关后阶段增值服务或延伸服务的建议，以满足受训者进一步参与的积极性。

　　在很多企业看来，培训是一种投入——不管现在有多少人在反复强调培训是一种投资——都无法改变培训方面必须是真金白银地支出的现实。投入也好，投资也罢，没有哪家企业愿意自己真金白银拿出去，却无法获得应有的收益。也就是说，培训一定得仔细考量“绩效”问题。可是，当我们把视线投向目前培训绩效管理的现实时，情况却不是那么令人乐观。一方面，培训的必要性以及作用现在已经很少人质疑了，可是另一方面，对于培训项目选择、培训合作伙伴选择、培训过程控制以及培训后的效果评估，却很少有人加以真正意义上的关注。以至于目前培训行业高速发展的同时，却引发了越来越多对于培训绩效方面的非议。

　　企业的培训绩效管理是一项全面的系统工程。要取得好的绩效，就必须在展开培训有关作业时，始终贯彻全面质量管理思想，在企业内导入“全面培训绩效管理”（TTPM）体系，以保证企业在投入（或投资）培训的时候，能够获得满意的收益。