領導風格

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領導風格(Leadership Styles)

　　企業領導風格一般指習慣化的領導方式所表現出的種種特點。習慣化的領導方式是在長期的個人經歷、領導實踐中逐步形成的，併在領導實踐中自覺或不自覺地穩定起作用，具有較強的個性化色彩。每一位領導者都有其與工作環境、經歷和個性相聯繫的與其他領導者相區別的風格。領導風格研究的理論價值和實踐意義在於它更能反映現實的領導活動，解釋領導有效性的差異。

　　企業工作動機是指對工作意義的認識以及體現在行為上的投入。1998年Vries和Roe用任務導向和關係導向作為領導風格研究領導行為中工作動機和工作滿意之間的關係。他們發現，關係導向總是與工作滿意度相關，但任務導向未必如此。他們引入下級對監督的需要作為干涉變數，找出了任務導向與工作動機和工作滿意之間的關係：當下級對監督高需要時，任務導向的領導風格將對下級的工作動機和工作滿意產生積極的影響，但是當下級對監督低需要時，任務導向的領導風格將對工作滿意和工作動機產生消極影響。"Cries的研究認為影響下級對監督的需要因素主要有：下級的經驗、任務的結構化程度、滿足個體需要的條件、明確的目標等。後來的研究也表明領導者行為與下級工作動機高度相關，如領導者對下級的期望、關註與支持。因此，企業領導者要根據下屬對監督的不同需要選擇適宜的領導風格，才能提升員工滿意度，充分調動工作積極性，最終實現預期目標。

　　1.影響力

　　在現代企業中，領導者承擔著越來越多的角色：

• 外交家:平衡外界環境，協調與其他組織的關係，爭取獲得最佳支持和最大資源。
• 傳教士:宣傳企業文化、理念和目標，解釋組織的目的，做什麼和為什麼要做。
• 調解人:統一不同意見，化解組織衝突。
• 觀察家:瞭解環境變化和趨勢，洞察組織文化、結構、運作、成員的細微變化，形成理念，加以引導。
• 教師:訓練群體成員遵照組織目標、規則，並不斷提高群體成員的能力、素質，以適應組織發展需求。

　　這些角色無不需要領導者與群體成員產生互動，而互動的結果並非取決於職權等級關係，領導者的影響力是其中的關鍵。

　　如果說傳統意義的領導主要依靠權力，那麼現在的領導則更多的是靠其內在的影響力。一個好的領導者不是指身居何等高位，而是指擁有一大批追隨和擁護者，並且使組織、群體取得良好績效的人。

　　公正、信念、毅力、進取精神等優秀的人格品質，也會極大地提升領導者的個人魅力，擴大其追隨隊伍。領導者的個人價值觀會吸引具有同類價值取向的人凝聚於組織，增加對組織的認同感和歸屬感。同時，領導者的人格和價值觀還會潛移默化地影響組織成員，成為組織預設的行為標準。良好的溝通能力是影響力的橋梁和翅膀。在準確傳達領導者意見、要求、決策的同時，也廣泛傳播了領導者的影響力。領導者與組織成員平等交流、協商、顯示合作意願，共同開創前景，將增強組織成員的參與感、認同感和領導的持續影響力。

　　2.包容心

　　“明君兼聽，暗君偏信”，這句出自魏徵的歷史名言，簡潔有力地道出英明與昏庸領導者的差別。從歷史上看，每次改朝換代，多半都是出現了一個“昏君”，其特質之一就是偏信小人，使欺上瞞下、阿諛奉承、殘害忠良的姦人得寵，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。每位“昏君”也都讀過歷史，也知道以前的朝代是怎麼滅亡的，偏偏自己還是陷了進去。可見這樣一個看似簡單的道理，卻是知易行難。

　　領導者應廣納諫言，但為什麼會偏信呢?關鍵在於是否有一顆“寬闊的心”，接納不同意見，包容相異的想法。喜歡聽好話、樂於聽到與自己一致的見解，是人．性中的一項弱點，使人容易迷失方向。英明的領導者，懂得剋服這一弱點，因此即使聽到他人說出不利於自己期待的想法，也願意專註傾聽，先瞭解對方的意思，就算最後還是不同意，也並不會因此怪罪對方，或對他產生反感。相反的，昏庸的領導者就完全是不同的表現，他們聽到不樂於聽的話，便封閉起自己的心，並從負面的角度對待，輕則露出不耐煩的表情，重則責怪對方、反擊辯駁，此後自然沒有人願意在他面前表示意見。

　　3.學習能力

　　500多年前，英國學者培根就做出了“知識就是力量”的論斷。但是，就知識的重要性，學習的緊迫感而言，歷史上的任何時期都沒有今天創建“學習型組織”這樣來得突出。但創建“學習型組織”不是一件容易的事，而是否具備一位“學習型領導”是決定其成敗的關鍵因素。

　　美國的GE公司取得今天這樣的成功，與它曾擁有一個“全球第一CEO”韋爾奇是分不開的。而韋爾奇之所以能成為“全球第一CEO”和“企業界一代宗師”又是與他一直強調GE是一個無邊界的學習型組織、一直以全球的公司為師分不開的。在他的影響下，GE每一個經理人無時無刻不在自覺地精心雕刻自己，從專業知識到職業技能，從管理手段到說話方式，從畫好每一張表格到接好每一個電話，寫好每一個E-mail，目的都是為了隨時能夠接受更高的挑戰。

　　韋爾奇就任GE總裁之後，對幾乎所有的部門都削減了成本，惟獨對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美元，改善原有的教學設備。韋爾奇每月都到克羅頓為公司領導上課，主持辯論。克羅頓的課程直接與公司的戰略重點聯繫，經理人員可以從那裡尋求到解開困擾他們問題的鑰匙。這個培訓中心為GE的高層主管和接受訓練的基層主管之間提供了一個開放的溝通渠道，激發出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創意，從而消除部門間官僚主義的行為。

　　根據戈爾曼的研究，一共存在六種領導風格，每一種領導風格都源於情商的不同組成部分。掌握了四種或者更多領導風格的領導人——尤其是遠見型、民主型、關係型以及教練型領導風格——往往會營造出最好的工作氛圍並取得最好的績效。

　　1.遠見型

　　遠見型領導動員大家為了一個共同的想法而努力。同時，對每個個體採用什麼手段來實現該目標往往會留出充分的餘地。

　　情商基礎：自信、移情能力、改變激勵方式。

　　適用情形：幾乎所有的商業情形。

　　不適用情形：有個別情況下不宜使用，比如當與一個領導人在一起工作的是一個由各種專家組成的團隊時，或者是一些比他更有經驗的同事時。

　　2.關係型

　　這種領導風格以人為中心，關係型領導人努力在員工之間營造一種和諧的氛圍。

　　情商基礎：移情能力、建立人際關係、溝通。

　　適用情形：是一種不受時間約束的好方法。下列情況下尤其應該使用，例如：須要努力建立和諧的團隊氛圍、增強團隊士氣、改善員工之間的交流，以及恢復大家之間的信任等。

　　不適用的情形：它不宜單獨使用。由於這種領導風格千篇一律地對員工進行表揚，所以它可能會給那些績效較差的員工提供錯誤的導向，可能會感覺到在這個組織之中平凡是可以容忍的。它應該與遠見型風格結合使用。

　　3.民主型

　　這種領導方式通過大家的參與而達成一致意見。

　　情商基礎：協調合作、團隊領導、溝通。

　　適用情形：當一個領導人對組織發展的最佳方向不明確，且須要聽取一些能幹的員工的意見，甚至需要他們的指導時。即使已經有了很好的願景，運用民主型領導風格，也可以從員工中得到一些新的思想來幫助實施這個願景。

　　不適用的情形：這種領導風格最讓人頭疼的一個問題就是它會導致無數的會議，很難讓大家達成一致意見，所以在危機時刻不應使用。

　　4.教練型

　　教練型領導發展人才以備將來之需。他會幫助員工們確定自身的優點和弱點，並且將這些與他們的個人志向和職業上的進取心聯繫起來。教練型領導非常擅長給大家分配任務，為了給員工提供長期學習的機會，往往不惜忍受短期的失敗。

　　情商基礎：發展別人、移情能力、自我意識。

　　適用情形：當人們“做好準備”時，這種領導風格最有效。比如，當員工已經知道了自己的弱點並且希望提高自己的績效時，員工意識到須要培養新的能力以進行自我提高時。

　　不適用的情形：當員工拒絕學習或者拒絕改變自己的工作方式時。

　　5.示範型

　　示範型領導人會樹立極高的績效標準並且自己會帶頭做榜樣。這種領導人在做事情時總是強迫自己又快又好，而且他們還要求周圍的每一個人也能夠像他們一樣。

　　情商基礎：責任心、成就動機、開創精神。

　　適用情形：當一個組織所有員工都能夠進行自我激勵並且具有很強的能力，而且幾乎不需要任何指導或者協調時，這種領導方式往往能夠發揮極大的功效。

　　不適用的情形：像其他領導風格一樣，不應單獨使用。示範型領導人對完美的過度要求會使很多員工有被壓垮的感覺。

　　6.命令型

　　命令型的領導需要別人的立即服從。

　　情商基礎：成就動機、開創精神、自我控制。

　　適用情形：在採用命令型領導風格時必須謹慎，只有在絕對需要的情況下才可以使用，諸如一個組織正處於轉型期或者敵意接管正在迫近時。

　　不適用的情形：如果一個領導人在危機已經過去之後，還僅僅依賴於命令型領導風格或者繼續使用這種風格，就會導致對員工士氣以及員工感受的漠視，而這帶來的長期影響將是毀滅性的。

　　四種領導風格具體如下：

　　①支持型領導（Supportive leadship）：他們員工福利和個人需求極為關心。其領導行為是開放的、友善的和平易近人的，領導者能夠創造一種團隊氛圍，對下屬平等相待。

　　②指導型領導（Directive leadship）：他們非常精確詳細地告訴下屬他希望下屬做什麼。其領導行為包括制定計劃、指定工作進度表、建立績效目標和作業標準以及嚴肅規章制度。

　　③參與型領導（Participative leadship）：他們能夠與下屬一起進行決策。其領導行為包括向下屬徵詢意見和建議，鼓勵下屬參與決策，鼓勵集體決策和書面建議。

　　④成就導向型領導（Achievement-oriented leadship）：他們能夠為下屬確立清晰明確的具有挑戰性的目標。其領導行為的特點是強調超越目前水平的、高質量的績效和成就。這種類型的領導者同樣也對下屬充滿信任，並幫助他們瞭解如何去實現目標。

　　在路徑-目標理論中，以上類型的領導風格並不具有根深蒂固的個性性質。它們只是行為類型的反映，領導者可以根據具體的情境來選擇合適的領導風格。